PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Lic. Edwin García [email_address]

Planeación Estratégica OBJETIVOS: Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organización

OBJETIVOS:

Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar

una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo

un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización

Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que

influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones

estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores

Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en

el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la

Organización

Planeación estratégica CONCEPTOS BÁSICOS: Visión Estratégica : Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización. Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones

Planeación estratégica Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización. Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año. Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización.

Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.

Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Planeación Estratégica Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa. Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa

Planeación estratégica Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial.

Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial.

Planeación Estratégica Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.

Planeación estratégica Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico. Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de los objetivos.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias

Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico.

Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de los objetivos.

Planeación Estratégica Definición Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización. Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la D.O.F.A. supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.

Metodología para la Planeación Estratégica MISION VISION CAPACIDAD INTERNA FORTALEZAS DEBILIDADES FACTORES CRITICOS DE ÉXITO ENTORNO SECTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO MEDICIÓN DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO PROCESOS ESTRUCTURAS RECURSOS PRODUCTOS SERVICIOS INFRAESTRUC TURA OTROS CAPACIDAD DISTINTIVA VENTAJA COMPETITIVA CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

Etapas del proceso de Planeación Estratégica Definición del horizonte de tiempo Establecimiento de principios y valores Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar) 3.1 Definir la Visión corporativa 3.2 Definir la Misión corporativa 3.3 Establecer objetivos corporativos Diagnostico estratégico (Donde estamos hoy)

Definición del horizonte de tiempo

Establecimiento de principios y valores

Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión corporativa

3.2 Definir la Misión corporativa

3.3 Establecer objetivos corporativos

Diagnostico estratégico (Donde estamos hoy)

Elementos … 4.1 Análisis externo 4.2 Análisis interno 4.3 Análisis FODA Formulación estratégica (Tareas a realizar para alcanzar la Visión) 5.1 Creación de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de acción 5.4 Presupuestación estratégica Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño organizacional) 6.1 Indicadores de gestión

4.1 Análisis externo

4.2 Análisis interno

4.3 Análisis FODA

Formulación estratégica (Tareas a realizar para alcanzar la Visión)

5.1 Creación de una estrategia

5.2 Tipos de estrategia

5.3 Plan de acción

5.4 Presupuestación estratégica

Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño organizacional)

6.1 Indicadores de gestión

Planeación Estratégica Proceso Definición del horizonte de tiempo La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización La intensidad de la competencia La amenaza o no de productos sustitutos La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios Mi horizonte de tiempo es …… años

Definición del horizonte de tiempo

La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se

desempeña la Organización

La intensidad de la competencia

La amenaza o no de productos sustitutos

La velocidad con que la Organización o el sector de

la Empresa absorbe o incorpora cambios

Mi horizonte de tiempo es …… años

Planeación Estratégica Proceso 2. Establecimiento de principios corporativos Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de la Organización, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organización. Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades.

Planeación Estratégica CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de Éxito. ¿Qué es la cultura corporativa? Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que forman la cultura de la Compañía. Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus estrategias.

Planeación Estratégica ¿Cómo se forma una cultura corporativa? Los fundadores El estilo de dirección La claridad de los principios organizacionales Autonomía individual (Empowerment) Estructura organizacional Sistemas de apoyo Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones El estímulo al riesgo Direccionamiento estratégico El talento humano

¿Cómo se forma una cultura corporativa?

Los fundadores

El estilo de dirección

La claridad de los principios organizacionales

Autonomía individual (Empowerment)

Estructura organizacional

Sistemas de apoyo

Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones

El estímulo al riesgo

Direccionamiento estratégico

El talento humano

Planeación Estratégica Proceso 3 . Direccionamiento estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definir la Visión estratégica 3.2 Definir la Misión del negocio 3.3 Establecer Objetivos estratégicos

Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definición de la Visión estratégica “ ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. años?” Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.

Definición de la Visión estratégica Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía La Visión proyecta la Misión en el tiempo La Visión es especifica de la Compañía, no genérica La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización

La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía

La Visión proyecta la Misión en el tiempo

La Visión es especifica de la Compañía, no genérica

La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización

La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Definición de la Visión estratégica Características: Es formulada por los líderes de la Organización Amplia y detallada Integradora Coherente y consistente Dimensión de tiempo Positiva y alentadora Clara y entendible por todos Debe ser difundida interna y externamente Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas” “ Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil, Una Visión sin acción es una utopía Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker” La Visión de la Organización es: ………………

Características:

Es formulada por los líderes de la Organización

Amplia y detallada

Integradora

Coherente y consistente

Dimensión de tiempo

Positiva y alentadora

Clara y entendible por todos

Debe ser difundida interna y externamente

Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

“ Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil,

Una Visión sin acción es una utopía

Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker”

La Visión de la Organización es: ………………

Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.2 Definición de la Misión del negocio La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una Organización de otras parecidas. Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado. La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.

Definición de la Misión del negocio Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización. Que describe la Misión de la Compañía? En que negocio estamos El propósito Los clientes Los productos (servicios) El mercado Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?”

una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de

partida estratégico de la Organización.

Que describe la Misión de la Compañía?

En que negocio estamos

El propósito

Los clientes

Los productos (servicios)

El mercado

Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

Definición de la Misión del negocio La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes. La Misión de la Organización es: …………………

Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.3 Establecimiento de Objetivos estratégicos Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión. La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.

Establecimiento de Objetivos estratégicos Características de los Objetivos: Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos: Cuantificables o mesurables Limitar un tiempo para su logro Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “ Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas” “ No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se mide, se hace”. “ Bill Hewlett”

Características de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del

progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:

Cuantificables o mesurables

Limitar un tiempo para su logro

Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y

para Cuándo

Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”,

“ Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”

“ No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se

mide, se hace”.

“ Bill Hewlett”

Establecimiento de Objetivos estratégicos Clases de Objetivos a determinar Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar: Áreas relacionadas con el desempeño Financiero El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo.

Clases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar:

Áreas relacionadas con el desempeño Financiero

El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo

contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los

acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar

iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia

misma.

Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para

mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la

Compañía a largo plazo.

Planeación Estratégica Proceso 4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.1 Análisis Externo 4.2 Análisis Interno 4.3 Análisis D.O.F.A.

Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la Organización. Las dos consideraciones más importantes son: Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis Externo Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis,

no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la

opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios

acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente

de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de

la Organización.

Las dos consideraciones más importantes son:

Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del

ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis

Externo

Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas

y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno

La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas positivas Cómo pensar estratégicamente sobre las condiciones de la industria y competitivas Las preguntas clave: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son cada una de las 5 fuerzas competitivas? ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones más fuertes/débiles? ¿Qué medidas estratégicas es probable tomen los rivales? ¿Cuáles son los F.C.E. que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial? ¿Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para rendimientos superiores al promedio? Cómo pensar estratégicamente sobre la propia situación de una compañía Las preguntas clave: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía? ¿Cuales son las debilidades y fortalezas de los recursos de la compañía y cuales sus oportunidades y amenazas? ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos en comparación con los de sus rivales? ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Cía.? ¿Cuáles son los aspectos estratégicos que es necesario abordar? ¿Qué opciones estratégicas tiene la compañía, desde un punto de vista realista? ¿Está concentrada en mejorar la estrategia actual o hay cabida para hacer cambios importantes en la estrategia? ¿Cuál es la Mejor Estrategia? ¿Se ajusta bien a la situación de la compañía? ¿Ayudara a crear una ventaja competitiva? ¿Ayudara a mejorar el desempeño de la compañía?

Cómo pensar estratégicamente sobre las

condiciones de la industria y competitivas

Las preguntas clave:

¿Cuáles son las características económicas

dominantes en la industria?

¿Cómo es la competencia y que tan poderosas

son cada una de las 5 fuerzas competitivas?

¿Cuáles son los impulsores del cambio en la

industria y qué impacto tendrán?

¿Cuáles son las compañías que ocupan las

posiciones más fuertes/débiles?

¿Qué medidas estratégicas es probable tomen

los rivales?

¿Cuáles son los F.C.E. que determinarán el

éxito competitivo en el entorno industrial?

¿Es atractiva la industria y cuales son los prospectos

para rendimientos superiores al promedio?

Cómo pensar estratégicamente sobre la

propia situación de una compañía

Las preguntas clave:

¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia

actual de la compañía?

¿Cuales son las debilidades y fortalezas de los

recursos de la compañía y cuales sus oportunidades

y amenazas?

¿Los precios y costos de la compañía son competitivos

en comparación con los de sus rivales?

¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Cía.?

¿Cuáles son los aspectos estratégicos que

es necesario abordar?

¿Qué opciones estratégicas

tiene la compañía, desde un

punto de vista realista?

¿Está concentrada en mejorar

la estrategia actual o hay

cabida para hacer cambios

importantes en la estrategia?

¿Cuál es la

Mejor

Estrategia?

¿Se ajusta

bien a la

situación de la

compañía?

¿Ayudara a

crear una

ventaja

competitiva?

¿Ayudara a

mejorar el

desempeño de

la compañía?

Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo) Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. 1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria? 2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? 4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles? 5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial? 7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?

Análisis Externo 1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? El Volumen de mercado Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global) Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes? El número de compradores y sus volúmenes relativos La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, mercadotecnia o publicidad Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de “aprender haciendo las cosas”)

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

El Volumen de mercado

Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)

Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de

crecimiento

Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta

constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada

por unas muy pocas empresas grandes?

El número de compradores y sus volúmenes relativos

La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante

Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los

compradores

El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de

producción como en la introducción de nuevos productos

Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación,

transporte, mercadotecnia o publicidad

Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de

aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a

medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de “aprender haciendo las cosas”)

Análisis Externo 2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? Este análisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas a. La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria b. Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos c. El ingreso potencial de nuevos competidores d. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto e. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.

Análisis Externo La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria . Se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad. . Por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. . Es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas. . Es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria

. Se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad.

. Por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.

. Es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas.

. Es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

Análisis externo Es más poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posición en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales Se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio que permanecer en él y competir Se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias recursos y países de origen Se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado

Es más poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posición en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales

Se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica

Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio que permanecer en él y competir

Se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias recursos y países de origen

Se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado

Análisis Externo b. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos

b. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias

para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos

Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo

Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos

La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos

Análisis Externo c. El ingreso potencial de nuevos competidores Economías de escala Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y especializados La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia Preferencia de la marca y lealtad de los clientes Requerimientos de recursos Desventajas de costo independientes del volumen Acceso a los canales de distribución Políticas reguladoras Aranceles y restricciones comerciales internacionales

c. El ingreso potencial de nuevos competidores

Economías de escala

Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología

y especializados

La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia

Preferencia de la marca y lealtad de los clientes

Requerimientos de recursos

Desventajas de costo independientes del volumen

Acceso a los canales de distribución

Políticas reguladoras

Aranceles y restricciones comerciales internacionales

Análisis Externo d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores Cuando los artículos comprados por la industria constituye una fracción considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el proceso de producción y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto. El proveedor tiene facultad de coacción sobre la negociación, mientras más difícil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputación y además tiene una gran demanda de sus artículos Cuando el proveedor proporciona componentes u artículos más económicos que si los fabricaran los propios miembros de la industria Cuando el proveedor es único en el mercado

d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores

Cuando los artículos comprados por la industria constituye una fracción

considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el

proceso de producción y/o afecta en forma significativa la calidad final del

producto.

El proveedor tiene facultad de coacción sobre la negociación, mientras más

difícil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos

Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputación y además tiene una

gran demanda de sus artículos

Cuando el proveedor proporciona componentes u artículos más económicos

que si los fabricaran los propios miembros de la industria

Cuando el proveedor es único en el mercado

Análisis Externo e. El poder negociador que ejercen los compradores Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos Si el número de compradores es reducido Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el negocio de los vendedores Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto

e. El poder negociador que ejercen los compradores

Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos

competitivos son relativamente bajos

Si el número de compradores es reducido

Si los compradores están bien informados sobre los productos,

precios y costos del vendedor

Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración

hacia atrás en el negocio de los vendedores

Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran

el producto

Análisis Externo 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan Innovación del producto Cambio tecnológico Innovación de mercadotecnia Ingreso a salida de las principales empresas Difusión de conocimientos técnicos prácticos Incremento en la globalización de la industria Cambios en el costo y la eficiencia Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados) Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto

tendrán?

Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria

Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan

Innovación del producto

Cambio tecnológico

Innovación de mercadotecnia

Ingreso a salida de las principales empresas

Difusión de conocimientos técnicos prácticos

Incremento en la globalización de la industria

Cambios en el costo y la eficiencia

Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez

de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos

altamente diferenciados)

Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno

Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

Análisis Externo 4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria

4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas

más fuertes y más débiles

Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las

empresas rivales.

Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria

Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas

características de diferenciación

Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo

estratégico

Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder

para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo

de los ingresos de ventas totales de la industria

Análisis Externo 5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? Comprensión de las estrategias de los competidores Evaluación de quienes serán los principales competidores en la industria Predicción de las medidas inmediatas de los competidores

5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?

Comprensión de las estrategias de los competidores

Evaluación de quienes serán los principales competidores en la

industria

Predicción de las medidas inmediatas de los competidores

Análisis Externo 6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo*? Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el éxito en la industria. ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compañías? ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita? ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo*?

Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la

industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su

logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en

el financiero.

Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los

requisitos previos para el éxito en la industria.

¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia

de las Compañías?

¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto

competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que

necesita?

¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja

competitiva sostenible?

Análisis Externo 7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? El potencial de crecimiento de la industria Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volverán más poderosas o más débiles Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles

7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un

rendimiento superior al promedio?

El potencial de crecimiento de la industria

Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volverán más poderosas o más débiles

Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria

La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil

El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles

Análisis del entorno Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave para el éxito de la industria Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses

Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva

Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave para el éxito de la industria

Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria

La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo

Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses

Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna) El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. 1. ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? 3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? 4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? 5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Análisis Interno 1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía? El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente: Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales. Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están mejorando o declinando

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?

El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo

siguiente:

Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye

Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales.

Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria.

Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están mejorando o declinando

Análisis interno Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista. Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputación de la Compañía como un todo. Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su elección de marcas

Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista.

Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo.

La imagen y la reputación de la Compañía como un todo.

Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los

consumidores su elección de marcas

Análisis Interno 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía. Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: Una habilidad o una destreza importante Activos físicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el mercado Alianzas o Empresas cooperativas

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía

y sus oportunidades y amenazas externas?

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una

característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:

Una habilidad o una destreza importante

Activos físicos valiosos

Activos humanos valiosos

Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Capacidades competitivas

Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el

mercado

Alianzas o Empresas cooperativas

Análisis Interno Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compañía La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: ¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar? ¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir? ¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?

Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía

Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño

o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:

Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente

importantes

Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que

son importantes desde el punto de vista de la competitividad.

Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de

recursos de la Compañía

La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:

¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?

¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario

corregir?

¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?

Análisis Interno Identificación de las competencias y capacidades de la Compañía Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compañía. Con frecuencia, una competencia central es el producto de una colaboración efectiva entre las diferentes partes de la organización, de la unión de los recursos individuales. Por lo común, las competencias centrales residen en el personal de la empresa Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compañía una competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en comparación con sus competidores Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía. Las diferencias en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo: - ¿Es difícil imitar el recurso? - ¿Cuánto tiempo dura el recurso? - ¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? - ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/ capacidades de los rivales? Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse

Identificación de las competencias y capacidades de la Compañía

Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compañía. Con frecuencia, una

competencia central es el producto de una colaboración efectiva entre las diferentes partes de la

organización, de la unión de los recursos individuales. Por lo común, las competencias centrales residen

en el personal de la empresa

Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compañía

una competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en

comparación con sus competidores

Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía. Las diferencias

en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y

competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una

ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo:

- ¿Es difícil imitar el recurso?

- ¿Cuánto tiempo dura el recurso?

- ¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?

- ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/

capacidades de los rivales?

Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario

concentrarse

Análisis Interno Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar. Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía La aparición de tecnologías más económicas La introducción de nuevos productos mejores por los rivales El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus competidores La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés El potencial de una mala adquisición, Los cambios demográficos desfavorables Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo

Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía

Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son

aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,

en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja

competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros

y organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar.

Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía

La aparición de tecnologías más económicas

La introducción de nuevos productos mejores por los rivales

El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado

Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus

competidores

La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés

El potencial de una mala adquisición,

Los cambios demográficos desfavorables

Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el

estilo

Análisis Interno Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica. El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica: La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compañía El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre: Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?

Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica.

El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica:

La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades

de recursos de la Compañía

El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas

para el negocio

Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro

puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre:

Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa

Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les

debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?

Análisis Interno El análisis DOFA es una herramienta que originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la Compañía, las cuales pongan en operación los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIÓN Con base en la selección de los factores críticos de éxito de más alto impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose: ¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO) ¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA) ¿Como debe medir la organización sus debilidades actuales para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO) ¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA)

El análisis DOFA es una herramienta que originará un primer acercamiento

a la formulación de estrategias para la Compañía, las cuales pongan en

operación los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIÓN

Con base en la selección de los factores críticos de éxito de más alto

impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose:

¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las

oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)

¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al

efecto de las amenazas (estrategias FA)

¿Como debe medir la organización sus debilidades actuales para

aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)

¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal

manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas

del entorno (estrategias DA)

Análisis Interno 3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energía y otros artículos comprados a los proveedores Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de las salidas Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos

3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando

proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se

puede deber a los siguientes factores:

Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energía

y otros artículos comprados a los proveedores

Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos

Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas,

curva de aprendizaje y experiencia

Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y

promoción

Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de

las salidas

Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante

Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de

la inflación, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las

de impuestos

Análisis Interno Análisis del costo estratégico y cadena de valor El concepto de la cadena de valor de una Compañía Suministros comprados y logística de entrada Operaciones Distribución y logística de salida Ventas y mercadotecnia Servicio Margen de utilidad Principales actividades y costos Investigación y desarrollo de producto, tecnología y desarrollo de sistemas Administración del recurso humano Administración general Actividades y costos de apoyo CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAÑÍA La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales

Análisis del costo estratégico y cadena de valor

El concepto de la cadena de valor de una Compañía

La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valor

para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas

Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales

Análisis Interno Actividades que se desempeñan internamente, costos y márgenes Cadena de valor del comprador usuario final Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Actividades costos y márgenes de los proveedores Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la Compañía Cadena de valor aguas abajo EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa, en los costos del desempeño de actividades especificas

Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria

Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico

Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el

análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa,

en los costos del desempeño de actividades especificas

Análisis interno Benchmarking de los costos de las actividades clave El proceso de comparación está centrado en las comparaciones a nivel de toda la Compañía del desempeño de las funciones y los procesos básicos en la cadena de valor, es decir, cómo se compran los materiales, cómo se paga a los proveedores, cómo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compañía puede llevar los nuevos productos al mercado, cómo se desempeña la función del control de calidad, cómo se envían los pedidos a los clientes y cómo se lleva a cabo el mantenimiento. Los objetivos del proceso de comparación consisten en comprender las mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma en la cual se logran realmente los costos más bajos y emprender una acción para mejorar la competitividad de costos de una Compañía, siempre que el Benchmarking revela que los costos de desempeño de una actividad no son similares a los de otras Compañías

Análisis Interno Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos Negociar precios más favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compañía Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0 que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una integración hacia delante Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo

Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios más favorables con los proveedores

Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos

Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos

comprados

Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo

Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las

cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la

Compañía

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la

cadena

Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0

que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta

Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante

Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una

integración hacia delante

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior

en la cadena del costo

Análisis Interno Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma más económica Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se

puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para

restaurar la paridad del costo

Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado

Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales

Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el

sistema de la cadena de valor

Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se

puedan desempeñar de manera más económica

Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas

Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos

Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se

hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo

Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una

forma más económica

Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones

anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

Análisis Interno 4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen: Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad está en desventaja La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales

4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación

con la de sus rivales?

Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer

una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los

aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:

Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore

o se deteriore si se continúa con la estrategia actual

Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada

factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza

competitiva y de su capacidad de recursos

Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en

la actualidad está en desventaja

La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de

las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las

medidas anticipadas de los rivales

Análisis Interno Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales. 1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva 2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10) 3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor 4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil

Análisis Interno 5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía? Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente: ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la industria? ¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria? ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía? ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compañía?

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción

Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:

¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?

¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la industria?

¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria?

¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía?

¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compañía?

Análisis interno ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? ¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? ¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?

¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?

¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?

¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?

Planeación Estratégica Proceso 5. Formulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar la Visión) 5.1 Creación de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de acción 5.4 Presupuestación estratégica

5.1 Creación de Estrategias La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir; cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

Creación de estrategias Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

5.1 Creación de Estrategias Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo: Lograr el crecimiento del negocio Satisfacer a los clientes Responder a las condiciones cambiantes del mercado Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias Lograr los objetivos estratégicos y financieros Superar la competencia de los rivales Lograr una ventaja competitiva sustentable Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la Compañía Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio

Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr

los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la

Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:

Lograr el crecimiento del negocio

Satisfacer a los clientes

Responder a las condiciones cambiantes del mercado

Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades

organizacionales necesarias

Lograr los objetivos estratégicos y financieros

Superar la competencia de los rivales

Lograr una ventaja competitiva sustentable

Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa

Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la

Compañía

Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocio

en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio

5.1 Creación de Estrategias La pirámide de la creación de la estrategia En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes: Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.) Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las las áreas funcionales

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles

organizacionales diferentes:

Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus

negocios como un todo

Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual

se ha diversificado la compañía

Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica

dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.)

Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas

como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las

las áreas funcionales

5.1 Creación de Estrategias Estrategia Corporativa. Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. Estrategia de negocios. Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios especifica.

Estrategias Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia Estrategia de operación. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos)

Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia

Estrategia de operación. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos)

5.2 Tipos de Estrategia Las cinco estrategias competitivas genéricas Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas. La inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidad superior al promedio. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales mediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los compradores lo que ellos buscan. Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado, sin embargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: a. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del producto.

5.2 Tipos de Estrategia La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento. Hay cinco enfoques importantes en: 1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo 2. Una estrategia de amplia diferenciación 3. Una estrategia de proveedor del mejor costo 4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo más bajo 5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación

5.2 Tipos de Estrategia Estrategias del proveedor de bajo costo Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderoso enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio. La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer una ventaja de costo sostenible sobre los rivales. El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relación con los competidores, no el costo que sea más bajo que sea posible. Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las características y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla. además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren difíciles de copiar o de igualar. Como lograr una ventaja de costo . Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la cadena de valor sean más bajos que los de los competidores: . Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades . Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo

Estrategias del proveedor de bajo costo

Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general

de un producto o servicio

La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderoso

enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.

La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer una

ventaja de costo sostenible sobre los rivales.

El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relación

con los competidores, no el costo que sea más bajo que sea posible.

Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las características

y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin

ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.

además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren

difíciles de copiar o de igualar.

Como lograr una ventaja de costo . Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la

cadena de valor sean más bajos que los de los competidores:

. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y

en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades

. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo

5.2 Tipos de Estrategia 2. Estrategias de diferenciación Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante, que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos a pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador. La ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradores se apega a los atributos, a las características o las capacidades diferenciadas. Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada, más vinculados se sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es más poderosa la ventaja competitiva resultante.

5.2 Tipos de Estrategia La diferenciación exitosa permite que una empresa: Exija un precio extra por su producto y/o Incremente las ventas por unidad (ya que las características de diferenciación atraen a potenciales compradores) y/o Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se sienten atraídos por las características de diferenciación y vinculados con la empresa y sus productos) La diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que impone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciación Tipos de diferenciación: Un sabor único, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparación, más por el mismo precio, diseño de ingeniería y desempeño, prestigio y distinción, confiabilidad del producto, liderazgo tecnológico, una completa gama de servicios, una completa línea de productos, una imagen y reputación superior

La diferenciación exitosa permite que una empresa:

Exija un precio extra por su producto y/o

Incremente las ventas por unidad (ya que las características de diferenciación

atraen a potenciales compradores) y/o

Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se

sienten atraídos por las características de diferenciación y vinculados con la

empresa y sus productos)

La diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que

impone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciación

Tipos de diferenciación:

Un sabor único, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparación,

más por el mismo precio, diseño de ingeniería y desempeño, prestigio y distinción,

confiabilidad del producto, liderazgo tecnológico, una completa gama de servicios,

una completa línea de productos, una imagen y reputación superior

5.2 Tipos de Estrategia En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor: Las actividades de compra y adquisición Las actividades de investigación y desarrollo del producto Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la producción y con la tecnología Las actividades mismas de fabricación Las actividades de logística de salida y distribución Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor:

Las actividades de compra y adquisición

Las actividades de investigación y desarrollo del producto

Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la

producción y con la tecnología

Las actividades mismas de fabricación

Las actividades de logística de salida y distribución

Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

5.2 Tipos de Estrategia 3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero. Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en calidad, servicio, características y un desempeño algo más que aceptable. La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caracte- rísticas y desempeño, y superando sus expectativas de precio. La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio con atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo para superar el precio de las marcas con atributos comparables. Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar la calidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que el de sus rivales. Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias y capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera simultanea, mejorar el producto

5.2 Tipos de Estrategia 4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada del mercado total. Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus características geográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización del producto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros del nicho de mercado La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz para servir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma mejor que los competidores. La base de un enfoque para la ventaja competitiva es: Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor

4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo

Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada del

mercado total.

Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus características

geográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización del

producto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros

del nicho de mercado

La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz para

servir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma

mejor que los competidores.

La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:

Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado

La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran

mejor

5.2 Tipos de Estrategia 5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de altos recursos De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.

5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias 1. Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica la expansión de la gama de actividades de la empresa hacia atrás, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto terminado Las estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total (participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una integración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena de valor total). Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propias operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que quiere incluir

5.2 Tipos de Estrategias Otras estrategias 2. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva Muchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación con otras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad en los mercados locales e internacionales. Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad. Las alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos de investigación conjuntos, compartir la tecnología, la utilización de las mismas instalaciones de producción, la venta de los productos del aliado o una unión de fuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados. Razones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro Generar economías de escala en la producción y/o marketing Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación Lograr o mejorar el acceso al mercado

2. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

Muchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación con

otras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su

competitividad en los mercados locales e internacionales.

Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van

más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser

una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad.

Las alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos de

investigación conjuntos, compartir la tecnología, la utilización de las mismas

instalaciones de producción, la venta de los productos del aliado o una unión de

fuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados.

Razones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas

Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos

Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro

Generar economías de escala en la producción y/o marketing

Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación

Lograr o mejorar el acceso al mercado

5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias 3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicas ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan una ventaja en costo, una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos y capacidades. Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas Existen seis tipos básicos de ofensivas estratégicas: a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor c. Iniciativas simultáneas en numerosos frentes d. Ofensivas con fines de contender e. Ofensivas de guerrilla f. Estrategias de prevención

5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor Tiene sentido iniciar ofensivas cuando: . Una compañía no tiene más elección que tratar de debilitar la ventaja competitiva de un rival poderoso . Es posible ganar una participación de mercado rentable a costa de los rivales, a pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean Es más probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuando una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades organizacionales superiores b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor La compañía trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atención competitiva a las debilidades de los rivales . Concentrarse en regiones geográficas donde un rival tiene una participación de mercado débil . Prestar atención a los segmentos de compradores que un rival descuida . Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos están rezagados en calidad, características o desempe. . Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca . Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en líneas de productos de los rivales clave.

Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor

Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:

. Una compañía no tiene más elección que tratar de debilitar la ventaja competitiva

de un rival poderoso

. Es posible ganar una participación de mercado rentable a costa de los rivales, a

pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean

Es más probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuando

una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades

organizacionales superiores

b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor

La compañía trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atención

competitiva a las debilidades de los rivales

. Concentrarse en regiones geográficas donde un rival tiene una participación de mercado débil

. Prestar atención a los segmentos de compradores que un rival descuida

. Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos están rezagados en calidad, características o desempe.

. Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca

. Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en líneas de productos

de los rivales clave.

5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes En ocasiones, una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerte ofensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios, incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones, promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente geográfico. Esas compañas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente muchos aspectos en su base de clientes. d. Ofensivas con fines de contender Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de precios, una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la diferenciación de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del agresor.

5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias e. Ofensivas guerrilleras Son adecuadas para pequeños retadores que no tienen ni los recursos, ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra los líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apo- derarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado en donde quiera y siempre que el más débil toma desprevenidos a los rivales o detecta un espacio para atraer a sus clientes. f. Estrategias de prevención Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida sea “preventiva” es su naturaleza única, es decir quien quiera que ataque primero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar fácilmente.

5.2 Tipos de Estrategias Otras estrategias 4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de mejorar su posición en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo común no mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosas y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva.

Consistencia de la Estrategia con la situación de una compañía La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situación de una compañía es complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los administradores. Sin embargo, aun cuando el número y la variedad de consideraciones son bastantes, los impulsores más importantes que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía tienen cabida en dos categorías amplias: La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición en el mercado y sus mejores oportunidades El diseño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos clásicos de ambiente de la industria: . La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento . La competencia en mercados de alta velocidad . La competencia en industrias que están madurando . La competencia en industrias paralizadas o en declive . La competencia en industrias fragmentadas . La competencia en mercados internacionales Y en tres tipos clásicos de situaciones de la compañía . Las empresas en posiciones líderes en la industria . Las empresas en posiciones de segundo lugar . Las empresas que son competitivamente débiles o que están abrumadas por una crisis

La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situación de una compañía es

complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los

administradores. Sin embargo, aun cuando el número y la variedad de consideraciones son

bastantes, los impulsores más importantes que modelan las mejores opciones estratégicas

de una compañía tienen cabida en dos categorías amplias:

La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas

Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición en el

mercado y sus mejores oportunidades

El diseño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos

clásicos de ambiente de la industria:

. La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento

. La competencia en mercados de alta velocidad

. La competencia en industrias que están madurando

. La competencia en industrias paralizadas o en declive

. La competencia en industrias fragmentadas

. La competencia en mercados internacionales

Y en tres tipos clásicos de situaciones de la compañía

. Las empresas en posiciones líderes en la industria

. Las empresas en posiciones de segundo lugar

. Las empresas que son competitivamente débiles o que están abrumadas por una crisis

5.2 Tipos de Estrategia 5. Estrategias para competir en industrias emergentes Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su formación. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias están iniciando, añadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones, ajustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. A menudo existen importantes problemas de diseño del producto y tecnológicos que también se deben resolver. 6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de los clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta velocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica.

5.2 Tipos de Estrategia 7. Estrategias para competir en industrias que están madurando El crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos. sin embargo, la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria que está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del mercado 8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeño en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en sí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.

5.2 Tipos de Estrategia 9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable participación de las ventas totales de la industria. La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador 10. Estrategias para competir en mercados internacionales Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna- cionales por cualquiera de las siguientes razones: . Buscar nuevos clientes para sus productos . Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos . Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos . Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países . Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia

5.2 Tipos de Estrategia 10.1 Tipos de estrategias internacionales Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones estratégicas que puede abordar: . Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o los productos de la compañía y los distribuyan . Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a los mercados extranjeros . Seguir una estrategia de múltiples países . Seguir una estrategia global de bajo costo . Seguir una estrategia de diferenciación global . Seguir una estrategia de enfoque global . Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo

5.2 Tipos de Estrategia 11. Estrategias para líderes de la industria Las posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varían desde más firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo común, los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación). La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La búsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es, en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes: . Estrategia de mantenerse a la ofensiva . Estrategia de fortalecerse y defenderse . Estrategia de seguir al líder

5.2 Tipos de Estrategias 12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercado menor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participación y desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningún problema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase de cambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer para seguir su ejemplo”. Las compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques: . Estrategia de nicho vacante . Estrategia de especialista . Estrategia de superioridad del producto . Estrategia del seguidor satisfecho . Estrategia de crecimiento mediante una adquisición . Estrategia de imagen distintiva

5.2 Tipos de Estrategias 13. Estrategias para los negocios débiles Una empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declive tiene cuatro opciones estratégicas básicas. Si consigue losa recursos financieros necesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva , con base en el bajo costo o una “nueva” diferenciación, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la industria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcurso de cinco años, mas o menos. Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones de su actual estrategia. Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea vendiendo o cerrando operaciones. Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversión al mínimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.

Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas . Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía. . Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentáneas, produce beneficio pasajeros. . Evitar las estrategias de “quedarse atrapado en la mitad”, que representan avenencias entre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado. . Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible. . Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla. . Evitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas. . Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.

Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas . No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales. . Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera. . Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas. . Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida. . Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de mercadeo y/o guerras de precios. . Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad , servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.

5.3 Plan de acción En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de acción integra al final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio ESTRATEGIAS ACCIONES METAS TIEMPO INICIO TERMINA RESPONSABLES RECURSOS LIMITACIÓN INDICADOR DE GESTIÓN: OBJETIVO ESTRATEGICO: RESPONSABLE:

5.4 Presupuestación estratégica La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan. El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la compañía. El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario. Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando así una cultura anticipatorio y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

GRACIAS POR PREFERIR MI CLASE DE GESTION DE MERCADO Lic. Edwin García

GRACIAS POR PREFERIR MI CLASE DE GESTION DE MERCADO

Lic. Edwin García