Planificación Estratégica y El BSC

La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral.

Evolución histórica en gestión LA ORGANIZACION LA ESTRATEGIA LA CALIDAD TOTAL LA CULTURA ORGANIZACIONAL EMPOWERMENT Y LA REINGENIERIA Economía Industrial (Activos materiales 100%) Activos materiales (62%) Activos materiales (38%) Activos materiales (10-15%) ‘ 50 ‘ 60 ‘ 70 ‘ 80 ‘ 90 ‘ 00 PARADIGMAS VALOR DE ACTIVOS

Gestión estratégica

Las herramientas mas populares son:

Planificación Estratégica ..... Usado por 76%

Misión y Visión .................... Usado por 70%

Bain’s 2001 Survey

Planificación estratégica

Misión

Valores

Análisis FODA

Determinación de la visión

Lineamientos para estrategia

Perspectivas

Objetivos estratégicos

Medidas estratégicas

Metas

Acciones estratégicas: plan de acción

Recursos para ejecutar el plan de acción

Ejecución: seguimiento y control

Perspectivas

Objetivos estratégicos

Medidas estratégicas

Metas

Acciones estratégicas: plan de acción

Recursos para ejecutar el plan de acción

Formulación del concepto estratégico Formulación plan estratégico: Definición de la estrategia Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto plazo Ejecución de los planes: Control de la gestión

Fue exageradamente:

Analítica

Matematizada

Tecnocrática

Complicada

Ingenua (en cuanto a pretender prever)

Desconocedora de la realidad y del manejo de una organización

La crítica de la planificación estratégica en los años ‘90

Barreras para la Implementación. Errores en la comunicación de la Visión Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia Los Directivos no se involucran en la implementación 85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia La estrategia no se ejecuta adecuadamente

< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99

GESTION ESTRATEGICA

EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿ Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer?

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan OBJETIVOS E INICIATIVAS ¿Qué necesitamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? BALANCED SCORECARD Enfoque y medición MAPA DE ESTRATEGIAS Traducir la estrategia RESULTADOS ESTRATEGICOS

Visión Objetivos estratégicos Indicadores y Mediciones BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

¿Qué es BSC?

Es un sistema de gestión basado en el enfoque sistémico y estratégico que ayuda a la implementación de la estrategia, así como su monitoreo y control.

“ Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo”

J. Harrington

Perspectivas del BSC Visión y Estrategia FINANZAS ¿Qué objetivos financieros debo perseguir para ser exitoso? PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser los mejores? CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso? APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

¿Cómo se expresa el BSC?

Mapa Estratégico expresado en diagramas de relaciones causa-efecto que conectan las 4 perspectivas.

Tabla balanceada de objetivos, medidas/indicadores, metas, iniciativas.

Mapa de Iniciativas o de planes de acción, enfocados en la estrategia.

Diagrama de relaciones causales

Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.

Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.

Cómo mejorar los procesos internos?

Entrenando a los empleados.

RSI Lealtad del cliente Entrega a tiempo Habilidades de empleados Calidad del proceso Ciclo y duración Medidas de resultado

Procesos Aprendizaje Cliente Financiera Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Servicio al Cliente Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Generar Confianza Maximizar Valor

Mapa de estrategias INNOVACION MEJORA MANEJO DEL CLIENTE EFICIENCIA OPERACIONAL

Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público. Incrementar ingresos Diversificar ingresos Reducir costos Satisfacer las necesidades de la facultad y el cuerpo administrativo

Desarrollo personal / profesional.

Reconocimiento por logros.

Justicia en el trato.

Recursos y herramientas para ser productivos.

Valorizando el uso de tecnología

Crecimiento compartido.

Eficiencia y efectividad.

Comunicación / colaboración en proyectos.

Ventaja competitiva.

Data para decisiones con información.

Engrandecer la cultura de liderazgo participativo de la Universidad

Colaboración.

Accountability

Servicio.

Diversidad.

Confiabilidad.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares PROCESOS INTERNOS Descubrimiento e innovación Bienestar de la comunidad Desarrollo económico Enriquecimiento cultural FINANCIERA Cubrir las necesidades de los estudiantes y graduados

Atención individualizada.

Servicio ético.

Campus seguro, atractivo y accesible.

Sentido de comunidad.

Cubrir las necesidades públicas

Reputación por excelencia / acceso.

Contribuciones para el desarrollo económico.

GRUPOS DE INTERES PUBLICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY Hacer rentables los programas para lograr la eficiencia de las finanzas en la UV Desarrollar una estructura organizacional y administrativa ligera y eficiente Fortalecer el posicionamiento de los programas de postgrado y EC por internet Comercialización efectiva de los programas Efectividad administrativa Modelo educativo de calidad e innovador Ofrecer programas competitivos y atractivos para los diferentes segmentos del mercado hispano Lograr la satisfacción de nuestros clientes Incrementar la participación de mercado Desarrollar una estrategia comercial integral Mejorar los servicios de apoyo al alumno Mejorar los procesos administrativos y de administración académica Impartir cursos que se distingan por su calidad y calidez Mejorar el modelo tecnológico de la UV Diseñar cursos que se distingan por su calidad Diseñar e implementar un programa de investigación educativa que apoye a la innovación del modelo educativo y posicionamiento de los postgrados de Educación Realizar alianzas estratégicas internas y externas Definir una estrategia de productos por segmentos Innovar el modelo educativo de la UV Desarrollar un sistema estratégico de administración y desarrollo del recurso humano APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS CLIENTES FINANCIERO

Tabla balanceada PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA FINANCIERA -Cumplir Misión -Eficacia y eficiencia. Ingreso/egreso Remun/total ingresos.

1.0

0.5

Contención de costos. CLIENTE Satisfacción plena. Grado de satisfacción de usuario. Mayor de 25 puntos Escala Servqual. Mejorar procesos clave. PROCESOS INTERNOS Modernizar proceso educativo. % Proyecto avanzado 50% al Primer año. Mejora de currículo. APRENDIZAJE Personal con competencias. Disponibilidad de competencias

50% Año 1.

75% Año 2.

Plan Capacitación.

Mapa de iniciativas FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cumplir Misión Eficacia y eficiencia Reducir costos Diversificación Seguridad Empatía Mayor capacidad de servicio Alianzas estratégicas Sistema de Información Personal capacitado OBJETIVOS INICIATIVAS Relaciones clientes Identidad institucional Mejora de calidad Plan I Plan II Seminarios Plan III Publicidad Comunicación Proyecto I Proyecto II Proyecto III

Objetos conceptuales PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la estrategia. DIMENSION OBJETIVO ESTRATEGICO A donde queremos llegar, lo que queremos lograr. LOGRO MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente. ENLACES INDICADOR ESTRATEGICO Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico. NIVEL DE LOGRO META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR VECTOR ESTRATEGICO Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces. RAMAL / SEGMENTO INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que apuntala el logro de uno o varios objetivos estratégicos. ESFUERZO EXTRA

Indicadores Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.

Características de los indicadores Confiable Interpretable Eficiente Pertinencia Independencia Bajo costo

Precisión y exactitud

Precisión o confiabilidad

Capacidad de una prueba en dar una respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez

Capacidad de una prueba en dar un resultado correcto.

Precisión y exactitud Impreciso, inexacto Preciso y exacto Preciso, inexacto

Indicadores o medidas blandas.

Son indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor.

Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.

Medidas blandas

Imagen corporativa.

Satisfacción del cliente.

Clima organizacional.

Riesgo político.

Motivación personal.

Nivel de competencias.

Calidad de servicio.

Capital intelectual.

Liderazgo.

Calidad ambiental.

Comunicación intra-organizacional.

Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.

Mediciones de resultados del cliente. % Compras repetidas Satisfacción Adquisición Retención Rentabilidad Participación en el mercado Grado de satisfacción % Nuevos

Perspectiva de los Procesos Internos.

Cada institución tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes. Se pueden identificar 3:

Procesos de innovación.

Procesos de operación.

Procesos de servicio postventa.

Identificar el mercado Crear el producto/ oferta de servicio Construir los productos, servicios Entrega de productos, servicios Servicio al cliente Necesidades identificadas Necesidades satisfechas Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa

Principales problemas internos.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento Personal y sus competencias El sistema de información Motivación, empoderamiento

Indicadores de resultados del aprendizaje y crecimiento. Satisfacción del personal Productividad del personal Retención del personal Aprendizaje y crecimiento

El Tablero como sistema de gestión

El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.

Aclara y traduce la visión y la estrategia.

Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.

Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

Aumenta el feedback y la formación estratégica.

Planificación

Establecer objetivos

Alinear iniciativas estratégicas

Asignación de recursos

Establecer metas

Traducir la Visión y la estrategia

Clarificar la Visión

Obtener el consenso

Comunicación

Comunicar y educar

Establecer objetivos

Incentivos al personal

Formación y feedback

Articular la visión compartida

Feedback estratégico

Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

BSC

Estrategia proceso continuo OPERACIONES Recursos Resultados PRESUPUESTO Lazo de Gestión de operaciones TABLERO DE MANDOS ESTRATEGIA Actualizar la estrategia Enlazar estrategia y presupuesto Recurso Revisión Feedback estratégico Poner a prueba las hipótesis Lazo de aprendizaje estratégico

Hospital de niños de Duke Misión Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y mas compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones. Investigación, educación y enseñanza