Planeación Estratégica Henry Mintzberg

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Planeación Estratégica Henry Mintzberg

  1. 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HENRY MINTZBERG CATALINA RAMIREZ LISA ARELLANO ANDRES MORALES HENRY FERNANDEZ ELKIN PINEDA YASIN QUINTERO
  2. 2. PLANEACION ESTRATEGICA
  3. 3. QUE ES PLANEAR? <ul><li>Etapa del proceso administrativo en donde se debe identificar los objetivos a lograr, y definir las prioridades </li></ul>
  4. 4. QUE ES ESTRATEGIA? <ul><li>Conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que forman una secuencia lógica de pasos o fases a ser ejecutadas que permiten alcanzar los objetivos planeados con efectividad </li></ul>
  5. 5. INICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA <ul><li>HANIBAL BARCA nació en el año 247 a.c. Fue un general cartaginés considerado como uno de los mas grandes tácticos militares de la historia </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Definio la mision de su reino </li></ul><ul><li>Formulo estrategias </li></ul><ul><li>Analizo los factores del medio </li></ul><ul><li>Y así determino los pasos a seguir. </li></ul><ul><li>Esto nos representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa </li></ul>
  7. 7. QUE ES LA PLANEACION ESTRATEGICA? <ul><li>Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro y esta entrelazada con el proceso completo de la dirección de modo inseparable </li></ul>
  8. 8. HENRY MINTZBERG 2 de septiembre de 1939
  9. 9. LAS 5 PS DE LA ESTRATEGIA <ul><li>La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil campo. </li></ul>
  10. 10. ESTRATEGIA COMO PLAN <ul><li>Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica . </li></ul>
  11. 11. ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION <ul><li>Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida del contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan es decir la intención real) es la amenaza, no la expansión. </li></ul>
  12. 12. LA ESTRATEGIA COMO PATRON <ul><li>La estrategia es un modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. </li></ul>
  13. 13. LA ESTRATEGIA COMO POSICION. <ul><li>De acuerdo a esta definición la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento” entre organización y medio ambiente, es decir entre el contexto interno y el externo. </li></ul>
  14. 14. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA <ul><li>Esta definición mira hacia el interior de la organización, es decir, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión mas amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva su contenido implica no solo la selección de una posicion,sino una manera particular de percibir el mundo. </li></ul>
  15. 15. ROLES DEL ADMINISTRADOR POR HENRY MINZTBERG
  16. 16. <ul><li>HENRY MINTZBERG en 1975 identifio una serie de roles que cumplen los administradores al desempeñar la funciones básicas como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; y a estos roles los llamo ROLES ADMINISTRATIVOS </li></ul>
  17. 17. 1. ROLES INTERPERSONALES <ul><li>1.1 rol de representación o figura decorativa </li></ul><ul><li>1.2 rol de líder </li></ul><ul><li>1.3 rol de enlace </li></ul><ul><ul><li>1.3.1 relación interna de enlace </li></ul></ul><ul><ul><li>1.3.2 relación externa de enlace </li></ul></ul>
  18. 18. 2. ROLES DE INFORMACION <ul><li>2.1 rol de seguimiento o vigilancia </li></ul><ul><li>2.2 rol de diseminador </li></ul><ul><li>2.3 rol de vocero </li></ul>
  19. 19. 3. ROLES DECISIONALES <ul><li>3.1 rol de emprendedor </li></ul><ul><li>3.2 rol de manejador de disturbios </li></ul><ul><li>3.3 rol de asignador de recursos </li></ul><ul><li>3.4 rol de negociador </li></ul>
  20. 20. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA Henry Mintzberg presenta junto a otros autores como Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal las siguientes etapas o fases que se deben tener en cuenta en el desarrollo de una acción u obra dentro del proceso de planeación estratégica
  21. 21. PLANEACION PROPOSITOS PREMISAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS
  22. 22. PROPÒSITOS La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier organización. *Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
  23. 23. PREMISAS Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Y estas pueden ser por su naturaleza INTERNAS o EXTERNAS
  24. 24. Internas Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, etc.)
  25. 25. Externas Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellos son: De carácter político, De carácter legal (Tendencias fiscales, Tendencias laborales), factores Económicos, Técnicos y Sociales
  26. 26. OBJETIVOS Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
  27. 27. ESTRATEGIAS Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
  28. 28. POLÌTICAS Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
  29. 29. TIPOS DE POLÌTICAS 1. Estratégicas o generales Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Por Ejemplo: &quot;Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad&quot;.
  30. 30. 2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Por Ejemplo: &quot;El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales&quot;.
  31. 31. 3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo: &quot;Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento&quot;.
  32. 32. PROGRAMAS Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
  33. 33. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
  34. 34. PRESUPUESTOS Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
  35. 35. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la organización en términos financieros.
  36. 36. ESTRATEGIAS GENÉRICAS HENRY MINTZBERG
  37. 37. Igor Ansoff
  38. 38. Michael porter <ul><li>Costos de liderazgo. </li></ul><ul><li>Diferenciación. </li></ul><ul><li>Punto central, foco ó nicho. </li></ul>
  39. 39. Los cinco grupos de estrategias más representativos
  40. 40. <ul><li>Ubicación del negocio medular. </li></ul><ul><li>La diferenciación del negocio medular. </li></ul><ul><li>3. La elaboración del negocio medular. </li></ul><ul><li>4. La ampliación del negocio medular. </li></ul><ul><li>5. La reconsideración de los negocios medulares. </li></ul>
  41. 41. Ubicación del negocio medular <ul><li>Este se ilustra mediante un solo módulo, un circulo en una matriz de círculos. Que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales </li></ul>
  42. 43. 1. Las estrategias en las etapas de operación <ul><li>La estrategia de los negocios corriente arriba. </li></ul><ul><li>La estrategia de los negocios entre corrientes. </li></ul><ul><li>La estrategia de los negocios corriente abajo </li></ul>
  43. 44. a. La estrategia de los negocios corriente arriba. <ul><li>Estos funcionan cerca de la materia prima. </li></ul>
  44. 45. b. La estrategias de los negocios entre corrientes <ul><li>Aquí la organización se sitúa como en el cuello de un reloj de arena. </li></ul>
  45. 46. c. La estrategia de los negocios corriente abajo <ul><li>Se caracteriza por una gran variedad de materiales q convergen como en un estrecho embudo. </li></ul>
  46. 47. 2. Las estrategias industriales <ul><li>Son tantos los factores q intervienen en la identificación de una industria que sería muy difícil establecer una clasificación genérica precisa. </li></ul>
  47. 48. Diferenciación del negocio medular <ul><li>Que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, etc. </li></ul>
  48. 49. Las áreas funcionales
  49. 52. La cadena genérica de valor de Porter <ul><li>Según Porter, “la meta de cualquier estrategia genérica es generar valor para los compradores” con una utilidad </li></ul>
  50. 54. ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES <ul><li>Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distinción de las posturas competitivas, en términos de la diferenciación y el alcance, lo que procede ahora es preguntar cuáles son las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar los negocios medulares </li></ul>
  51. 55. Formas de elaborar un negocio determinado   Producto existente Producto nuevo Mercado existente Mercado nuevo Estrategias de penetración Estrategias de desarrollo de productos Estrategia de desarrollo de mercados Estrategias de diversificación
  52. 56. <ul><li>Segmentos </li></ul><ul><li>Mercado meta </li></ul><ul><li>Segmentación </li></ul>
  53. 57. Variables de segmentación: <ul><li>Demográficos </li></ul><ul><li>Geográficos </li></ul><ul><li>Psicológico </li></ul><ul><li>Conducta </li></ul>
  54. 58. <ul><li>Las estrategias de Penetración </li></ul><ul><li>Las Estrategias de Desarrollo del Mercado </li></ul><ul><li>Las estrategias de desarrollo de productos </li></ul>
  55. 59. LA AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES <ul><li>Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseñadas para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares </li></ul><ul><li>Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinación de las dos </li></ul>
  56. 60. Estrategia de integración Vertical Estrategia de Integración Estrategia de diversificación horizontal Estrategia de diversificación Las estrategias combinadas de integración-diversificación Tres maneras de ampliación de negocios medulares: 1 2 3
  57. 61. <ul><li>Las Estrategias de Cadena de Integración </li></ul><ul><li>Las estrategias de diversificación </li></ul><ul><li>Las estrategias combinadas de integración-diversificación </li></ul>
  58. 63. LA RECONSIDERACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES <ul><li>Consiste en abordar otras estrategias que implican una reconsideración de los negocios: </li></ul><ul><li>La estrategia de redefinición del negocio </li></ul><ul><li>Las estrategias de recombinación del negocio </li></ul><ul><li>La estrategia de reubicación medular </li></ul>
  59. 64. DISEÑO ORGANIZACIONAL <ul><li>La organización efectiva es aquella q logra coherencia entre sus componentes y q no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. </li></ul>
  60. 65. DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES <ul><li>Cúspide estratégica </li></ul><ul><li>Centro operativo </li></ul><ul><li>Línea media </li></ul><ul><li>Estructura Técnica </li></ul><ul><li>Personal de apoyo </li></ul>
  61. 66. TIPOS DE ESTRUCTURA <ul><li>Estructura Simple </li></ul><ul><li>Burocracia Mecánica </li></ul><ul><li>Burocracia Profesional </li></ul><ul><li>Estructura Divisionalizada </li></ul>
  62. 67. ESTRUCTURA SIMPLE <ul><li>La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media. </li></ul>
  63. 68. BUROCRACIA MECANICA <ul><li>Coordinación a través de la estandarización del trabajo lo q hace q sea creada toda la estructura administrativa. </li></ul>
  64. 69. BUROCRACIA PROSESIONAL <ul><li>Coordinación a través del conocimiento de los empleados por lo q se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no son muy elaborados. </li></ul>
  65. 70. ESTRUCUTURA DIVISIONALIZADA <ul><li>Coordinación que se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. </li></ul><ul><li>La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tienen gran autonomía. </li></ul>
  66. 71. ADHOCRACIA <ul><li>Es la ausencia de jerarquía y es por tanto lo opuesto a la burocracia. El termino se usa en la teoría de la gestión de organizaciones donde todos los miembros tienen autoridad para tomar decisiones y llevar acabo acciones. </li></ul>
  67. 72. ADHOCRACIA <ul><li>ADHOCRACIA OPERATIVA </li></ul><ul><li>ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA </li></ul>
  68. 73. CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE DIAGNOSTICO <ul><li>Tendencia a la centralización </li></ul><ul><li>Presión de la estructura técnica </li></ul><ul><li>Presión del personal operativo a profesionalizar </li></ul><ul><li>Presión del personal de línea media </li></ul><ul><li>Presión del personal de apoyo la colaboración </li></ul>
  69. 74. ELEMENTOS ESTRUCUTURALES <ul><li>Especialización del trabajo </li></ul><ul><li>Formalización del comportamiento </li></ul><ul><li>Entrenamiento y educación </li></ul><ul><li>Agrupamiento de unidades </li></ul>
  70. 75. <ul><li>Tamaño de la unidad </li></ul><ul><li>Sistemas de planificación </li></ul><ul><li>Mecanismos de integración </li></ul><ul><li>Diferenciación vertical </li></ul>

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