Estrategia Tecnológica

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Estrategia Tecnológica

  1. 1. ESTRATEGIA TECNOLOGICA
  2. 2. Aspectos a considerar <ul><li>Cuál es la posición actual de la empresa </li></ul><ul><li>Algunas empresas tienen problemas para identificar las debilidades </li></ul><ul><li>Se deben examinar las amenazas externas </li></ul><ul><li>Se necesitan datos reales y actualizados </li></ul><ul><li>Qué tamaño tiene la brecha </li></ul><ul><li>Una alianza puede representar una relación mutuamente beneficiosa </li></ul><ul><li>Cerrar la brecha puede exigir una transformación </li></ul><ul><li>El planeamiento estratégico aplicado debe ser un proceso permanente </li></ul><ul><li>Los planes estratégicos deben incidir en las decisiones diarias </li></ul><ul><li>En el monitoreo se debe organizar muy bien la información </li></ul>
  3. 3. ESTRATEGIA <ul><li>La estrategia está encaminada al logro de dos propósitos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento necesario para competir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar, mantener y acrecentar las ventajas competitivas </li></ul></ul></ul><ul><li>Estrategia Tecnológica: opciones disponibles para construir y mantener una posición tecnológica generadora de ventajas competitivas </li></ul>
  4. 4. ESTRATEGIA - ETAPAS <ul><li>Identificación de opciones de estrategia: </li></ul><ul><ul><ul><li>contar con un conjunto de opciones bien meditadas y desarrolladas, de entre las cuáles se pueda escoger la estrategia a seguir </li></ul></ul></ul><ul><li>Definición de la estrategia a seguir: </li></ul><ul><ul><ul><li>seleccionar la opción que mejor asegure una posición competitiva ventajosa y la formulación del plan para ponerla en práctica </li></ul></ul></ul><ul><li>Instrumentación de la estrategia </li></ul><ul><ul><ul><li>correcta ejecución del plan definido, movilización de los recursos requeridos y revisión de la estrategia y sus resultados </li></ul></ul></ul>
  5. 5. En psicología hay una ley que dice que si formas una imagen mental de lo que te gustaría ser y la mantienes durante el tiempo suficiente, pronto te convertirás en lo que has imaginado. William James Filósofo, Psicólogo y escritor estadounidense
  6. 6. OPCIONES DE ESTRATEGIA <ul><li>Una estrategia conocida no nos va a dar ventaja (las opciones de estategia serían conocidas fácilmente) </li></ul><ul><li>Hay que buscar la panorámica más amplia de la situación actual (nuestra y de la competencia) así como de las tendencias perceptibles, en lugar de fijar la atención en particularidades (fortaleza o debilidad) </li></ul><ul><li>Hay que abrir la mente a nuevas posibilidades o formas no ortodoxas de desplegar las ventajas, recursos y habilidades, e imaginar a la empresa en una nueva posición </li></ul><ul><ul><ul><li>eliminar el miedo a cambiar, innovar y competir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>no todas las propiedades de un producto son críticas para satisfacer a un mercado, ni son las mismas para todos los mercados </li></ul></ul></ul>
  7. 7. OPCIONES DE ESTRATEGIA <ul><li>Hacia donde desea ir la empresa, cuál es su posición competitiva actual y cuál es la posición deseada </li></ul><ul><ul><ul><li>el diagnóstico no se puede resumir en una sola fotografía, se requiere ver toda la película </li></ul></ul></ul><ul><li>Hasta dónde la tecnología incide en la generación de ventajas y en el logro de la posición deseada por la empresa (impacto de la tecnología en la competitividad) </li></ul><ul><li>En qué estado se encuentra la empresa con respecto a la tecnología que tiene, a la manera como la está aprovechando y a los recurso con que cuenta (dominio y respuesta tecnológica de la empresa) </li></ul>
  8. 8. OPCIONES DE ESTRATEGIA <ul><li>Es necesario valorar los beneficios que cada opción ofrece (tamaño-tiempo de la ventaja, factibilidad-riesgo, sostenibilidad de la ventaja, recursos requeridos) </li></ul><ul><li>Es común que los competidores con mejor posición dediquen los más grandes esfuerzos a desarrollar nuevos productos, aplicaciones y mercados </li></ul><ul><li>Los elementos tecnológicos que no tienen impacto en la competitividad no merecen ser dominados, a menos que su dominio soporte el dominio de otros elementos críticos </li></ul><ul><li>Para cada negocio, y en cada tiempo y espacio, las habilidades y los recursos requeridos para modificar el dominio tecnológico y de esta forma generar una ventaja son diferentes, debido a la naturaleza del negocio, las estrategias definidas y a la posición competitiva </li></ul>
  9. 9. SELECCIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Criterios relacionados con objetivos, políticas y valores </li></ul><ul><ul><li>Es compatible con la estrategia actual de la empresa y con su planeamiento de largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiene potencial para que el cambio en la estrategia actual sea exitoso </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con la imagen externa de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con la actitud de los dirigentes empresariales en relación con el riesgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con la actitud de los dirigentes en relación con la innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con las necesidades de la empresa en términos de rentabilidad (corto y largo plazo) </li></ul></ul>
  10. 10. SELECCIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Criterios relacionados con el mercado </li></ul><ul><ul><li>Está de acuerdo con una necesidad de mercado claramente identificada </li></ul></ul><ul><ul><li>Presenta potencial en términos de volúmen de ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con el plan de mercadeo de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Cúal es el efecto sobre los productos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>El precio de venta es consistente con la aceptación del consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Presenta ventajas competitivas para reafirmar la posición de la empresa en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Es compatible con los canales de distribución existentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Es compatible con los costos necesarios para el lanzamiento en el mercado </li></ul></ul>
  11. 11. SELECCIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Criterios relacionados con la I&D </li></ul><ul><ul><li>Es consistente con la estrategia de I&D de la empresa (ofensiva o defensiva) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es la probabilidad de éxito técnico </li></ul></ul><ul><ul><li>El costo y tiempo de desarrollo son adecuados </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué posibilidades existen de patentamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Existen posibilidades futuras de desarrollo del producto o de aplicación de la nueva tecnología generada </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el efecto sobre otros proyectos o sobre la cartera de proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué tipos de efectos puede generar sobre el medio ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe competencia técnica disponible (RH, información técnica, servicios de apoyo tecnológico, etc.) </li></ul></ul>
  12. 12. SELECCIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Criterios relacionados con las finanzas </li></ul><ul><ul><li>Cuál es la posición en términos de costos de desarrollo e ingresos esperados </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es la inversión necesaria en términos de fabricación </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es la inversión necesaria en términos de mercadeo (lanzamiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Hay disponibilidad de recursos en los plazos requeridos por el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el efecto sobre otros proyectos que requieran recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el periodo de retorno de la inversión y el flujo de caja requerido </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es la rentabilidad anual potencial y su distribución en el tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con los criterios de inversión de la empresa </li></ul></ul>
  13. 13. SELECCIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Criterios relacionados con la producción </li></ul><ul><ul><li>Cuál es la posición en términos de nuevos procesos requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe disponibilidad de personal para la fabricación </li></ul></ul><ul><ul><li>Es compatible con la capacidad instalada actual </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el costo y la disponibilidad de la materia prima </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el costo de fabricación estimado </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuáles son las necesidades de equipo e instalacionmes adicionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuál es el valor agregado del producto </li></ul></ul>
  14. 14. ESTRATEGIAS GENERICAS <ul><li>El liderazgo en costos no se sostiene (a menos que se reduzcan los costos año con año en todas las áreas del negocio) </li></ul><ul><ul><li>Los competidores imitan y la tecnología cambia </li></ul></ul><ul><li>La diferenciación no se sostiene (a menos que se insista en la mejora contínua y uso de la innovación en unas cuantas características de diferenciación creando una reputación e imagen de marca) </li></ul><ul><ul><li>Los competidores imitan y los fundamentos para la diferenciación se hacen menos importantes para los consumidores </li></ul></ul><ul><li>Riesgos en la estategia de enfoque (a menos que se dediquen todos los esfuezos a satisfacer mejor al nicho que otros competidores, aún cuando se hagan esfuerzos para entrar a otros segmentos o añadir nnuevos productos al segmento meta) </li></ul><ul><ul><li>Se imita la estrategia y el segmento elegido se hace poco atractivo (desparece la demanda) </li></ul></ul>
  15. 15. ESTRATEGIAS <ul><li>Estrategia corporativa </li></ul><ul><li>Estrategia de negocio </li></ul><ul><li>Estrategias funcionales </li></ul><ul><li>Estrategias operativas </li></ul>
  16. 16. ESTRATEGIAS <ul><li>Profundidad de las estrategias (niveles) </li></ul><ul><li>Estrategia para una empresa de un solo negocio </li></ul><ul><li>Estrategia corporativa de una empresa diversificada (alternativas) </li></ul>
  17. 17. ¿De qué sirve la inspiración si no va seguida de manera inmediata por la acción? Alejandro Ariza Conferencista y escritor
  18. 18. No siempre la acción tiene felicidad, pero no hay felicidad sin acción Benjamin Disraeli Político Inglés Nada sucede si primero no ha habido un sueño Carl Sandburg
  19. 19. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA <ul><li>La mejor estrategia es la que proporciona la mejor ventaja y la que mejor se puede instrumentar </li></ul><ul><ul><li>Valorar las ventajas competitivas que la estrategia genera, en cuanto a tipo, tamaño, duración y sostenibilidad de dichas ventajas </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar la viabilidad de instrumentar la estrategia con base en los recursos requeridos, disponibles y asequibles, y a la temporalidad de su ejecución </li></ul></ul>
  20. 20. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA <ul><li>La mejorar estrategia y el mejor plan se pueden echar a perder en el momento de la ejecución </li></ul><ul><ul><li>Concretar las ideas en acciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Mover en forma adecuada y oportuna a las personas, recursos y organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Tomar decisiones sobre la marcha, todos los días </li></ul></ul><ul><ul><li>Y ante todo, mantener la vista fija en el punto a donde se quiere llegar </li></ul></ul>
  21. 21. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA <ul><li>Desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia </li></ul><ul><li>Establecer un presupuesto que apoye la estrategia </li></ul><ul><li>Instalar sistemas internos de apoyo administrativo </li></ul><ul><li>Diseñar recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos y estrategia </li></ul><ul><li>Moldear la cultura organizacional para que concuerde con la estrategia </li></ul><ul><li>Ejercer el liderazgo estratégico </li></ul>

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