Estrategia Empresarial

Estrategia Militar “ Es una herramienta útil para enfocar el futuro deseable. Se puede prepara desde el presente con ayuda del desarrollo de métodos adecuados de pensamientos estratégicos” Es un método de pensamiento que permite clasificar y jerarquerizar los acontecimientos para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver un problema.

Estrategia Empresarial “ Política de Negocios” “… un enfoque más orientado a cuestiones intelectuales que en problemas prácticos …” Alfred Chandler Separa el pensamiento estratégico de la gerencia de línea Igor Ansoff Administración Estratégica Arch Shaw 60’s

Penetración del mercado: Aumentar las ventas de los productos actuales a los segmentos actuales sin variación del producto.

Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los actuales productos.

Desarrollo de productos: Productos nuevos o modificados a los actuales segmentos de mercado.

Diversificación : Comenzar o comprar negocios ajenos a los productos y mercados actuales.

Desarrollo de las estrategias de crecimiento

Caso General Electric UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Fred Borch

Nacido en 1910

42 años trabajando para General Electric

Presidente de la compañía 1963 -1967

CEO de la compañía 1967 - 1972

“… datos financieros …” McKinsey, Boston Consulting Group

Participación Mercado Crecimiento del Mercado Alto Bajo Bajo Alto Matriz BCG

Caso Shell “ ... la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de gerencia modifican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores...” Arie de Geus Crisis Post-Segunda Guerra Mundial. Estrategias Alternativas

70’s Karl Weick James March Anteponen la iniciativa individual y la evolución sobre los formulismos "...la organización en vez de empujarse se debe gobernar como un barco de vela y la eficiencia del liderazgo depende de su capacidad de regular las pequeñas intervenciones de modo que la fuerza de los procesos naturales de organización las amplifique en lugar de ahogarlas. La administración se parece a una barrera de nieve para desviar la ventisca …” Ejemplo de las abejas y las moscas

IGOR ANSOFF "El padre de la administración estratégica" 1918 2002

Nació en Vladivostok, Rusia.

Emigró a los Estados Unidos donde:

Estudió ingeniería.

Se doctoró en matemáticas.

Se especializó en planificación (Lockeed Aircraft Corporation).

Enseñó en diversas universidades de Europa y USA.

“ Lanzó a la moda la planeación estratégica”

Propone varias categorías de estrategias para objetivos a LP:

Máximo rendimiento actual.

Utilidades de capital.

Liquidez de patrimonio.

Responsabilidad social.

Filantropías.

Actitud ante los riesgos.

Planes y presupuestos a CP =

¿Porqué es esencial la estrategia?

El entorno se ha vuelto más variable e imprevisible.

El éxito 

“ Está determinado por decisiones estratégicas”

Simplificó su concepto en dos oraciones:

“ La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”

“ Cuando un administrador entiende el ambiente, y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”

La acción empresarial supuso:

La aparición de la dimensión externa o de complejidad.

Preparó el camino para la distinción entre:

Planeación corporativa

Dirección estratégica

Surgieron conflictos

Conflictos sobre la distinción entre:

Formulación estratégica

Ejecución estratégica

Problema de:

“ Parálisis por análisis”

Los tres pilares de la administración estratégica

Planeamiento estratégico.

Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos dentro del mercado.

Dificultad para manejar la resistencia al cambio.

Matriz de Crecimiento Producto - Mercado

Penetración en el mercado

Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales:

Mayor unidad de compra.

Menor vida útil del producto.

Nuevos usos del producto.

Incentivos económicos para aumentar el consumo.

Captación de clientes de la competencia:

Publicidad.

Promoción.

Captación de no consumidores actuales:

Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.

Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios.

Nuevos usos del producto.

Desarrollo del mercado

Apertura de mercados geográficos adicionales.

Expansión regional.

Expansión nacional.

Expansión internacional.

Atracción de otros sectores del mercado:

Desarrollo de nuevas versiones/envasados.

Nuevos canales de distribución.

Publicidad en otros medios.

Desarrollo del producto

Desarrollo de nuevos valores del producto:

Modificaciones

Ampliaciones

Disminuciones

Sustitución

Remedado

Combinación

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.

Diversificación

Nuevos productos en nuevos mercados.

“ No es una estrategia de crecimientos intensiva”

Tipos de estrategias de diversificación:

Estrategia de diversificación horizontal

Estrategia de integración vertical

Estrategia de diversificación concéntrica

Estrategia de diversificación conglomerada

Obras realizadas

Corporate Strategy (1965)

Business Strategy (1969)

Strategic Management (1984)

The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986)

The New Corporate Strategy (1989)

“ Harry Igor Ansoff Murió por complicaciones de neumonía en san diego, California, el 14 de julio del 2002”

Honorarios

Premio Igor Ansoff.

La sociedad japonesa de administración – premio anual en su nombre.

La Universidad de Vanderbilt – Ansoff MBA scholarship.

Michael Porter

Nació en Michigan y estudio en Harvard University donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de doctorado de Economia de Empresas .

Además obtuvo el titulo de ingeniero en aeronáutica en princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de Hardvard a los 26 años y estuvo a punto de ser golfista profesional

Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en 1980.

Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva.

Primera obra: Estrategia Competitiva

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas.

El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial

Las 5 fuerzas competitivas.

Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes.

Las barreras para el ingreso son:

- Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo.

- Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes

- Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso

- Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor

- Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribución para su producto.

Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones.

Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras al ingreso.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía

La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector industrial peor

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin diferenciación la elección por parte de los compradores esta basada principalmente en el precio o servicio.

Fuertes barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.

Las principales barreras de salida son:

- Activos especializados:

- Costos fijos de salida.

- Interrelaciones estratégicas

- Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales.

Presión de productos substitutos:

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo con otras empresas que producen productos substitutos.

La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial.

Los productos sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejorar su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

-Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.

- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador.

- Los productos que se compran para el sector industrial son estándares o diferenciados.

- Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor

- Devenga bajas utilidades.

- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.

- El comprador tiene información total

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o reducir la calidad de los productos .

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

-Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende.

-Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.

-Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo proveedor.

-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.

-Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor.

-Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración hacia adelante.

La estrategia competitiva

Existen tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible y sobresalir por encima de los competidores:

Liderazgo en costos : Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia .

Diferenciación: Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como único.

Alta Segmentación : Consiste en enfocarse sobre un grupo de consumidores en particular ya sea nivel de línea de producto o servicio o de zona geográfica.

Análisis Interno: la Cadena de Valor

La cadena de valor describe como compite la empresa, no como funciona.

Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja competitiva.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas son:

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing y Ventas

Servicio

están las actividades de apoyo: Infraestructura, Gestión de personal, Tecnología , Abastecimiento.

C. K. Prahalad

* 1941 en India

Estudios de física en la Universidad de Madras/India

Planta Union Carbide – primer experiencía en dirección, punto de transición

Indian Institute of Management en Ahmedabad

Harvard University – PhD en multinational management

University of Michigan – professor

C. K. Prahalad

Fin de los años 90: interes en luchar contra la pobreza a traves de trabajo para la gente en el „bottom of the pyramid“ en utilizar tecnologías y metodos innovativas.

Hoy: uno de lo más influente pensadores en el campo de estrategías empresariales, nueva generacíon de pensamiento .

C. K. Prahalad – Obras

„ Strategic Intent“, 1989

„ Las competencias centrales de la corporación“

1990, Gary Hamel

„ Compitiendo por el futuro“

1994, Gary Hamel

„ The Fortune at the Bottom of the Pyramid:

Eradicating Poverty through Profits“, 2004

Gary Hamel

Estudió en University of Michigan

Profesor en London Business School

Co-autor de Prahalad y autor

Consultor de importantes empresas

Presidente de Strategos

Gary Hamel – Obras

„ The Core Competence of the Corporation“, 1990

„ Strategy as Revolution“, 1996

„ Competing for the Future“, 1997

„ Leading the Revolution“, 2000

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent

Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la rentabilidad: crecimiento y bajar costos.

Mayoria elige bajar costos = falta de visión

Solución: desarrollar visión y crear estrategia para alcancar la visión = Strategic Intent

Exito: conjuntar medios con fines a traves de Strategic Intent.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent

„ Sueño ambicioso y que obligatorio que se energiza. Proporciona la energía emocional e intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (modelo de alto nivel para el desarrollo nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar del nuevo el interfaz con los clientes) es el cerebro, el intento estratégico es el corazón.“

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Cualidades

Dirección: posiciónamiento en el mercado que la empresa quiere alcanzar a largo plazo.

Descubrimiento: punto de vista competitivo y único en el futuro.

Fortuna: parte emocional, empleados perciben la fortuna.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Proceso

Fijar Strategic Intent: identificar las tres cualidades.

Fijar desafíos: encontrar desafíos y comunicarles a los empleados; desafíos son medio para alcanzar Strategic Intent.

Enforcar Strategic Intent: clave del proceso de Strategic Intent es que todos esten envueltos en Strategic Intent.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies

Conjunto de capacidades y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes

Proceso estrategico empieza con pensamiento sobre competencias esenciales de una organización

Enfoces tradicionales empiezan el proceso estrategico en el mercado, la competición y los clientes.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies

En el modelo de Core Competencies (CC) la competición existe de la posibilidad de producir a costos más bajos o Destino: más rapido que competidores.

Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y producción cormporal – ventaja competitiva

Producto de perfeccionamiento y elevación.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Comptencies: 3 tests para identificar CC

Potencial para entrar una gran variedad de mercados

Gran contribución a los beneficiós percibidos de los clientes de los productos finales

CC tiene que ser muy dificial para imitar

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight

Prevision sobre futuro de la industria para llegar primero y establecer una posición de liderazgo.

Desafiante pero necesario definir oportunidades y desafíos del futuro.

Previsión sobre tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida que dan las reglas y espacio nuevo y competitivo.

C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight

Saber con quien competimos, dónde y para que (ahora y futuro)

Dónde quiero ver mi empresa en 10 años?

Que soy?

C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid

“ Si paramos de pensar que los pobres son victimas o una carga y empezamos a verles como empresarios creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo de posibilidades ”

C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid