ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE       ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO    
PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN...
EVOLUCIÓN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATÉGICA POLÍTICA  EMPRESARIAL TEORÍA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALAN...
La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecució...
ENFOQUE DE  LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO <ul><li>ENFOQUES </li></ul><ul><li>-  FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR </li></ul><ul><l...
Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los em...
<ul><li>Programa Resumido </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Tendencias y enfoques estratégicos de los negoc...
¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN:  www.fimcp.espol.edu.ec Clic  en el ...
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
BIBLIOGRAFIA <ul><li>Administración Estratégica  Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill </li></ul><ul><li>P...
A QUIEN VA DIRIGIDO <ul><li>Alta Gerencia  </li></ul><ul><li>Gerencia Media  </li></ul><ul><li>Gerencia Operativa </li></u...
2.-  ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve desc...
<ul><li>b.2.2  Análisis del mercado </li></ul><ul><li>Necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Diseñar las característica...
e) Elaborar un breve  plan de actividades  a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMEN...
<ul><li>OBJETIVOS GENERALES: </li></ul><ul><li>Conocer las  diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la adminis...
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
CAPITULO I INTRODUCCION <ul><li>Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico </li></u...
DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA <ul><li>El comportamiento operativo   se encarga del proceso interno de...
CAPITULO 2   TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS  
<ul><li>EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. </li></ul><ul><li>LA RECESIÓ...
<ul><li>MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. </li></ul><ul><li>MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN ...
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El  modelo industrial  dominó el mundo económico durante el siglo XX....
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda <ul><li>Detecte y responda  está relacionado al modelo de la era de la información...
En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión o...
CAMBIOS ECONÓMICOS      PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)      INFLACIÓN          INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS...
<ul><li>CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL   </li></ul><ul><ul><li>Enfoque hacia un mercado globa...
CAPÍTULO 3   EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA      
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
CONTROLAR TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR
FORMULACION  DE ESTRATEGIA EJECUCION  DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA Realizar  auditoría  externa Identificar amen...
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis I...
* EJECUCIÓN PLANES OPERATIVOS EL  PROCESO DE  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS P.O P.O P...
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión ...
SITUACIÓN  ACTUAL MISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE <ul><li>INTENTO </li></ul><ul><li>ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li...
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SEC...
<ul><li>EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: </li></ul><ul><li>INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE...
OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACI ÓN RACIONAL   (MODELO DEL INTENTO ESTRAT ÈGICO) ASUNTOS DE  AREA...
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR...
POR QUÉ PLANEAR? <ul><li>La planeación es la función principal de la administración. </li></ul><ul><li>Indica la dirección...
TIPOS DE PLANES <ul><li>Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: </li></ul><ul><li>El  plan estraté...
¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL  Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, j...
Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS E...
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO <ul><li>El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de ...
<ul><li>Disponibilidad para delegar y dar poder </li></ul><ul><li>Astucia política; habilidad para lograr  consensos de su...
CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EJECUCIÓN EVALUACIÓN
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “ Menos del 10% de las estrategias efectiv...
Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La...
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ...
<ul><li>Del análisis de: </li></ul><ul><ul><li>Fuerzas y Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades y Amenazas <...
PLAN  ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009 <ul><ul><li>2004 </li></ul></ul>P.O <ul><ul><li>2005 </li></ul></ul><ul><ul...
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: <ul><li>¿CUANTO  COMPROMISO  EXIS...
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN <ul><li>VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. </li></ul><ul><li>LAS AUTORIDA...
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. <ul><li>EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO  A TRANSMITIR NIVELES APROPIAD...
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA....
INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA  DE RENDICIÓN DE CUENTAS
FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MIS...
DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUM...
OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA F...
AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANI...
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS <ul><li>UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE A...
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS : <ul><li>ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACC...
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización   Objetivo #1: Para diciembre del 2007,  La Empresa c...
MATRIZ FODA OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES  1. 2. 3. ESTRATEGIA  FO UTILIZAR  LAS FORTALEZ...
Matriz FODA #3 Objetivo #  1 Área Gestión Administrativa Financiera  Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el di...
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMB...
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFU...
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO Estrategia De negocios Responsabilidad de los Admi...
SITUACIÓN ACTUAL VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGO COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRAT...
EL NUCLEO  DE LA  EJECUCIÓN SE BASA EN  TRES  PROCESOS ESENCIALES <ul><li>El proceso de las  personas </li></ul><ul><li>El...
CAPITULO 5 MISION Y METAS
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis I...
<ul><li>Responde a las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Qué es? (Tipo organización) </li></ul><ul><li>¿Qué hace ? ...
<ul><li>Debe ser un enunciado: </li></ul><ul><li>Claro: De fácil interpretación </li></ul><ul><li>Sencillo: para que todos...
<ul><li>PROPÓSITOS DE LA MISIÓN </li></ul><ul><li>Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias ...
<ul><li>La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. </li></ul>...
No me ofrezcas....... <ul><li>No me ofrezcas cosas </li></ul><ul><li>No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. </li><...
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de in...
EJEMPLOS DE MISIONES <ul><li>JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. </li></ul><ul><li>NUESTRA MISIÓN ...
MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPR...
EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>Somos una empresa de servicios aéreos  que  satisface las necesidades del  mercado nacional con...
EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades...
MISIÓN DE LA ESPOL <ul><li>FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS...
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY <ul><li>EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTE...
Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. O...
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes ...
<ul><li>La Visión describe lo que la organización  habrá logrado en el futuro.  Es decir, la visión establece lo que la or...
Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Un...
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFU...
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión ...
REQUISITOS DE LA VISIÓN <ul><li>QUE SEA COMPARTIDA </li></ul><ul><li>CON PROPÓSITOS CLAROS </li></ul><ul><li>QUE SEA RETAD...
EJEMPLOS DE VISIÓN <ul><li>SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE G...
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIEN...
VISIÓN DE LA ESPOL (1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: <ul><li>    Estar entr...
<ul><li>Los Programas  de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; <...
VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión ...
<ul><li>    FILOSOFIA CORPORATIVA </li></ul><ul><li>Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus activid...
EJEMPLOS DE VALORES <ul><li>TRABAJO EN EQUIPO </li></ul><ul><li>LEALTAD – COMPROMISO </li></ul><ul><li>INICIATIVA </li></u...
VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: <ul><li>Compromiso con la excelencia académica ...
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES,...
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR S...
<ul><li>LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>La  estrategia  de la organización es ...
3) Crear  una estrategia , con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratégico  de...
beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA V...
beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para  d...
Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA VISIÓ...
Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA VISIÓ...
Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA VISIÓ...
Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR  LA ESTRATEGIA VISIÓ...
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CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
EL  AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN   Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua...
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección d...
<ul><li>TIPOS DE VARIABLES </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Controlables :  Son aquellos factores sobre los cuales la...
MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO...
ANÁLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO <ul><li>5 FUERZAS DE  PORTER. ...
<ul><li>ANALISIS DE LA INDUSTRIA : </li></ul><ul><li>Una industria se define como un grupo de compañías de productos o ser...
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER <ul><li>El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básica...
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS   RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD  ENTRE  FIRMAS  ESTABLECIDAS PODE...
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO...
<ul><li>Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una  industria pero tienen la capac...
<ul><li>La solidez de  la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma  considerable de la dificultad de las...
3.  R equerimiento de capital,  la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de in...
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES   <ul><li>La rivalidad es intensa cuando: </li></ul><ul><li>Gran ...
<ul><li>Altas barreras de salida </li></ul><ul><ul><li>Los Activos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>costos fijos ...
PRESION  DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS <ul><li>Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo  en un sentido ge...
<ul><li>EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES   </li></ul><ul><li>Los  compradores son una amenaza cuando obligan a b...
<ul><li>PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES </li></ul><ul><li>Los proveedores son una amenaza cuando están en capacida...
ESTRUCTURA COMPETITIVA <ul><li> La estructura competitiva   se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las c...
MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS  MUCHAS FIRMAS NINGUNA ...
Diferenciación  percibida PR E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta
<ul><li>GRUPOS ESTRATÉGICOS   </li></ul><ul><li>Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compi...
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL <ul><li>Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un...
TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFI...
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La  disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrol...
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO...
<ul><li>ANALISIS DEL MACROAMBIENTE </li></ul><ul><li>El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector...
<ul><li>¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? </li></ul><ul><li>Informática </li></ul><ul><li>Telecomunicaciones </li><...
¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atun...
<ul><li>CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE </li></u...
<ul><li>QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? </li></ul><ul><li>¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR...
ESCENARIOS ECUADOR 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróle...
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un...
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una c...
CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO   VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA  
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
¿Q ué es Estrategia Competitiva  ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posiciona...
VENTAJA COMPETITIVA
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL  BAJO COSTO   Y A LA DIFERENCIACION  COMO ESTRATEGIAS GEN É RI...
BLOQUES GEN É RICOS DE FORMACI Ó N DE VENTAJA COMPETITIVA <ul><li>EFICIENCIA  </li></ul><ul><li>CALIDAD </li></ul><ul><li>...
EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una  habilidad distintiva  se refiere a la única fortaleza que le permite ...
RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades.  Los...
Un recurso  es valioso  si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la em...
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva .  Una com...
¿POR  QUÉ  FRACASAN  LAS  EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialm...
CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA  MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
<ul><li>ESTRATEGIAS A  NIVEL  FUNCIONAL </li></ul><ul><li>En este capítulo se aborda el  rol de las estrategias a  nivel f...
Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESO...
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El pr...
ACTIVIDADES  PRIMARIAS Fabricación  Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación ...
ACTIVIDADES PRIMARIAS:  Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su  mercadotecnia y  distribuc...
<ul><li>Administración de materiales :  Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, de...
I NNOVAC I ON I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing E F I C I ENC I A C ...
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE <ul><li>FABRICACIÓN FLEXIBLE </li></ul><ul><li>ESTRAT...
LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR <ul><li>INSTITUIR PROG...
ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES  EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORD...
<ul><li>LOGRO DE CALIDAD  SUPERIOR. </li></ul><ul><li>El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importante...
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR <ul><li>Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: </li></ul><ul><li>Est...
<ul><li>Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: </li></ul><ul><li>Entiend...
<ul><li>Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: </li></ul><ul><li>Entiend...
Administrador General Producción Inv. &   Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de  los clientes AMBIENTE  ORGANIZAC...
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO <ul><li>Operaciones </li></ul><ul><ul><li>Capacidad actual de  maquinari...
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO <ul><li>Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros </li></ul><ul><...
Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para ad...
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM...
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación Desempeño de producto/servicio &  valor ...
COMPAQ  FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRI...
<ul><li>Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la  solución existente es más compleja de lo q...
<ul><li>LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>Para poder lograr una capa...
<ul><li>Tecnología de Punta </li></ul><ul><li>Investigación y desarrollo </li></ul><ul><li>Recursos Finacieros </li></ul><...
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades  y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Anál...
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS <ul><li>FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS  </li></ul><ul><li>Cuando se hace ...
SELECCI Ó N DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO <ul><li>Las siguientes estrategias gen é ricas compe...
El l í der en costos escoge un nivel bajo de diferenciaci ó n de productos.  El l í der en costo tambi é n ignora normalme...
Estrategia de diferenciaci ó n Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por lo...
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración )   <ul><li>Dirigida a atender las necesidades de u...
Cualquier tipo de  habilidad dis-tintivas Investigación y desarrollo, ventas y marketing Fabricación y administración de m...
<ul><li>Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico </li></ul><ul><li>Valo...
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la es...
¿ QUE ES ESTRATEGIA? <ul><li>la determinaci ó n de las metas y objetivos b á sicos a largo plazo en una empresa, junto con...
Estrategia Competitiva
Estrategia Competitiva
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  • Estrategia Competitiva

    1. 1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE       ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO    
    2. 2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro
    3. 3. EVOLUCIÓN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL TEORÍA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIÓN MAPAS ESTRATÉGICOS ALINEAMIENTO 2002 2004 2005 1960 1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970
    4. 4. La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.
    5. 5. ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO <ul><li>ENFOQUES </li></ul><ul><li>- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR </li></ul><ul><li>TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES </li></ul><ul><li>SISTEMICO Y DE PROCESOS </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico de la organización) </li></ul><ul><li>PROCESOS </li></ul><ul><li>( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, </li></ul><ul><li>Reingeniería, logística, etc.) </li></ul>Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO C DEPARTAMENTO A CEO
    6. 6. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.
    7. 7. <ul><li>Programa Resumido </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios </li></ul><ul><li>El proceso de Administración estratégica </li></ul><ul><li>Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico </li></ul><ul><li>Misión y Metas </li></ul><ul><li>El Ambiente Externo </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades </li></ul><ul><li>Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional </li></ul><ul><li>Estrategias a nivel de negocio </li></ul><ul><li>El Balanced Scorecard </li></ul><ul><li>Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. </li></ul><ul><li>Estrategia Global </li></ul><ul><li>Estrategia corporativa </li></ul>
    8. 8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú, PROFESORES Clic en Ingeniería Mecánica Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia Competitiva.
    9. 9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    10. 10. BIBLIOGRAFIA <ul><li>Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill </li></ul><ul><li>Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. </li></ul><ul><li>Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. </li></ul><ul><li>Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill </li></ul><ul><li>Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID . PRENTICE HALL. </li></ul><ul><li>Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press </li></ul><ul><li>Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
    11. 11. A QUIEN VA DIRIGIDO <ul><li>Alta Gerencia </li></ul><ul><li>Gerencia Media </li></ul><ul><li>Gerencia Operativa </li></ul><ul><li>METODOLOGIA </li></ul><ul><li>Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. </li></ul><ul><li>Exposición de videos. </li></ul><ul><li>Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial. </li></ul><ul><li>Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final </li></ul>
    12. 12. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento <ul><li>MISION - Definición del negocio </li></ul><ul><li>- Visión (metas y objetivos) </li></ul><ul><li>- Valores Filosóficos </li></ul>
    13. 13. <ul><li>b.2.2 Análisis del mercado </li></ul><ul><li>Necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Diseñar las características del producto </li></ul><ul><li>Seleccionar el grupo de clientes que va a atender </li></ul><ul><li>Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) </li></ul><ul><li>En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades </li></ul><ul><li>b) ANALISIS EXTERNO </li></ul><ul><li>b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) </li></ul><ul><li>b.2 Análisis de la industria : </li></ul><ul><li>5 fuerzas de Porter </li></ul><ul><li>Ciclo de vida industrial </li></ul><ul><li>Estructura competitiva </li></ul><ul><li>Grupos estratégicos </li></ul>
    14. 14. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades . Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios , indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.
    15. 15. <ul><li>OBJETIVOS GENERALES: </li></ul><ul><li>Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. </li></ul><ul><li>Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. </li></ul><ul><li>OBJETIVOS ESPECIFICOS: </li></ul><ul><li>A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa. </li></ul>
    16. 16. Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
    17. 17. CAPITULO I INTRODUCCION <ul><li>Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico </li></ul><ul><li>Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo </li></ul><ul><li>manejo global de una empresa . Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA </li></ul>
    18. 18. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA <ul><li>El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización. </li></ul><ul><li>Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo. </li></ul>
    19. 19. CAPITULO 2   TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS  
    20. 20. <ul><li>EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. </li></ul><ul><li>LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS. </li></ul><ul><li>MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002. </li></ul><ul><li>CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. </li></ul><ul><li>LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS. </li></ul><ul><li>LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO. </li></ul>
    21. 21. <ul><li>MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. </li></ul><ul><li>MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON. </li></ul><ul><li>LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. </li></ul><ul><li>TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. </li></ul><ul><li>HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS. </li></ul>
    22. 22. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. <ul><li>El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. </li></ul><ul><li>El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. </li></ul><ul><li>Los márgenes de ganancia son más estrechos. </li></ul><ul><li>Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. </li></ul><ul><li>Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. </li></ul><ul><li>Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. </li></ul><ul><li>Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional. </li></ul>
    23. 23.
    24. 24.
    25. 25. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda <ul><li>Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. </li></ul>Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos Prioridad organizacional Utilidad Era industrial Fabrique y Venda Era de la Información Detecte & responda Productos Inmerso en el producto Producción en masa Eficiencia Margen y volumen Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalización En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y Ampliación de servicios
    26. 26. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
    27. 27. CAMBIOS ECONÓMICOS     PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)     INFLACIÓN         INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad.   La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.   Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras.   Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.       TASAS DE INTERÉS       APERTURA COMERCIAL       POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES    IMPUESTO
    28. 28. <ul><li>CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL   </li></ul><ul><ul><li>Enfoque hacia un mercado globalizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Claridad de visión, liderazgo y dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientada a metas con resultados medibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos orientados hacia la mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura jerárquica minimizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerza de trabajo &quot;empowerizada&quot;, autocrítica y dispuesta a aprender. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentable </li></ul></ul>
    29. 29. CAPÍTULO 3   EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA    
    30. 30. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    31. 31. CONTROLAR TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR
    32. 32. FORMULACION DE ESTRATEGIA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA Realizar auditoría externa Identificar amenazas Identificar oportunidades Fijar misión de la compañía Realizar auditoría interna Identificar debilidades Identificar fortalezas Identificar misión actual objetivos y estrategias Fijar objetivos Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Fijar Estrategias Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Asignar Recursos Medir y evaluar resultados Retroalimentación M odelo alterno de administración estratégica
    33. 33. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas
    34. 34. * EJECUCIÓN PLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS P.O P.O P.O P.O MISIÓN Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. Abraham Lincoln ¿CÓMO? <ul><li>PROGRAMAS </li></ul><ul><li>PROYECTOS </li></ul><ul><li>ACTIVIDADES </li></ul>P.E ESTRATEGIAS 4 ASIGNAR RECURSOS 5 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD 6 SITUACIÓN ACTUAL 1 2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS RETROALIMENTACIÓN ¿CÓMO?
    35. 35.
    36. 36.
    37. 37. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.
    38. 38. SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE <ul><li>INTENTO </li></ul><ul><li>ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>Ser el primero </li></ul><ul><li>Estar entre los </li></ul><ul><li>10 primeros </li></ul>FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro HERRAMIENTA FODA SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN
    39. 39. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. <ul><li>EL MODELO DE AJUSTE : </li></ul><ul><li>SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. </li></ul>
    40. 40. <ul><li>EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: </li></ul><ul><li>INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. </li></ul><ul><li>LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. </li></ul><ul><li>EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. </li></ul>
    41. 41. OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACI ÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRAT ÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLI TICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)
    42. 42. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA
    43. 43. POR QUÉ PLANEAR? <ul><li>La planeación es la función principal de la administración. </li></ul><ul><li>Indica la dirección que seguirá la organización. </li></ul><ul><li>Examina los cursos de acción disponible. </li></ul><ul><li>Una buena planeación conlleva: </li></ul><ul><li>A una mejora en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Un incremento en la rentabilidad. </li></ul><ul><li>Una disminución en el riesgo. </li></ul><ul><li>La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. </li></ul><ul><li>El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: </li></ul><ul><li>Eficacia : la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas. </li></ul>
    44. 44.
    45. 45. TIPOS DE PLANES <ul><li>Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: </li></ul><ul><li>El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. </li></ul><ul><li>Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. </li></ul><ul><li>PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION ESTRATEGICA </li></ul><ul><li>Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. </li></ul>
    46. 46. ¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.
    47. 47. Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
    48. 48. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO <ul><li>El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. </li></ul><ul><li>Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: </li></ul><ul><li>Visión, elocuencia y consistencia </li></ul><ul><li>Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo </li></ul><ul><li>Mantenerse bien informado </li></ul>
    49. 49. <ul><li>Disponibilidad para delegar y dar poder </li></ul><ul><li>Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. </li></ul><ul><li>Impulsar programas en forma gradual . </li></ul><ul><li>Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. </li></ul><ul><li>La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. </li></ul><ul><li>Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación ” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. </li></ul>
    50. 50. CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
    51. 51.
    52. 52. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EJECUCIÓN EVALUACIÓN
    53. 53. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas” Fortune “ Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core
    54. 54. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución
    55. 55. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA
    56. 56. <ul><li>Del análisis de: </li></ul><ul><ul><li>Fuerzas y Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades y Amenazas </li></ul></ul><ul><li>Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>indicadores de desempeño </li></ul></ul>LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
    57. 57. PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009 <ul><ul><li>2004 </li></ul></ul>P.O <ul><ul><li>2005 </li></ul></ul><ul><ul><li>2006 </li></ul></ul><ul><ul><li>2007 </li></ul></ul><ul><ul><li>2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>2009 </li></ul></ul>P.O P.O P.O P.O P.O Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
    58. 58. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: <ul><li>¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? </li></ul><ul><li>¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? </li></ul><ul><li>¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? </li></ul><ul><li>¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? </li></ul><ul><li>¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? </li></ul><ul><li>¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? </li></ul>
    59. 59. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN <ul><li>VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. </li></ul><ul><li>LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. </li></ul><ul><li>LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. </li></ul><ul><li>ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. </li></ul>
    60. 60. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. <ul><li>EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. </li></ul><ul><li>EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. </li></ul><ul><li>EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. </li></ul>
    61. 61. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. </li></ul><ul><li>INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. </li></ul><ul><li>EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. </li></ul><ul><li>INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. </li></ul><ul><li>INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. </li></ul><ul><li>DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. </li></ul>
    62. 62. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS
    63. 63. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3
    64. 64. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
    65. 65. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
    66. 66. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3
    67. 67. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS <ul><li>UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN. </li></ul><ul><li>EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN. </li></ul><ul><li>LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. </li></ul>
    68. 68. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS : <ul><li>ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. ( LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) </li></ul><ul><li>ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO ( INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) </li></ul><ul><li>ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO . (CREAR IMAGEN DE MARCA) </li></ul>
    69. 69. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización   Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.     Metas Anuales: 
    70. 70. MATRIZ FODA OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS
    71. 71. Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).   A6    
    72. 72.
    73. 73.
    74. 74. ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO
    75. 75. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN
    76. 76.
    77. 77. LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO Estrategia De negocios Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Estrategias de Operación (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales) Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos
    78. 78. SITUACIÓN ACTUAL VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGO COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRATÉGICO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR PROMESAS RESULTADOS EJECUCIÓN SITUACIÓN DESEADA
    79. 79. EL NUCLEO DE LA EJECUCIÓN SE BASA EN TRES PROCESOS ESENCIALES <ul><li>El proceso de las personas </li></ul><ul><li>El proceso de la estrategia a seguir </li></ul><ul><li>El proceso de las operaciones </li></ul>LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.
    80. 80. CAPITULO 5 MISION Y METAS
    81. 81. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    82. 82. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas
    83. 83. <ul><li>Responde a las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Qué es? (Tipo organización) </li></ul><ul><li>¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) </li></ul><ul><li>¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) </li></ul><ul><li>¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) </li></ul>Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. MISIÓN
    84. 84. <ul><li>Debe ser un enunciado: </li></ul><ul><li>Claro: De fácil interpretación </li></ul><ul><li>Sencillo: para que todos la comprendan </li></ul><ul><li>Corto, para que se pueda recordar fácilmente </li></ul><ul><li>Compartido: Consensuado por las personas </li></ul><ul><li>de la organización </li></ul>MISIÓN
    85. 85. <ul><li>PROPÓSITOS DE LA MISIÓN </li></ul><ul><li>Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. </li></ul><ul><li>Esta blece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. </li></ul><ul><li>Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. </li></ul><ul><li>Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. </li></ul>
    86. 86. <ul><li>La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. </li></ul><ul><li>Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. </li></ul><ul><li>Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. </li></ul><ul><li>Ejemplo : Nuestra misión es producir carretas </li></ul><ul><li>Debe decir: </li></ul><ul><li>Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte </li></ul>
    87. 87. No me ofrezcas....... <ul><li>No me ofrezcas cosas </li></ul><ul><li>No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. </li></ul><ul><li>No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. </li></ul><ul><li>No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. </li></ul><ul><li>No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. </li></ul><ul><li>No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. </li></ul><ul><li>No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. </li></ul><ul><li>Por favor, no me ofrezcas cosas. </li></ul>
    88. 88. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS   Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos   FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.  
    89. 89. EJEMPLOS DE MISIONES <ul><li>JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. </li></ul><ul><li>NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. </li></ul><ul><li>MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL </li></ul><ul><li>ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO. </li></ul>
    90. 90. MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
    91. 91. EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable. </li></ul>
    92. 92. EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva. </li></ul>
    93. 93. MISIÓN DE LA ESPOL <ul><li>FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) </li></ul>
    94. 94. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY <ul><li>EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS </li></ul>
    95. 95. Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.
    96. 96. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar MISIÓN
    97. 97. <ul><li>La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. </li></ul><ul><li>UNA VISIÓN : </li></ul><ul><li>MOTIVA EL CAMBIO </li></ul><ul><li>PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA </li></ul><ul><li>SIN UNA VISIÓN : </li></ul><ul><li>INCERTIDUMBRE </li></ul><ul><li>ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). </li></ul><ul><li>BAJA MOTIVACIÓN </li></ul>¿Qué es la Visión de una organización ?
    98. 98. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro Situación Actual
    99. 99. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN
    100. 100. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
    101. 101. REQUISITOS DE LA VISIÓN <ul><li>QUE SEA COMPARTIDA </li></ul><ul><li>CON PROPÓSITOS CLAROS </li></ul><ul><li>QUE SEA RETADORA </li></ul><ul><li>CONGRUENTE CON LA MISIÓN </li></ul><ul><li>QUE SEA POSITIVA </li></ul>Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
    102. 102. EJEMPLOS DE VISIÓN <ul><li>SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES. </li></ul>
    103. 103. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
    104. 104. VISIÓN DE LA ESPOL (1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: <ul><li>   Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). </li></ul><ul><li>   Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos; </li></ul><ul><li>     Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; </li></ul>
    105. 105. <ul><li>Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; </li></ul><ul><li>    El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales; </li></ul><ul><li>     La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras; </li></ul><ul><li>     Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente; </li></ul><ul><li>     La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y, </li></ul><ul><li>     La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales. </li></ul>
    106. 106. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.
    107. 107. <ul><li>   FILOSOFIA CORPORATIVA </li></ul><ul><li>Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. </li></ul><ul><li>La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. </li></ul><ul><li>Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. </li></ul><ul><li>  Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos” </li></ul><ul><li>Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. </li></ul><ul><li>El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días </li></ul>
    108. 108. EJEMPLOS DE VALORES <ul><li>TRABAJO EN EQUIPO </li></ul><ul><li>LEALTAD – COMPROMISO </li></ul><ul><li>INICIATIVA </li></ul><ul><li>DESARROLLO HUMANO </li></ul><ul><li>ÉTICA PROFESIONAL </li></ul>
    109. 109. VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: <ul><li>Compromiso con la excelencia académica : La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. </li></ul><ul><li>Mística de Trabajo : Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. </li></ul><ul><li>Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. </li></ul><ul><li>Honestidad : Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. </li></ul><ul><li>Imparcialidad : Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador </li></ul>
    110. 110. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
    111. 111. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES <ul><li>NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON </li></ul>
    112. 112. <ul><li>LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. </li></ul><ul><li>El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. </li></ul><ul><li>Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. </li></ul>
    113. 113. 3) Crear una estrategia , con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.
    114. 114.
    115. 115. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN
    116. 116. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
    117. 117. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.
    118. 118. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización .” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”
    119. 119. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.
    120. 120. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.
    121. 121. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.
    122. 122. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.
    123. 123. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Estrategia
    124. 124. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización Estrategia
    125. 125. CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO
    126. 126. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    127. 127. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN   Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes   El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
    128. 128. CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia
    129. 129. <ul><li>TIPOS DE VARIABLES </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Controlables : Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. </li></ul><ul><li>Incontrolables : Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar. </li></ul>
    130. 130. MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA
    131. 131. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN
    132. 132. ANÁLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO <ul><li>5 FUERZAS DE PORTER. </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA COMPETITIVA </li></ul><ul><li>GRUPOS ESTRATÉGICOS. </li></ul><ul><li>CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. </li></ul>ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL SECTOR INDUSTRIAL ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO AMBIENTE HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL ANÁLISIS NIVEL DEL ENTORNO
    133. 133. <ul><li>ANALISIS DE LA INDUSTRIA : </li></ul><ul><li>Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. </li></ul><ul><li>Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor </li></ul><ul><li>El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva </li></ul><ul><li>El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. </li></ul><ul><li>El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional. </li></ul>
    134. 134. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER <ul><li>El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. </li></ul><ul><li>La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. </li></ul><ul><li>Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. </li></ul><ul><li>La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor. </li></ul>
    135. 135. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
    136. 136. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
    137. 137. <ul><li>Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. . </li></ul><ul><li>Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. </li></ul>COMPETIDORES POTENCIALES
    138. 138. <ul><li>La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. </li></ul><ul><li>Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: </li></ul><ul><li>Economías de Escala , se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto . </li></ul><ul><li>Diferenciación del producto , quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. </li></ul>
    139. 139. 3. R equerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4. Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala :    La tecnología patentada del producto.    Accesos favorables a materias primas    Ubicación favorable    Subsidios del gobierno    Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada
    140. 140. LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES <ul><li>La rivalidad es intensa cuando: </li></ul><ul><li>Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. </li></ul><ul><li>  Crecimiento lento de la industria. </li></ul><ul><li>Altos costos fijos o de almacenaje. </li></ul><ul><li>Falta de diferenciación. </li></ul><ul><li>  Incremento en capacidad de producción. </li></ul><ul><li>Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción) </li></ul>
    141. 141. <ul><li>Altas barreras de salida </li></ul><ul><ul><li>Los Activos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>costos fijos de salida </li></ul></ul><ul><ul><li>Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Barreras emocionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Restricciones sociales y gubernamentales </li></ul></ul>
    142. 142. PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS <ul><li>Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos </li></ul><ul><li>Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. </li></ul><ul><li>Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria. </li></ul>
    143. 143. <ul><li>EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES </li></ul><ul><li>Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. </li></ul><ul><li>Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. </li></ul><ul><li>Los compradores son poderosos cuando: </li></ul><ul><li>Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. </li></ul><ul><li>Cuando adquieren grandes cantidades. </li></ul><ul><li>Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. </li></ul><ul><li>Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez </li></ul><ul><li>Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás. </li></ul>
    144. 144. <ul><li>PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES </li></ul><ul><li>Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. </li></ul><ul><li>Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. </li></ul><ul><li>LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: </li></ul><ul><li>El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. </li></ul><ul><li>La empresa no es cliente importante. </li></ul><ul><li>Los productos que venden están diferenciados. </li></ul><ul><li>Representan una real amenaza de integración hacia delante. </li></ul>
    145. 145.
    146. 146. ESTRUCTURA COMPETITIVA <ul><li> La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas . </li></ul><ul><li> Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. </li></ul><ul><li> Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio) </li></ul>
    147. 147. MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
    148. 148. Diferenciación percibida PR E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta
    149. 149. <ul><li>GRUPOS ESTRATÉGICOS </li></ul><ul><li>Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. </li></ul><ul><li>Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. </li></ul><ul><li>Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. </li></ul><ul><li>El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: </li></ul><ul><li>Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. </li></ul><ul><li>Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas. </li></ul>
    150. 150. MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL <ul><li>Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. </li></ul><ul><li>Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria , cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: </li></ul><ul><li>Industrias embrionarias </li></ul><ul><li>Crecimiento industrial </li></ul><ul><li>Recesión industrial </li></ul><ul><li>Madurez </li></ul><ul><li>Industria en decadencia </li></ul>
    151. 151. TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA
    152. 152. GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.
    153. 153. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENÓMENOS NATURALES FENÓMENOS BIOLÓGICOS
    154. 154. <ul><li>ANALISIS DEL MACROAMBIENTE </li></ul><ul><li>El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: </li></ul><ul><li>Macroambiente económico </li></ul><ul><li>Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación </li></ul><ul><li>Ambiente tecnológico </li></ul><ul><li>Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. </li></ul><ul><li>También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los niveles de tecnología? </li></ul><ul><li>En gestación </li></ul><ul><li>En introducción </li></ul><ul><li>En expansión (Compac Disk) </li></ul><ul><li>Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS). </li></ul>
    155. 155. <ul><li>¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? </li></ul><ul><li>Informática </li></ul><ul><li>Telecomunicaciones </li></ul><ul><li>Biotecnología. </li></ul><ul><li>Ambiente político y legal: </li></ul><ul><li>Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo. </li></ul>
    156. 156. ¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.
    157. 157. <ul><li>CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE </li></ul><ul><li>EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: </li></ul><ul><li>¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? </li></ul><ul><li>¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? </li></ul><ul><li>¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? </li></ul><ul><li>¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? </li></ul><ul><li>¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS? </li></ul>
    158. 158. <ul><li>QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? </li></ul><ul><li>¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? </li></ul><ul><li>¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? </li></ul><ul><li>¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) </li></ul><ul><li>¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? </li></ul><ul><li>¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? </li></ul><ul><li>¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? </li></ul><ul><li>¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? </li></ul><ul><li>¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES? </li></ul>
    159. 159. ESCENARIOS ECUADOR 2001
    160. 160. ESCENARIOS ECUADOR 2001
    161. 161. ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca
    162. 162. La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).
    163. 163. 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
    164. 164. CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO   VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA  
    165. 165. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    166. 166. ¿Q ué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter .
    167. 167. VENTAJA COMPETITIVA
    168. 168.
    169. 169. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GEN É RICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
    170. 170. BLOQUES GEN É RICOS DE FORMACI Ó N DE VENTAJA COMPETITIVA <ul><li>EFICIENCIA </li></ul><ul><li>CALIDAD </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN </li></ul><ul><li>CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE </li></ul>
    171. 171.
    172. 172.
    173. 173. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD
    174. 174.
    175. 175. HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente
    176. 176. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles . Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer &quot;Know How&quot; tecnológico de un proceso.
    177. 177. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa . Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo . Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional . Las capacidades por lo tanto son intangibles.  
    178. 178. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva . Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación
    179. 179.
    180. 180. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. <ul><li>INERCIA </li></ul><ul><li>PARADOJA DE ÍCARO </li></ul><ul><li>COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS </li></ul>COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA <ul><li>Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Benchmarking. </li></ul><ul><li>Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. </li></ul>Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
    181. 181. CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
    182. 182. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    183. 183. <ul><li>ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL </li></ul><ul><li>En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. </li></ul><ul><li>Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos. </li></ul>
    184. 184. Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO
    185. 185. El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura: LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
    186. 186. ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricación Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación y desarrollo Recursos Humanos Administración de materiales ACTIVIDADES DE APOYO
    187. 187. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:
    188. 188. <ul><li>Administración de materiales : Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. </li></ul><ul><li>Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos. </li></ul><ul><li>Recursos Humanos : Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. </li></ul><ul><li>Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor. </li></ul>
    189. 189.
    190. 190. I NNOVAC I ON I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing E F I C I ENC I A C A L I D A D CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR de valor La cadena
    191. 191. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE <ul><li>FABRICACIÓN FLEXIBLE </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO </li></ul><ul><li>EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. </li></ul>PRODUCCIÓN COSTO COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
    192. 192. LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR <ul><li>INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. </li></ul><ul><li>IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. </li></ul><ul><li>IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. </li></ul>RECURSOS HUMANOS <ul><li>DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. </li></ul><ul><li>BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. </li></ul>I & D <ul><li>IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) </li></ul>ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES <ul><li>CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. </li></ul><ul><li>REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. </li></ul>MARKETING <ul><li>(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. </li></ul><ul><li>(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. </li></ul>FABRICACIÓN <ul><li>GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA </li></ul><ul><li>FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. </li></ul>INFRAESTRUCTURA TAREA BÁSICA FUNCIÓN DE CREA- CIÓN DE VALOR
    193. 193. ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 SI SI NO NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA 1 2 ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. SI NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE COMPRAS IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL AUX. DE ALMACÉN UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
    194. 194. <ul><li>LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. </li></ul><ul><li>El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad , este concepto se fundamenta en: </li></ul><ul><li>Generar el compromiso organizacional con la calidad. </li></ul><ul><li>Concentración en el cliente. </li></ul><ul><li>Hallar formas para medir la calidad. </li></ul><ul><li>Establecer metas y crear incentivos. </li></ul><ul><li>Solicitar input a los empleados. </li></ul><ul><li>Identificar defectos y encontrar su origen </li></ul><ul><li>Relaciones con el proveedor. </li></ul><ul><li>Diseño para fabricación fácil. </li></ul><ul><li>Eliminar barreras entre las funciones. </li></ul>
    195. 195. LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR <ul><li>Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: </li></ul><ul><li>Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. </li></ul><ul><li>Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. </li></ul><ul><li>Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto). </li></ul>
    196. 196. <ul><li>Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: </li></ul><ul><li>Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia </li></ul><ul><li>Hacen uso efectivo de la tecnología </li></ul><ul><li>Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación </li></ul><ul><li>El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. </li></ul>
    197. 197. <ul><li>Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: </li></ul><ul><li>Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia </li></ul><ul><li>Hacen uso efectivo de la tecnología </li></ul><ul><li>Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación </li></ul><ul><li>El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. </li></ul>
    198. 198. Administrador General Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
    199. 199. LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO <ul><li>Operaciones </li></ul><ul><ul><li>Capacidad actual de maquinaria </li></ul></ul><ul><li>Planes de Capacidad Futura </li></ul><ul><li>Programas de mantenimiento </li></ul><ul><li>Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. </li></ul><ul><li>Compras </li></ul><ul><ul><li>Requerimiento de materiales </li></ul></ul><ul><li>Contratos con proveedores </li></ul><ul><li>Disponibilidad de materiales </li></ul><ul><li>Ingeniería - Desarrollo </li></ul><ul><ul><li>Nuevos productos </li></ul></ul><ul><li>Cambios en el diseño de productos </li></ul><ul><li>Formulas y composición de materiales </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><ul><li>Necesidades del Cliente </li></ul></ul><ul><li>Pronóstico de la demanda </li></ul><ul><li>Promociones </li></ul><ul><li>Relanzamientos </li></ul><ul><li>Nuevos Productos </li></ul><ul><li>Finanzas </li></ul><ul><ul><li>Costos </li></ul></ul><ul><li>KPI¨s </li></ul><ul><li>GP Estimados. </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><ul><li>Estimados </li></ul></ul><ul><li>Incentivos por productos. </li></ul>PLANEACION
    200. 200. ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO <ul><li>Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros </li></ul><ul><li>Desarrolle una visión externa para la creación de valor </li></ul><ul><li>Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas) </li></ul>
    201. 201. Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
    202. 202. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales)
    203. 203. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Tiempo Evolutiva Replanteamiento INNOVACIÓN B INNOVACIÓN A
    204. 204.
    205. 205. COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva
    206. 206. <ul><li>Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. </li></ul><ul><li>Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. </li></ul><ul><li>Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. </li></ul>Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
    207. 207. <ul><li>LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: </li></ul><ul><li>Concentrarse en los clientes y la compañía </li></ul><ul><li>Actitudes del trabajador </li></ul><ul><li>Llevar los clientes a la compañía. </li></ul><ul><li>Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades </li></ul><ul><li>Personalización </li></ul><ul><li>Tiempo de respuesta </li></ul>
    208. 208. <ul><li>Tecnología de Punta </li></ul><ul><li>Investigación y desarrollo </li></ul><ul><li>Recursos Finacieros </li></ul><ul><li>Inventarios </li></ul><ul><li>Activos </li></ul>TECNOLIGÍA ECONÓMICAS <ul><li>SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL </li></ul><ul><li>LABORATORIOS </li></ul><ul><li>Compromisos/Motivación </li></ul><ul><li>Conocimiento/Experiencia </li></ul><ul><li>Formación/Profesional </li></ul><ul><li>Capacidad Gerencial </li></ul>INFRAESTRUCTURA HUMANAS AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
    209. 209.
    210. 210. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
    211. 211. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS <ul><li>FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS </li></ul><ul><li>Cuando se hace la definici ó n a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: </li></ul><ul><li>1) Necesidades del cliente y diferenciaci ó n del producto, o lo que se va a satisfacer. </li></ul><ul><li>2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) </li></ul><ul><li>3) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) </li></ul>En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer.
    212. 212. SELECCI Ó N DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO <ul><li>Las siguientes estrategias gen é ricas competitivas: </li></ul><ul><li> Liderazgo en costos </li></ul><ul><li>   Diferenciaci ó n y </li></ul><ul><li>   Concentraci ó n </li></ul><ul><li>Estas estrategias se llaman gen é ricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compa ñí as manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro. </li></ul>
    213. 213. El l í der en costos escoge un nivel bajo de diferenciaci ó n de productos. El l í der en costo tambi é n ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricaci ó n y administraci ó n de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el l í der en costo no puede renunciar a la diferenciaci ó n del producto, so pena de perder mercado. Estrategia de liderazgo en costos
    214. 214. Estrategia de diferenciaci ó n Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciaci ó n del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovaci ó n y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciaci ó n y la lealtad a la marca tambi é n crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
    215. 215. Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración ) <ul><li>Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. </li></ul><ul><li>Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. </li></ul>
    216. 216.
    217. 217. Cualquier tipo de habilidad dis-tintivas Investigación y desarrollo, ventas y marketing Fabricación y administración de materiales Habilidades Distintivas Muy alta (uno o pocos seg-mentos) Alta ( mercado amplio) Bajo (mercado masivo) Segmentación Del mercado Baja a alta (precio o exclu-sividad) Alta (principalmente por la exclusividad) Bajo (principalmente por precios) Diferenciación del producto Concentración Diferenciación Liderazgo en Costos SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
    218. 218. <ul><li>Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico </li></ul><ul><li>Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente </li></ul><ul><li>Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente </li></ul><ul><li>Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente. </li></ul>CONCENTRACIÓN <ul><li>Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos </li></ul><ul><li>Fomento a la innovación </li></ul><ul><li>Impulso a la investigación básica </li></ul><ul><li>Fuerte habilidades de marketing </li></ul><ul><li>Sistema de recompensa a los empleados a la innovación </li></ul><ul><li>Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico </li></ul>DIFERENCIACION <ul><li>Fuerte autoridad central; ligada al control de costos </li></ul><ul><li>Procedimientos operativos estandarizados </li></ul><ul><li>Tecnologías de manufactura fácil de usar </li></ul><ul><li>Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución </li></ul><ul><li>Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores </li></ul><ul><li>Control frecuente mediante reportes detallados </li></ul>LIDERAZGO EN BAJO COSTO CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS
    219. 219. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión : La posición competitiva de una empresa en la industria .- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria .- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Retorno completo, liquidación o desistimiento Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos De decadencia Cosecha o liquida-ción/desistimiento Sostener y mantener o generar utilidades De madurez Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación Aumento en la participación De recesión Concentración en el mercado Crecimiento De crecimiento Formación de la participación Formación de la participación Embrionaria Posición Competitiva débil Posición Competitiva fuerte Etapa del ciclo de vida de la Industria
    220. 220. ¿ QUE ES ESTRATEGIA? <ul><li>la determinaci ó n de las metas y objetivos b á sicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopci ó n de cursos
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