Estrategia y Organización Empresarial

Economía de la empresa: Estrategia y Organización Función empresarial y creación de empresas Carlos Guallarte

Contenido Introducción: Función y competencias directivas

Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)

Tareas de dirección.

Conclusiones de las investigaciones empíricas.

Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.

Las tres herramientas del desarrollo Mejora las APTITUDES Su modelo es el trabajo, la experiencia Cambia las ACTITUDES Su modelo es la vida misma, los premios y castigos Aumenta los CONOCIMIENTOS Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura INFORMACIÓN FEEDBACK PRÁCTICA

Las habilidades que requiere el directivo Alta dirección Supervisión Gerencia media Técnicas Dirección Liderazgo Relaciones Interpersonales Conceptuales Ejecutivas

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Master Desarrollo Local y Regional CGN Tipos de control AMBITO DEL CONTROL Fuente: J.Mª Veciana ORIGEN DEL CONTROL INDIVIDUAL DE CADA JEFE GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN INTERNO • Control de tareas o funciones. • Control del comportamiento. • Control de objetivos o resultados. • Control presupuestario o de gestión. • Control estratégico. • Auditoria interna. • Inspección. • Intervención. • Control indirecto. EXTERNO • Censura de cuentas. • Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.)

Master Desarrollo Local y Regional CGN Sistemas de control. Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979). Sistemas de control GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PROCESO POSIBILIDAD DE MEDICIÓN DE RESULTADOS ALTO BAJO ALTO • Control de resultados y/o de comportamiento . • Control de objetivos / resultados BAJO Control de: • Tareas • Comportamiento. • Control indirecto o cultura organizativa.

Master Desarrollo Local y Regional CGN . Fuente: Veciana Resistencias al control • Por parte de los directivos – Aversión general al control. – Falta de conciencia y hábito de control. – Falta de capacidad de enjuiciamiento. – Miedo a tener que dar "feedback" negativo. – Miedo a perder el aprecio de los colaboradores. – Ámbito de supervisión demasiado grande. – Falta de tiempo. • Por parte de los colaboradores – Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza. – Creen que se reduce su libertad de actuación. – Miedo a que se descubran ineficiencias .

La investigación de Mintzberg (19 73 )

El trabajo de los directivos es muy similar.

La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad.

El directivo es tanto un generalista como un especialista.

Generalista en la organización: como tal es el eje central del flujo de la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos)

Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes)

El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores.

El principal riesgo del directivo es la superficialidad.

La investigación de Barlett y Ghoshal (1997)

Directivo de nivel operativo:

El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un «ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario».

Las principales tareas o actividades de este directivo son:

Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.

Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.

Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.

Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.

Director general:

Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la ejecución sumisa de planes.

Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.

Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.

Comportamientos de un buen jefe (Veciana)

Fija objetivos concretos y razonados.

Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.

Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.

Mantiene informados a sus colaboradores.

Deja participar a sus colaboradores en el análisis de problemas y toma de decisiones.

Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo.

Aborda los problemas y conflictos.

Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación.

Sabe escuchar.

Expresa reconocimiento.

Razona sus decisiones.

Dedica tiempo a sus colaboradores.

Comportamientos de un buen colaborador (Veciana)

Toma decisiones (actúa y decide con autonomía)

Desarrolla iniciativa y creatividad.

Participa activamente en las reuniones de grupo.

Asume la responsabilidad de sus objetivos.

Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas.

Solicita información y ayuda cuando las necesita.

Saber escuchar.

Tiene interés en su perfeccionamiento profesional continuado.

Muestra lealtad.

Actúa con compañerismo.

Aptitud:

T1 : Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas

Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar.

Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita

Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia.

Actitud: Conocimientos:

Aptitud:

T2 : Analizar problemas

Capacidad analítica

Investigadora (científica)

Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, marketing, etc.

Aptitud:

T3 : Coordinar/integrar

Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar

Orientación equilibrada, flexibilidad.

Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.).

Aptitud:

T4 : Dirigir procesos en el pluralismo

Capacidad interpersonal.

Orientación a la persona. Tolerancia.

Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc.

Aptitud:

T5 : Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre

Capacidad emocional.

Espíritu emprendedor

Preferencia por la acción.

Aceptación del riesgo.

Tolerancia de la ambigüedad

Optimismo.

?

Análisis y formulación de la estrategia

El concepto de estrategia

El proceso de formulación de la estrategia

Diagnóstico externo: análisis del sector y de la competencia.

Diagnóstico interno: análisis de recursos y capacidades.

Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva.

Estrategia corporativa: ámbito de la empresa .

Master Desarrollo Local y Regional CGN CONTENIDO

Elementos de éxito Master Desarrollo Local y Regional CGN

¿Qué es la estrategia?

Es el modelo, diseño o formulación de los principales objetivos , metas o propósitos y los planes, medidas o cursos de acción ( medios o instrumentos ) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews) .

Fuentes de rentabilidad superior Master Desarrollo Local y Regional CGN ¿ En qué sectores deberíamos estar ? ¿ Cómo debemos competir? Estrategia de negocio Estrategia corporativa Ventaja competitiva Atractivo del sector ¿Cómo hacer dinero? Tasa de beneficios sobre el nivel competitivo

Niveles de estrategia y estructura de la organización Master Desarrollo Local y Regional CGN Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategias funcionales

El proceso de formulación de la estrategia Master Desarrollo Local y Regional CGN Diagnóstico interno Fortalezas y debilidades Competencias distintivas Alternativas estratégicas Evaluación y selección de estrategia Implementación de la estrategia Responsabilidad social Valores dirección Diagnóstico externo Oportunidades y amenazas Factores clave de éxito

El papel del análisis

El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da respuestas

El análisis ayuda a identificar y comprender los temas principales

El análisis facilita la superación de la complejidad

El análisis puede estimular la flexibilidad y la innovación apoyando el aprendizaje

Diagnóstico externo

Delimitación del entorno específico

Análisis de la estructura del sector

Forma del mercado

Fuerzas competitivas (de Porter)

Ciclo de vida del sector

Segmentación:

Segmentación de demanda

Segmentación de oferta ( grupos estratégicos)

Análisis de competidores

Master Desarrollo Local y Regional CGN Contenido

Objetivos del análisis sectorial

Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad

Valorar el atractivo del sector

Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura

Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad

Identificar los factores clave de éxito

Del análisis del entorno al análisis sectorial

El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno

El macroentorno impacta en la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial

Master Desarrollo Local y Regional CGN ENTORNO SECTORIAL Proveedores Competidores Clientes Economía nacional/ internacional Tecnología Gobierno Entorno natural Demografía Estructura social

Las cinco fuerzas competitivas de Porter Master Desarrollo Local y Regional CGN

COMPETIDORES

EN EL SECTOR

Rivalidad entre

las empresas

PROVEEDORES Poder de negociación ENTRANTES POTENCIALES CLIENTES Amenaza de nuevos entrantes Poder de negociación SUBSTITUTIVOS Amenaza de sustitución

Amenaza de sustitución

El aumento de la presión competitiva por productos substitutivos depende de:

La propensión de los compradores hacia los productos substitutivos

La relación precio-prestaciones de los productos substitutivos

Amenaza de entrada

Depende de la fortaleza de las barreras

Fuentes de barrera de entrada:

Inversión necesaria

Economías de escala

Economías de experiencia

Ventajas absolutas en coste

Diferenciación del producto

Acceso a canales de distribución

Barreras legales y administrativas

Represalias

Economías de escala: curva de costes a largo plazo en una fábrica Master Desarrollo Local y Regional CGN Coste unitario de producción Tamaño mínimo eficiente de planta Unidades de producción por período

Fuentes de economías de escala :

Relaciones técnicas input/output

Indivisibilidades

Especialización

Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU. Master Desarrollo Local y Regional CGN A pesar de la gran competencia entre marcas líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta Gasto en publicidad ($por caja) 0,2 0,10 0,08 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 10 20 50 100 200 500 1000 Schweppes Tab Diet Pepsi Sprite Seven Up Coca Cola Pepsi

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

Economías de escala en la oferta:

Coste fijo producir información alto y hundido.

Coste variable o de reproducción muy bajo.

La política de precios no puede estar orientada a costes marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales.

Economías de red (Economías de escala por el lado de la demanda ):

Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los utilizan.

Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte tendencia a la concentración (winner takes most).

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

Economías de alcance en complementos:

La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que complementan a la propia transacción comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian.

Costes de transacción:

Reducidos.

Transparencias de los mercados.

Coordinación a gran escala de consumidores comienza a ser posible.

Rivalidad entre competidores establecidos

Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:

Concentración

Diversidad de competidores

Diferenciación del producto

Exceso de capacidad y barreras de salida

Condiciones de costes

Poder de negociación de los compradores

Sensibilidad al precio

Coste del componente sobre el coste total

Grado de diferenciación

Intensidad de la competencia entre compradores

Importancia de la calidad

Poder relativo de negociación

Tamaño y concentración relativa compradores/ /suministradores

Información de los compradores

Posibilidad de integración hacia atrás

Aplicación del análisis sectorial

Predicción de la rentabilidad sectorial

La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura

Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad

Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial

¿Qué factores hacen descender la rentabilidad?

¿Cuáles son susceptibles de cambio?

Identificación de los factores clave de éxito

Análisis de la demanda

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cómo eligen entre ofertas distintas?

Análisis de

la competencia

Factores que la dirigen

Tamaño de los competidores

Intensidad

¿Cómo mejorar la posición?

Master Desarrollo Local y Regional CGN Requisitos previos ¿Qué desean los clientes? Habilidad para sobrevivir a la competencia FACTORES CLAVES

Segmentación: etapas Master Desarrollo Local y Regional CGN

Identificar variables

y categorías clave

Variables de segmentación Seleccionar 2 o 3 más significativas Identificar categorías x variables

Construir matriz de segmentación

Analizar atractivo de los segmentos

Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos

Atractivo del alcance

amplio o reducido

Economías de alcance FCE similares Ventajas diferenciación

Criterios de segmentación: características de clientes y productos Master Desarrollo Local y Regional CGN COMPRADORES Industriales Domésticos Tamaño Sector Sofisticación técnica Fabricante de originales/reposición Demografía Nivel de vida Oportunidad de compra Canales de distribución Tamaño Distribución / agente Exclusivo / no exclusivo Generalista / especialista Zona geográfica PRODUCTOS Tamaño físico Nivel de precio Características Tecnología / diseño Materia prima Prestaciones Servicios pre y post venta

Modelo de análisis de la competencia Master Desarrollo Local y Regional CGN

OBJETIVOS :

¿Cuales son las metas de los

competidores actuales?

¿Son sus resultados acorde con

esas metas?

¿Es probable que cambien sus metas?

ESTRATEGIA: ¿Cómo compite la empresa ahora? SUPUESTOS: Sobre el sector y sobre él mismo RECURSOS Y CAPACIDADES: Fortalezas y debilidades

PREVISIONES

Cambio de estrategia

de los competidores

Reacciones a las

iniciativas de nuestra

estrategia

Característica de la previsión y prospectiva Master Desarrollo Local y Regional CGN Características Previsión Prospectiva Visión Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual) Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas Relaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas Explicación El pasado explica el futuro El futuro, razón del presente Futuro Único Múltiple e incierto Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa (futuro deseado) Técnicas Estadísticas, econométricas Escenarios, delphi, impactos cruzados

DIAGNÓSTICO INTERNO

Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas.

Técnicas de análisis y diagnóstico

Análisis funcional

Perfil estratégico de la empresa

La cadena de valor

Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera; productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento.

Análisis de recursos y capacidades

Benchmarking

Master Desarrollo Local y Regional CGN CONTENIDO

Justificación de la estrategia basada en los recursos

En entornos muy cambiantes, los recursos y capacidades son una base más sólida para la estrategia que el mercado

Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad

Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva Master Desarrollo Local y Regional CGN RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS Financieros Tecnológicos Habilidades y Físicos Reputación conocimientos Cultura especializados Comunicación Motivación Ventaja competitiva Factores clave de éxito del sector ESTRATEGIA CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Valoración de los recursos Master Desarrollo Local y Regional CGN

Clasificación funcional de las capacidades organizativas Master Desarrollo Local y Regional CGN

Master Desarrollo Local y Regional CGN Potencial de generación de beneficios de los rec. y capacidades ESCASEZ MOVILIDAD RÉPLICA DCHOS. PROPIEDAD POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA DURACION PODER DE NEGOCIACIÓN GRADO DE INCORPORACIÓN RECURSOS

Master Desarrollo Local y Regional CGN Esquema para el análisis de los recursos y capacidades 3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades 4. Seleccionar la estrategia 2. Identificar capacidades: ¿qué puede hacer la empresa? 1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa ESTRATEGIA POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDADES RECURSOS 5. Identificar y cubrir las carencias de recursos

La cadena de valor: Mckinsey “Business System” Master Desarrollo Local y Regional CGN Tecnología Producto Diseño Fabricación Marketing Distribución Servicio

La Cadena de Valor de Porter Master Desarrollo Local y Regional CGN Actividades de infraestructura. Servicios generales Gestión de los Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicios Post Ventas Actividades de apoyo Actividades primarias Margen Margen

Cadena de valor (restaurante franquiciado)

Actividades principales:

Ventas y atención al cliente.

Producción: cocina.

Almacén y recepción de mercancías.

Actividades de apoyo:

Compras.

Recursos humanos.

Marketing.

Gestión económico-financiera.

I+D

Calidad

Master Desarrollo Local y Regional CGN Concepto de negocio Determinación de necesidades estructurales Definición de Áreas operativas Área de servicio Área de producción Área de mercancías Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías

Diseño zona servicio:

Sala principal y anexos.

Tipología mesas y sillas.

Distribución de espacios

Ubicación de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc

Diseño zona producción:

Distribución de partidas y central de la cocina.

Ubicación maquinaria de cada zona

Diseño zona almacén y recepción:

Ubicación almacén.

Cámaras frigoríficas.

Zona de recepción y control entradas.

Dimensionamiento plantilla Exigencias legales/ingeniería H. Ezcurra de la Vega

Estrategia de negocio

Fuentes genéricas de ventaja competitiva:

Liderazgo en costes

Diferenciación

En situaciones especiales:

Según fase del ciclo de vida

Según sectores o industrias:

Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive)

2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)

En relación a los competidores: colusiva, cooperación, liderazgo, seguidor

Master Desarrollo Local y Regional CGN Fuentes de ventajas competitivas Ventaja Competitiva Ventaja en costes Ventaja en diferenciación Producto similar a coste más bajo Sobreprecio por un producto único

Reducción de costes: nuevos enfoques Master Desarrollo Local y Regional CGN

Master Desarrollo Local y Regional CGN Naturaleza de la Diferenciación Algo único valorado por los compradores como más que una oferta a bajo precio. ( M.Porter ) CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES DIFERENCIACION TANGIBLE

Características observables

tamaño, color, materiales, etc..

funcionamiento

embalaje

servicios complementarios

DIFERENCIACION INTANGIBLE Características no observables y subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE La diferenciación no acaba en el producto , sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente.

Master Desarrollo Local y Regional CGN Diferenciación y Segmentación DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado. SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa ¿ La diferenciación implica segmentación ? No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación : EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonald’s, Honda) EN MERCADOS SELECTIVOS Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley - Davidson )

Master Desarrollo Local y Regional CGN Identificación del potencial de Diferenciación: óptica de la Demanda EL PRODUCTO ¿ Qué necesidades satisface el producto ? ¿ Cuáles son sus principales atributos? LOS CLIENTES ¿ Cuáles son sus criterios de elección ? ¿ Cuáles son los factores de motivación ? Modelos de preferencia de los clientes en relación con los atributos ¿ Qué sobreprecio se puede cargar por cada atributo ? ¿Cuáles son los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Seleccionar la posición del producto en relación con los atributos del mismo

Seleccionar el grupo objetivo de clientes

Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto

Evaluar los costes y beneficios de la diferenciación

Master Desarrollo Local y Regional CGN Cadena de Valor y Diferenciación ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ENTRADAS LOGISTICAS PRODUCCION SALIDAS LOGISTICAS MARKETING Y VENTAS SERVICIOS Calidad de componentes y materiales Producción sin defectos. Variedad Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos Construcción de la reputación de la marca Apoyo técnico al cliente. Créditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos. MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida Formación para ofrecer un servicio de excelencia al cliente Características únicas del producto. Rápido desarrollo de nuevos productos.

Ventas del sector Tiempo Introducción Crecimiento Madurez Declive

Factores de la evolución sectorial :

Crecimiento de la demanda

Creación y difusión del conocimiento

Modelo del ciclo de vida

¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?

Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las características de los sectores emergentes ( farmacéuticos , semiconductores, ordenadores ).

Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción, confección).

Otros regeneran su ciclo de vida.

Ventas Motocicletas Ventas Televisores

El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos

1900 `30 ` 50 `70 ´90 1930 ´50 ´70 ´90 .... .... B&N Color Portátil HDTV ?

Evolución de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE DEMANDA TECNOLOGIA PRODUCTOS PRODUCCION COMERCIO COMPETENCIA FACTORES CLAVE DE EXITO Compradores de mayor poder adquisitivo Aumento de la penetración Mercados de masas por reposición Compradores selectivos No estandar. Rápida innovación en productos Desaparecen algunas tecnologías I nnovación incremental Difusión del conocimiento técnico Amplia variedad. Estandarizados Productos “ commodity ” Series cortas, mano de obra especializada Falta de capacidad, producción masiva Descualificación Exceso de capacidad La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres Pocas empresas Entrada Reestructuración y consolidación Guerras de precios, salidas Innovación de productos Procesos tecnologicos, diseño a gran escala Eficiencia en costes Redución de costes generales. Racionalización. Costes más bajos

SECTORES FRAGMENTADOS Master Desarrollo Local y Regional CGN

Estrategia Corporativa Ámbito de la empresa: tendencias

 Ámbito Geográfico : Globalización.

 Concentraciones: Fusiones y adquisiciones.

Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta

 Tamaño: donwsizing

Rediseño incremental: Reducción de personal.

Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas.

Reenfoque: refocusing .

 Ámbito de producto : desinversión en negocios periféricos y concentración en las competencias esenciales.

 Ámbito vertical : outsourcing (org. virtual o en red ).

Estrategia corporativa

Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera):

Horizontal (mismo tipo de producto):

Ambito geográfico  Internacionalización

Grupos de clientes  Segmentación

Amplitud de la línea de productos  Especialización

Vertical (fabricar o comprar)

Hacia delante

Hacia atrás

Diversificación

Relacionada

No relacionada

Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en sociedades, cooperación-alianza de empresas)

Estrategias para entrar y para salir

Tendencias recientes I.V.

Modalidades intermedias entre mercado e internalización:

Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e “integración casi vertical”

Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación)

Más subcontratación (outsourcing) , no sólo de componentes (+ distribución, servicios)

Difusión de la franquicia

Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo plazo ( partnership )

Cooperación tecnológica

Redes de empresas (networks) y corporación virtual

Los límites entre la empresa y el mercado se difuminan

Formas diferentes de relación vertical Master Desarrollo Local y Regional CGN Grado de compromiso Alto Bajo Formalización Bajo Alto Pedidos y ventas puntuales Relación informal proveedor cliente Asociación proveedor/ cliente Joint Venture Integración vertical Contratos a largo plazo Acuerdos de agencia Franquicias

DIVERSIFICACIÓN