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Estrategia Empresarial

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  • 1. ESTRATEGICA EMPRESARIAL ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES. 2006 Enrique Amorocho C.
  • 2. STRATEGY
    • IS THE FORMULATION AND EXECUTION OF AN INTEGRATED SET OF CHOICES BASED ON CUSTOMER NEEDS WHICH IDENTIFIES ESSENCIAL POSITIONING AND THE NECESSARY COMPETITIVE ADVENTAGES TO BEAT THE COMPETITION AND TO MEET FINANCIAL AND NON – FINANCIAL GOALS.
    • ( MONITOR COMPANY )
    Enrique Amorocho C.
  • 3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
    • 1. META Y OBJETIVOS
    • (EL ‘QUÉ’)
    • 2. LAS ESTRATEGIAS
    • (EL ‘CÓMO’ DEL ‘QUÉ’)
    • 3. LAS ACCIONES
    • (ETAPAS Y PROYECTOS CONCRETOS)
    • Y PRESUPUESTACION
    • (ASIGNACION DE RECURSOS)
    • 4. INDICADORES DE GESTION – MIDEN, CONSTATAN Y EVALUAN -
    Enrique Amorocho C.
  • 4. UN EJEMPLO Enrique Amorocho C. Crecer al 10% en 2 años en el mercado nacional
    • Plan de Mercadeo
    • Nuevos Canales
    • Plan Financiero
    • Ppto de Recursos.
    • Participación mercado
    • ¿Rent. sobre Ventas?
    • Ejecución Presupuestal
    • Expansión geográfica
    • Lanzamiento 3
    • nuevos productos
  • 5. “ El campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años ’60. (…) Las primeras escuelas, fáciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices”. Mintzberg, Henry. Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. (2003): Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Granica. Pp. 442, 443 Enrique Amorocho C.
  • 6. En cualquier organización seria, ¿alguien puede imaginar la creación de estrategia sin los aspectos mentales y sociales, sin las demandas del entorno, la energía del liderazgo y las fuerzas de la organización, sin los intercambios entre lo incremental y lo revolucionario? ¿Y algún proceso de estrategia puede ser llevado a cabo en forma realista como puramente premeditado, o puramente emergente? Negar el aprendizaje es tan necio como negar el control” Ibidem. P. 461 Enrique Amorocho C.
  • 7. Enrique Amorocho C. Algunos principios del proceso
    • 1.- El pensamiento estratégico es más importante que la planeación estratégica.
    • 2.- La esencia de una estrategia es la declaración de objetivos, alcance, ventaja competitiva y lógica.
    • 3.- La estrategia es un proceso intrínsecamente creativo.
    • 4.- La organización de la compañía y su estrategia están íntimamente relacionadas.
    • [Existe ‘interdependencia estratégica’ entre la empresa y demás actores].
    • Saloner, Garth., Shepard, Andrea., & Podolny, Joel. (20059: Administración Estratégica. Limusa Wiley. Pp. 382, 383
  • 8. Enrique Amorocho C. Equilibrios Nash y Comportamiento estratégico en presencia de información asimétrica. La teoría de juegos proporciona algunas herramientas para orientar el pensamiento al interrogante de ¿Qué hará la competencia si nosotros hacemos esto?
  • 9. Impacto versus Tiempo de Implementación. Enrique Amorocho C. Alto Bajo IMPACTO TIEMPO
  • 10. REPASANDO ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES Enrique Amorocho C.
  • 11. La esencia para crear valor para los clientes es definir el negocio en términos de qué se debe satisfacer (necesidades del cliente), a quién (los grupos de clientes), y cómo producirlo (actividades, tecnología, …) Enrique Amorocho C.
  • 12. Las Competencias Centrales o Competencias Distintivas Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales. -físicos, humanos y capital de la organización- Los recursos individuales no producen una ventaja competitiva Enrique Amorocho C.
  • 13. PRODUCTO La definición de un producto o servicio no debe ser ni demasiado estricta ni demasiado amplia. Debe situarlo dentro del conjunto de alternativas de compra que percibe el cliente. Enrique Amorocho C.
  • 14. Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto de la empresa. Un producto de la empresa vendido en un mercado de la misma constituye un sector estratégico . Este es la célula base de la estrategia empresarial. Enrique Amorocho C.
  • 15. Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de estímulos de mercadotecnia es semejante. Un segmento estratégico o Unidad Estratégica de Negocios -U.E.N.- es el conjunto de varios sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares. Enrique Amorocho C.
  • 16. Producto, Mercado y Competencia son los ejes de la acción comercial Enrique Amorocho C.
  • 17. Competitividad Enrique Amorocho C.
  • 18. COMPETITIVIDAD DE UNA FIRMA. ES LA HABILIDAD PARA SOSTENER UNA RENTABILIDAD ALTA Y A LARGO PLAZO RELATIVA A LOS COMPETIDORES (MONITOR COMPANY). Enrique Amorocho C.
  • 19. La esencia de la competitividad es la creación [y captura] de valor (tangible e intangible) percibido por el consumidor Jean-Paul Sallenave (1994) en “La gerencia integral”. pp. 236 y 122 Enrique Amorocho C.
  • 20. Enrique Amorocho C. TRES OBJETIVOS EMPRESARIALES Rentabilidad, Supervivencia y Crecimiento ¿COMO? * creación y captura de valor. * eficiencia y productividad en las operaciones .  ventaja competitiva sustentable
  • 21. CREACION DE VALOR “Cuando una empresa explota sus competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la competencia global, crea valor para sus clientes. Medimos el valor de un producto en razón de los atributos y las características de su desempeño que los clientes están dispuestos a pagar” Michael A. Hitt et al. (2004) en “ Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización” P.79 Enrique Amorocho C. CREACION DE VALOR
  • 22. Posicionamiento Un producto no tiene el mismo valor para dos consumidores distintos (o para el mismo consumidor en dos momentos diferentes). Enrique Amorocho C.
  • 23. POSICIONAR UN PRODUCTO ES PRESENTARLO EN LA MEJOR FORMA POSIBLE AL CONSUMIDOR, LO CUAL ATRIBUIRA MAS VALOR AL PRODUCTO: 1.- SEGMENTAR EL MERCADO PARA CREAR LA SUSCEPTIBILIDAD DE RECONOCER VALOR. 2.- DIFERENCIAR EL PRODUCTO PARA RESALTAR SU ORIGINALIDAD Y AÑADIR VALOR COMPARATIVO. Enrique Amorocho C.
  • 24. ANALISIS DE LA CADENA DEL VALOR
    • El análisis de la cadena del valor permite a la empresa entender cuáles partes de sus operaciones crean valor y cuáles no lo hacen.
    •  Actividades
    •  Costos y Gastos
    •  Activos
    Enrique Amorocho C.
  • 25. RENTABILIDAD
    • ES LA RELACION QUE COMPARA LA UTILIDAD NETA CON LOS RECURSOS INVERTIDOS, EN UN PERIODO DETERMINADO.
    • SOBRE VENTAS
    • ECONOMICA (SOBRE EL ACTIVO)
    • FINANCIERA (SOBRE EL PATRIMONIO)
    • DE LA INVERSION (ROI)
    • EL EVA.
    Enrique Amorocho C.
  • 26. RENTABILIDAD ECONOMICA
    • r a = Π / A =
    • = [Q(p – c) – G] /(Activo cte + activo fijo+ otros activos)
    : Q (Crecer, Ventaja Competitiva); p (agregar valor tangible e intangible), : c y G (eficiencia en las operaciones); Activos – JIT, maquila…-
  • 27. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA La Ventaja Competitiva se deriva del contexto de la organización: atributos de ésta y su relación con el contexto exterior que le permiten desempeñar ciertas funciones mejor que sus rivales 1. Posición 2. Capacidades Enrique Amorocho C.
  • 28. La ventaja competitiva se mide en relación con los competidores y se evalúa por los clientes potenciales. Enrique Amorocho C.
  • 29. LA VENTAJA COMPETITIVA
    • ES EL RESULTADO DE:
    • UN MERCADEO ORIENTADO A OBTENER MAYOR CREACION DE VALOR; Y
    • UNA PRODUCTIVIDAD HACIA LA BUSQUEDA DE MAYOR EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.
    Enrique Amorocho C.
  • 30. Costo Bajo y Calidad Percibida Alta pueden ser ventajas competitivas. Permiten: -capturar una participación de mercado, ó -ganar un margen más alto. Enrique Amorocho C.
  • 31. Costo de entrega Calidad percibida A B A B MARCO DE REFERENCIA PARA COSTO Y CALIDAD PERCIBIDA x Frontera factible
  • 32. APALANCAMIENTO (Como Multiplicador de Recursos)
    • 1. ESTRUCTURAL
    • - Financiero.
    • - Operacional.
    • 2. DINAMICO
    • - De Producción.
    • - De Mercadeo.
    Enrique Amorocho C.
  • 33. APALANCAMIENTO FINANCIERO
    • A. F. = (Activo) / (Patrimonio)
    • = A /p = (P + p) / p = 1 + P/p
    • El apalancamiento financiero convierte
    • rentabilidad económica en mayor rentabilidad financiera si
    • la tasa de interés promedio es inferior a la rentabilidad económica
    Enrique Amorocho C. Rentabilidad del Patrimonio = (Rent. del Activo)(1 + P/p)
  • 34. APALANCAMIENTO OPERACIONAL (“flexibilidad operacional” vs. potenciales utilidades mayores)
    • Es el cambio relativo de la utilidad
    • ( Δ de utilidad / utilidad )
    • producido por un cambio relativo de volumen
    • ( Δ de volumen / volumen)
    • La palanca operacional multiplica las utilidades cuando opera más allá de su punto de equilibrio.
    Enrique Amorocho C.
  • 35. APALANCAMIENTO DE PRODUCCION (“ley de la experiencia”)
    • El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia.
    Enrique Amorocho C. C n = C 1 n - λ λ = - (log k / log 2) k = C 2n / C n
  • 36. ECONOMIA DE ESCALA Enrique Amorocho C. Valores de “n” típicos
    • TANQUES ESFÉRICOS 0.7
    • MOTORES ELÉCTRICOS 0.8
    • TORRES, COLUMNAS (D = k) 0.7
    • (H = k) 1.0
    • INTERCAMBIADORES 0.65 - 0.95
    • TUBERÍA 0.70 - 0.90
    • INSTRUMENTOS Y CONTROL 0
    ( ) C 1 C 2 n = T 1 T 2
  • 37. FACTOR DE CARGA. CURVA DE APRENDIZAJE Enrique Amorocho C. FACTOR DE CARGA (%) TIEMPO
  • 38. APALANCAMIENTO DE MERCADEO
    • Los sistemas contractuales de marketing (transferencia o venta de tecnología de producción -licencia- o administrativa -franquicia o asistencia técnica-), logran un aumento de las ventas sin el incremento proporcional de activos.
    Enrique Amorocho C.
  • 39. LA PARTICIPACION EN EL MERCADO
    • El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy Program) del Strategic Planning Institute señala como parte de los “key strategic factors influencing business performance” la Posición Competitiva que incluye La Participación en el Mercado, La Participación Relativa en el Mercado, la Calidad Relativa y el Precio Relativo.
    Enrique Amorocho C.
  • 40. Enrique Amorocho C. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Generalmente se evalúa con base en la distribución de la participación del mercado. Una industria en la cual la participación de mercado está concentrada en manos de unas pocas empresas, es propensa a ser menos competitiva Monopolio Competitivo
  • 41. Enrique Amorocho C. El grado de concentración de una organización industrial es determinado por el tamaño relativo de las empresas que forman parte de ella. IHH = 10.000 Monopolio IHH ≤ 1.000 bajo poder de mercado Posibilidad de colusión o cartelización (monopolio o monopsonio de hecho)
  • 42. Enrique Amorocho C. CONCENTRACION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO (Indice Estándar e IHH) CR3 es el porcentaje de ventas de las tres compañías más grandes de la industria. El Indice Hirschman-Herfindahl (IHH) es 10.000 la suma de los cuadrados de las participaciones de mercado de las empresas de la industria.
  • 43. Enrique Amorocho C. Indice de participación relativa en escala logarítmica es la razón entre las ventas de la empresa en un sector y las ventas del competidor líder en tal sector. El líder se relaciona con el segundo en ventas (  I L  1.0). El PIMS utiliza como criterio la razón entre la participación en el mercado de la empresa y la suma de las participaciones de las tres empresas con mayor participación.
  • 44. Enrique Amorocho C. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP -Visión de Mercadeo del portafolio- PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO Alta Baja TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Alta Baja Productos estrella Interrogantes Vacas lecheras Perros
  • 45. Enrique Amorocho C. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP -Visión financiera del portafolio- TASA DE RENTABILIDAD Alta Baja TASA DE INVERSION Alta Baja Productos estrella Interrogantes Vacas lecheras Perros
  • 46. Enrique Amorocho C. TASA DE RENTABILIDAD Alta Baja TASA DE INVERSION Alta Baja Ciclo Financiero PARTICIPACION EN EL MERCADO Alta Baja CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Alto Ciclo de Mercadeo DOS CICLOS DE VIDA POSIBLES.
  • 47. EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
    • Indice de participación relativa (logarítmico)
    Enrique Amorocho C. Crecimiento de la demanda Gp Alto Bajo 30x 20x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x
  • 48. .
    • .
    Atracción del Mercado Posición Competitiva Matriz de Posición Estratégica FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO. Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación INVERTIR/CRECER GANAR/MANTENER COSECHAR/DESPOJAR ALTA MEDIA BAJA ALTA 1 2 4 MEDIA 3 5 7 BAJA 6 8 9
  • 49. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Enrique Amorocho C.
  • 50. ¿Hacia donde se dirigen la Organización y la Industria? Enrique Amorocho C.
  • 51. ‘ EL PRIMER ELEMENTO DE UNA ESTRATEGIA COHERENTE ES UN CONJUNTO CLARO DE METAS A LARGO PLAZO HACIA LAS CUALES SE ORIENTA’ ES EL DONDE DE LA ESTRATEGIA. Enrique Amorocho C.
  • 52. ¿HACIA DONDE? ‘Una Visión expresa la perspectiva de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización’ Enrique Amorocho C.
  • 53. BORDERS Será el principal distribuidor detallista de libros en USA medido por el número de libros vendidos y la participación de mercado para obtener ingresos. Tendremos el ingreso más grande por metro cuadrado de cualquier detallista de libros y el margen más elevado por libro. Nuestros clientes tendrán la experiencia más satisfactoria de compra de libros en términos de diversidad de títulos ofrecidos, disponibilidad en la tienda de títulos deseados, y el espíritu de serviciode nuestro personal. Enrique Amorocho C.
  • 54. VENTAJAS COMPETITIVAS - Nuestra gran escala. - Nuestro sistema de inventario patentado. - Nuestro personal en la tienda altamente capacitado. - La ubicación inmejorable de nuestras tiendas existentes. - Conocimiento entre los clientes de nuestro nombre y reputación por servicio y valor. Enrique Amorocho C.
  • 55. OBJETIVOS
    • ECONOMICO – FINANCIEROS
    • ESTRATEGICOS.
    Enrique Amorocho C.
  • 56. UN OBJETIVO DEBE SER, ADEMAS DE PERTINENTE, COHERENTE Y RELEVANTE, “SMART”:
    • S PECIFIC.
    • M EASURABLE.
    • A CHIEVABLE.
    • R EWARDING .
    • T IMELY.
    Enrique Amorocho C.
  • 57. ESTRATEGIAS
    • 1.-GENERICAS
    • LIDERAZGO ABSOLUTO EN COSTOS
    • DIFERENCIACION
    • ESPECIALIZACION
    • 2.-COMPETITIVAS
    • CRECER / DECRECER
    • 3.- ORGANIZACIONALES O EFECTIVIDAD OPERACIONAL
    • ES LA BUSQUEDA DE LA MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
    Enrique Amorocho C.
  • 58. “ TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA ESTRATEGIA SON ESENCIALES PARA CONSEGUIR GRANDES RESULTADOS. EN CUALQUIER CASO, FUNCIONAN DE MANERA MUY DIFERENTE. UNA EMPRESA SOLO PUEDE OBTENER MEJORES RESULTADOS QUE SUS RIVALES SI CONSIGUE ESTABLECER UNA DIFERENCIA QUE PUEDA MANTENER” PORTER, MICHAEL E. (1999): “SER COMPETITIVO”. EDICIONES DEUSTO. P 47. Enrique Amorocho C.
  • 59. Enrique Amorocho C. COSTO BAJO CARÁCTER UNICO VENTAJA ESTRATEGICA SEGMENTO DE MERCADO TODOS LOS CONSUMIDORES TARGET Liderazgo en costos Diferenciación Especialización (en costos) (en diferenciación) Estrategias Genéricas de Michael Porter BOYETT, JOSEPH & BOYETT, JIMMIE (1999): HABLAN LOS GURÚS. EDITORIAL NORMA.
  • 60. LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS
    • LA ESENCIA DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO SE ENCUENTRA EN LA ELECCION DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE LLEVAN A CABO LOS RIVALES.
    • POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD.
    • POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES.
    • POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO.
    Enrique Amorocho C.
  • 61. ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS DE INTEGRACION INTENSIVAS DE DIVERSIFICACION DEFENSIVAS ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures” Enrique Amorocho C. ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS DE INTEGRACION INTENSIVAS DE DIVERSIFICACION DEFENSIVAS ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures”)
  • 62. ESTRATEGIAS OPERACIONALES.
    • Modelos Gerenciales
    • ó
    • Herramientas de Gestión
    • ó
    • Técnicas de Gestión.
    Enrique Amorocho C.
  • 63. Enrique Amorocho C. PRODUCTOS, SERVICIOS O TECNOLOGIAS Actuales Nuevos PENETRACION DIFERENCIACION o Desarrollo de Productos. CLIENTES Nuevos Actuales Segmentación o DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACION
  • 64. Competitive Position Stage of Product / Market Evolution Product / Market Evolution Portfolio Matrix Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”. p 34 A C B STRONG AVERAGE WEAK DEVELOPMENT GROW SHAKE-OUT MATURITY  SATURATION DECLINE
  • 65. Enrique Amorocho C. MATRIZ FODA FORTALEZAS F 1 F 2 F n DEBILIDADES D 1 D 2 D n OPORTUNIDADES O 1 O 2 O n AMENAZAS A 1 A 2 A n ESTRATEGIAS “ FO” ESTRATEGIAS “ DO” ESTRATEGIAS “ FA” ESTRATEGIAS “ DO”
  • 66. MATRIZ PEYEA “Posición Estratégica y Evaluación de la Acción” VC FI FF: Fortaleza Financiera. +Y VC: Ventaja Competitiva. -X FI: Fortaleza de la Industria +X EA: Estabilidad Ambiental -Y De 1 a 6 y - 1 > - 6 FF 6 5 Conservadora 4 Intensiva 3 2 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -2 -3 Defensiva -4 Competitiva -5 -6 EA
  • 67. Matriz de estrategia principal POSICION COMPETITIVA SOLIDA POSICION COMPETITIVA DEBIL CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Alianzas estratégicas. Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Enajenación Liquidación Recorte de gastos Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Enajenación Liquidación.

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