Control de Gestión con Balance Scorecard

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Control de Gestión con Balance Scorecard

  1. 1. CONTROL DE GESTIÓN: EL BALANCED SCORECARD Prof. Félix Aguado
  2. 2. El concepto de control Modelos de control de gestión El control de gestión y la estrategia El sistema de control de gestión La función y el perfil del controller Esquema
  3. 3. Las estructuras organizativas Los centros de responsabilidad La planificación presupuestaria Control y seguimiento de presupuestos Los sistemas de información Esquema (II)
  4. 4. Nuevas tendencias en el control de gestión Los Cuadros de Mando tradicionales El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) Conclusiones Esquema (III)
  5. 5. “ Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia” El concepto de control
  6. 6. El control un proceso continuo y dinámico Debe estar alineado con la estrategia empresarial Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua El concepto de control
  7. 7. CONTROL FAMILIAR: Modelos de control de gestión Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal En un entorno estable y/o local Con una estructura normalmente funcional y centralizada
  8. 8. CONTROL BUROCRÁTICO: Modelos de control de gestión Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal En un entorno estable y/o local Con una estructura centralizada
  9. 9. CONTROL POR RESULTADOS: Modelos de control de gestión Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal En un entorno competitivo internacional Con una estructura descentralizada
  10. 10. CONTROL AD HOC: Modelos de control de gestión Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal En un entorno competitivo y/o internacional Con una estructura descentralizada
  11. 11. Modelos de control de gestión CONTROL FAMILIAR CONTROL POR RESULTADOS CONTROL BUROCRÁTICO
  12. 12. El control de gestión debe ser alineado con la estrategia empresarial El control de gestión y la estrategia La definición de objetivos debe ser el elemento unificador La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el BALANCED SCORECARD
  13. 13. El control de gestión y la estrategia Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la empresa Ejecución de la estrategia Estudio del entorno
  14. 14. El sistema de control de gestión SISTEMA DE PLANIFICACIÓN : planificación estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo) SISTEMA DE INFORMACIÓN : definición de la información necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y evaluarán ORGANIZACIÓN : el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la más adecuada para implementar la estrategia CULTURA : adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura
  15. 15. El sistema de control de gestión RESULTADOS REALES = RESULTADOS PREVISTOS Análisis de desviaciones Medidas correctoras O RESULTADOS REALES = RESULTADOS NO PREVISTOS FINES del Sistema de Control: INFORMAR, EVALUAR, MOTIVAR, COORDINAR
  16. 16. La función y el perfil del Controller Debe proporcionar la información que los demás directivos necesitan para gestionar y tomar decisiones Debe coordinar la planificación y la presupuestación, aunque él no sea el responsable de la misma Debe asegurar la utilización del sistema de información de gestión de forma continua y adecuada Debe controlar los resultados y aconsejar posibles medidas correctoras
  17. 17. La función y el perfil del Controller
  18. 18. La función y el perfil del Controller Persona amable, extrovertida y empática Gran nivel de conocimiento de su empresa y del sector Capacidad de síntesis y de análisis Buen conocimiento del sistema de información y de las técnicas de gestión Espíritu inquieto y constructivo Tolerante, con mucha mano izquierda, sin ambición de poder
  19. 19. La función y el perfil del Controller Dtor. General Controller Dtor. Financiero Dtor. Producción Dtor. Comercial Dtor . ....
  20. 20. Las estructuras organizativas ¿Centralizar vs. descentralizar? Cuatro estructuras organizativas básicas: <ul><li>ESTRUCTURA FUNCIONAL : </li></ul><ul><li>La función es el eje del organigrama </li></ul><ul><li>Empresas con pocos productos y mercados </li></ul><ul><li>- Control burocrático. La evaluación es poco importante </li></ul><ul><li>- Indicadores de control: cuantitativos de eficacia </li></ul><ul><li>- Medición habitual de resultados </li></ul><ul><li>- En la planificación: asignación de recursos a cada dpto. </li></ul>
  21. 21. Las estructuras organizativas <ul><li>ESTRUCTURA DIVISIONAL : </li></ul><ul><li>Los negocios, productos y mercados componen el organigrama </li></ul><ul><li>Cada director de división es un director general </li></ul><ul><li>- Predominio del control por resultados </li></ul><ul><li>- Indicadores de control cuantitativos de eficacia </li></ul><ul><li>- La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división </li></ul><ul><li>Importante la evaluación de cada área y su responsable </li></ul>
  22. 22. Las estructuras organizativas <ul><li>ESTRUCTURA MATRICIAL : </li></ul><ul><li>- En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando </li></ul><ul><li>- Control burocrático y control por resultados </li></ul><ul><li>- Indicadores de control cuantitativos y cualitativos </li></ul><ul><li>Medición no sólo de los resultados financieros </li></ul><ul><li>El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...) </li></ul><ul><li>Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas </li></ul>
  23. 23. Las estructuras organizativas <ul><li>HOLDING : </li></ul><ul><li>- Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado </li></ul><ul><li>El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos </li></ul><ul><li>Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas </li></ul>
  24. 24. Los centros de responsabilidad Importante: Definir los centros de responsabilidad Centro de Ingresos : Controla los i ngresos Centro de Costes : Controla los c ostes operativos, c omprometidos y d istribuidos Centro de Beneficios : Controla los i ngresos y c ostes de los centros anteriores Centro de Inversión : Como centro de beneficios más control de i nversión a largo plazo
  25. 25. La Planificación Presupuestaria Tres Tipos de Planificación: <ul><li>Planificación Estratégica : </li></ul><ul><li>Para más de un año </li></ul><ul><li>La realiza la Alta Dirección </li></ul><ul><li>Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos) </li></ul><ul><li>La información manejada es externa e interna </li></ul><ul><li>El control es estratégico </li></ul><ul><li>Con una formalización baja </li></ul>
  26. 26. La Planificación Presupuestaria <ul><li>Planificación Presupuestaria : </li></ul><ul><li>Para un año </li></ul><ul><li>La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos </li></ul><ul><li>Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos) </li></ul><ul><li>La información manejada es principalmente interna </li></ul><ul><li>El control es presupuestario </li></ul><ul><li>Con una formalización alta </li></ul>
  27. 27. La Planificación Presupuestaria <ul><li>Planificación Operativa : </li></ul><ul><li>Puede ser mensual, semanal o diaria </li></ul><ul><li>La realizan los departamentos y el staff operativo </li></ul><ul><li>Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos </li></ul><ul><li>La información manejada es interna </li></ul><ul><li>El control es operativo </li></ul><ul><li>Con una formalización muy alta </li></ul>
  28. 28. La Planificación Presupuestaria PRESUPUESTO Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empres a. Es una herramienta de cuantificación , homogeneización y seguimiento de todos los objetivos
  29. 29. La Planificación Presupuestaria En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos
  30. 30. La Planificación Presupuestaria PARTES DEL PRESUPUESTO: P pto . Ventas P pto . Compras P pto . Producción P pto . Gastos Generales P p to . Operativo
  31. 31. La Planificación Presupuestaria Ppto . Operativo P pto. Inversión y Finan z . Pp to . Tesorería Pp to . del Ejercicio BALANCE PREVISIONAL CTA. DE RDOS. PREVISIONAL
  32. 32. Control y Seguimiento Presupuestos EL CICLO PRESUPUESTARIO: El presupuesto s e elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/ o bottom-up , hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuest ado s
  33. 33. Los sistemas de información Cada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa , para la toma de decisiones y el logro de los objetivos La información obtenida debe ser pertinente y adecuada La información debe ser retrospectiva y prospectiva El sistema de información debe ser acorde con la estrategia El sistema de información debe estar centralizado El sistema de información puede externalizarse si no es “core business” El controller es el superusuario del sistema de información
  34. 34. Los sistemas de información ESTRUCTURA BÁSICA DE UN S.I. ACTUAL:
  35. 35. Nuevas tendencias en el control ENTORNO = INCERTIDUMBRE La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión UNA ADECUADA INFORMACIÓN DISMINUYE LA INCERTIDUMBRE
  36. 36. Nuevas tendencias en el control FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: Informar Valorar la gestión Asignación de responsabilidades Motivación del personal Apoyo a la planificación Coordinación de departamentos
  37. 37. Los Cuadros de Mando Tradicionales UTILIZADOS EN UN ENTORNO DE CONTROL DE RESULTADOS INCONVENIENTES: Controla n sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos Visión parcial de cada área , no ofrece n una imagen completa de la empresa No tiene n en cuenta ni a los clientes ni al entorno Se centra n demasiado en indicadores financieros Utilizado s negativamente, como elementos controlador es y sancionador es
  38. 38. El Cuadro de Mando Integral FILOSOFÍA Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plaz o Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios empresariales Establecer responsabilidades y evaluarlas
  39. 39. El Cuadro de Mando Integral COMPONENTES “ MISIÓN“ Y “VISIÓN” DE LA EMPRESA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA OBJETIVOS MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES Y PROCESOS INDICADORES DE GESTIÓN EMISORES / USUARIOS DE LA INFORMACIÓN
  40. 40. El Cuadro de Mando Integral INDICADORES DE GESTIÓN Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Tipos: Características: Precisos y relevantes Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua
  41. 41. El Cuadro de Mando Integral ESQUEMA
  42. 42. El Cuadro de Mando Integral DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN C.M.I. Responsabilidad del CONTROLLER , con el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN y la participación de los MANDOS INTERMEDIOS Deben hacerse un ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO de las variables a controlar Es una herramienta de APRENDIZAJE, EVALUACIÓN, PROMOCIÓN y CAMBIO Debe ser soportado por el S.I. de la empresa Debe transmitir la ESTRATEGIA a todos los niveles de la organización, con diferentes PERFILES de USUARIO
  43. 43. Conclusiones DEFINICIÓN DE C.M.I.: “ Soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar la toma de decisiones oportuna y alineada con la estrategia, conociendo el nivel de cumplimento de los objetivos definidos a través del sistema de indicadores de gestión”
  44. 44. Conclusiones Ser el soporte operativo del control de gestión Conformar las decisiones con la estrategia Desarrollar la formación y la motivación Controlar desviaciones, causas y responsables FUNCIONES DE UN C.M.I. Ampliar la información no financiera Propiciar la mejora continua, motivar a la acción

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