Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión

Balanced Scorecard como Herramienta Estratégica de Gestión por Carlos Vargas Eguinoa

El Proceso de Control

“ En una empresa, el control consiste en comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los objetivos establecidos. Tiene por objeto poner de manifiesto debilidades y errores para rectificarlos e impedir que se produzcan de nuevo. Actua sobre todo: cosas, personas y acciones.”

Henri Fayol, en “ Administración Industrial y General”, 1916

Henri Fayol (1841-1925)

Concepto de Control de Gestión

Planificar

Decidir qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo

Organizar

Cómo se reparten las acciones y responsabilidades directivas

Ejecutar

Es la acción en sentido estricto

Controlar

Recoger información, analizar resultados, rectificar el rumbo si es necesario y aprender de la experiencia.

Enfoques del Control de Gestión

Enfoque policial

Cuando los instrumentos de gestión tienen por principal misión la verificación de lo que se ha hecho y de los resultados de cada responsable. Asegurarse de que los recursos de la empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible

Enfoque integrador

En vez de centrar la atención en los recursos a administrar se pone énfasis en la persona o directivo que toma decisiones, considerando al mismo tiempo que se haga un uso eficiente de los recursos.

Herramientas específicas del Control de Gestión

Sistema de Planificación Operativa , también llamado "planes, programas y presupuesto"(PPP). Tiene lugar antes de la acción.

Sistema de Información para Control (SIC). Tiene lugar después de la acción.

PPP Acción SIC Revisión y Aprendizaje

FUENTE: Ciampa, Dan. Liderazgo Industrial. Legis, Bogotá, 1990 Lo pedido por ventas Lo diseñado por ingeniería Lo requerido por marketing Lo instalado Lo que quería el cliente Lo fabricado por producción La importancia de un plan

“ Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de GE La importancia de un plan

El proceso de planeamiento estratégico Formación de la estrategia Definición de la misión, la visión, las metas y los objetivos Identificación de las ventajas competitivas Análisis del entorno y del contexto interno Acción estratégica Formulación de estrategias Implantación y retroalimentación de la estrategia El control estratégico 1 3 2 4

Funcionales

De Negocios

Ambientales

Corporativas

La formación de la Estrategia VISION MISION PRINCIPIOS ESTRATEGIA ENTORNO RECURSOS CUMPLIMIENTO DE METAS

Enfoques de los Modelos Intelectuales Estratégicos

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. El futuro no se descubre, pero sí se diseña.

Jean Paul Sallenave, “Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, Bogotá, 2003

El enfoque de Mintzberg

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas.

El enfoque de Mintzberg Estrategia Realizada Estrategias Emergentes Estrategia Deliberada Estrategia Deseada Estrategia no realizada Adaptado de “Safari a la Estrategia”, 1994

Análisis del entorno Factores políticos Factores socio / culturales Factores tecnológicos Factores económicos Competidores Consumidores Proveedores Stakeholders Macroentorno Microentorno Ambiente interno

Nuevos Escenarios de Planeamiento NUEVO ESCENARIO COMPETITIVO

GLOBALIZACION

Mercados Globales

Libre circulación de

factores de

producción

Aumento de los

intercambios

NUEVAS TECNOLOGIAS

Aumento de las

comunicaciones

Más bienes y

servicios

Sociedad del

conocimiento

VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN ACTIVOS INTANGIBLES

Analisis PEST

Factores Políticos / Legales

Legislación antimonopólica

Leyes de protección del medio ambiente

Políticas impositivas

Leyes de empleo

Políticas fiscales

Otros?

Factores económicos

Inflación

Devaluación

Ingreso disponible

Desempleo

Disponibilidad energética

Otros?

Factores Socio / Culturales

Demográficos

Distribución del ingreso

Movilidad social

Cambios en estilo de vida

Consumismo

Nivel de educación

Otros?

Factores tecnológicos

Nuevos descubrimientos e innovaciones

Velocidad de transferencia de Tech.

Tasas de obsolescencia

Internet / IT

Otros?

El modelo de las 5 Fuerzas Competitivas Competidores Potenciales (Poder Negociador de los Proveedores) Fuente: Estrategia Competitiva - Michael Porter - Ed. C.E.C.S.A. Compradores Proveedores Sustitutos Competidores en el Sector Industrial (Rivalidad entre los competidores existentes) (Poder Negociador de los Clientes) (Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos) (Amenaza de Nuevos Ingresos)

Matriz de Análisis Competitivo - FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Positivo Negativo Análisis Interno Análisis Externo

Las 3 Estrategias Genéricas de Negocios Diferenciación Liderazgo en Costos Enfoque Exclusividad Percibida por el Cliente Todo un Sector (Mercado) Posición de Bajo Costo Sólo a un Segmento en Particular Ventaja Estratégica Objetivo Estratégico

La importancia de los Presupuestos

La elaboración de un presupuesto consiste en valorar un conjunto de decisiones que configuran los planes de acción que la compañía tiene previsto llevar a cabo en el futuro, con el objetivo de actuar sobre los resultados.

Tipos de Presupuestos Presupuesto de Operaciones

Ventas

Producción

Compras

RR.HH.

Publicidad

Distribución

Administración

Presupuesto de Operaciones

Nueva Tecnología

Instalaciones

Capacidad Productiva

Presupuesto de Tesorería

Cobros

Pagos

Colocación de Excedentes

Financiamiento

Formalización del Presupuesto General

Balance Proyectado

Estado de Resultados Proyectado

Cash Flow Proyectado

El control de gestión tradicional ESTRATEGIA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTION DE LA TACTICA DE REACCION LENTA CULTURA DE ORDEN Y CONTROL MANDO ESTRATEGICO MANDOS TACTICOS CUADROS OPERATIVOS

El control de gestión tradicional

Conclusión: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo.

Qué se necesitaba: Un nuevo sistema de gestión para gestionar la estrategia.

Balanced Scorecard o

Cuadro de Mando Integral

El “Balanced Scorecard”

“ ...es una herramienta de medición y gestión que permite traducir la estrategia que una organización ha diseñado para alcanzar la misión, en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos ”

Kaplan, R. y Norton, D.

“ The Balanced Scorecard”, 1996

Dimensiones del Balanced Scorecard

Estrategia

Agenda organizativa principal

Enfoque

Alinear recursos a la estrategia

Organización

Proporciona la arquitectura de la estructura organizativa

Algunas características del Balanced Scorecard

Incluye medidas financieras y no financieras

Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro de la estrategia de la compañía.

Plan de Acción Factores Críticos de Exito Perspectivas Indicadores Estratégicos Visión Futura “ ¿Cuál es nuestra visión del futuro? “ Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes ? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?” Proceso de definición de la estrategia

Las “Perspectivas” del Balanced Scorecard Clientes Procesos Internos VISION Y ESTRATEGIA Financiera Aprendizaje Crecimiento

Objetivos

Indicadores

Targets

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Targets

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Targets

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Targets

Iniciativas

Relación causa / efecto de las perspectivas Financiera Aprendizaje Crecimiento Clientes Procesos Internos “ Si logramos aprender más de nuestros procesos” “ Nos permitirá mejorarlos” “ Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “ Y mejores resultados para nuestra organización”

La perspectiva financiera

¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?

La respuesta depende de la fases del ciclo de vida de la inversión (Crecimiento, Sostenimiento, Cosecha)

Indicadores genéricos de la perspectiva financiera

Perspectiva de Clientes

¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?

El criterio de valor está definido por alguna de las tres Estrategias Genéricas de Porter

Indicadores genéricos de la perspectiva de Clientes

Indicadores de actuación de la perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?

La proposición de valor está incluida en el modelo de la “Cadena de Valor” de Porter.

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿ Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

La infraestructura se sustenta en tres pilares:

Las competencias de los empleados

Las capacidades de los sistemas de información

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Mapas Estratégicos

Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión

Refleja el proceso de transformación

de activos intangibles

conocimientos

experiencias

habilidades

a resultados tangibles

Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

Indicadores Elemento que permite reflejar, de manera sintética, los principales rasgos de situación, en un momento dado.

Para la confección del indicador se debe tener en cuenta:

Periodo del indicador (día, mes, acumulado del ejercicio, etc)

Frecuencia de actualización (on line, diaria, semanal, mensual)

Homogeneidad

Responsable de monitoreo (es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna variación significativa)

Indicadores de Causa Son preventivos por naturaleza porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema. Indicadores de Efecto Describen los resultados reales ya obtenidos en un periodo dado. Proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por un sistema. Tipos de Indicadores

Implemetación en 6 pasos de un Balanced Scorecard Generalmente 8-12 Semanas Paso 1 Armar un Plan Estratégico Paso 2 Construir una arquitectura estratégica Paso 3 Armar un Mapa Estratégico Paso 4 Determinar indicadores y objetivos Paso 5 Seleccionar las iniciativas estratégicas Paso 6 Planificar la implementación

Sistemas informáticos GENERACION 1RA Generación Generación del Usuario 2DA Generación Sistema ejecutivo de Información 3RA Generación Modelos de Simulación Propósito