Estrategia de Empresas Los Recursos y Competencias (Capacidades) de la Empresa (Pastelero a tus Pasteles)
Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus ...
Lo visto hasta ahora... <ul><li>Estrategia como posicionamiento: </li></ul><ul><ul><li>Posicionarse en un determinado sect...
Lo que ocurre en la realidad es que hay una disparidad en la rentabilidad dentro de un Sector industrial determinado <ul><...
<ul><li>Las ventajas competitivas las entenderemos como una manifestación de los recursos, capacidades y decisiones de una...
El RBVF nos da una explicación para estas diferencias en rentabilidad entre las firmas <ul><li>RBVF: Visión de la empresa ...
Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus ...
El éxito de una empresa en una determinada industria depende de factores internos a ella <ul><li>Para los postulantes del ...
La postura anterior explica algunas interrogantes que quedan con el análisis estático de la industria <ul><li>Los recursos...
¿Qué recursos o capacidades pueden generar una ventaja competitiva? <ul><li>¿Cualquiera? ¿Qué características deben tener ...
La movilidad de capacidades distintivas es imperfecta <ul><li>Las capacidades distintivas de la organización no son del to...
La movilidad imperfecta es la base de la ventaja competitiva de una empresa <ul><li>La movilidad imperfecta de recursos y ...
Sin embargo, la ventaja competitiva no dura para siempre <ul><li>En algún plazo, todo es posible de ser imitado. </li></ul...
Aunque es importante extender lo más posible la ventaja competitiva <ul><li>Las empresas tratan de extender la ventaja que...
Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus ...
Hamel y Prahalad y las “Competencias Esenciales” <ul><li>Conjunto de conocimientos y habilidades sobre una tecnología espe...
El desarrollo de competencias esenciales son fundamentales para el éxito en el largo plazo <ul><li>Corto Plazo: La competi...
Para identificar una competencia esencial, ésta debe cumplir tres requisitos <ul><li>Debe proporcionar acceso a una amplia...
<ul><li>Competencia esencial: la que permite fabricar varios tipos de productos esenciales. </li></ul><ul><li>Producto ese...
Competencia esencial, producto esencial y producto final constituyen una cadena que se debe cuidar (Honda no compraría nun...
Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Producto esencial 1 Producto esencial 1 Unidad  empresarial 1 Unidad  empresaria...
Ejemplos <ul><li>Canon; óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impr...
Ejemplos <ul><li>Philips; óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes </li></ul><ul><li>3M; revestimientos y adhesiv...
Como se desarrollan y usan las competencias esenciales <ul><li>Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inve...
Como se desarrollan y usan las competencias esenciales <ul><li>Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo ...
Ejemplos de competencias esenciales y productos esenciales actualmente en desarrollo:  <ul><li>Sistemas de propulsión híbr...
<ul><li>La  nanotecnología  es un conjunto de técnicas que se utilizan para manipular la  materia  a la escala de  átomos ...
Resumen <ul><li>El análisis “externo” (cinco fuerzas, estrategias genéricas) es importante, pero no suficiente. Se complem...
Bibliografía “ La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve” C. K. Prahalad y Gary Hamel Harvard-Deust...
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  • Estrategia Capacidades y Recursos

    1. 1. Estrategia de Empresas Los Recursos y Competencias (Capacidades) de la Empresa (Pastelero a tus Pasteles)
    2. 2. Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus Recursos </li></ul><ul><li>Las “competencias esenciales” (core competencies) </li></ul>
    3. 3. Lo visto hasta ahora... <ul><li>Estrategia como posicionamiento: </li></ul><ul><ul><li>Posicionarse en un determinado sector industrial (proveedores, competidores, productos sustitutos, potenciales nuevos entrantes, clientes, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Posicionarse con una estrategia de costos, diferenciación o enfoque. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada sector industrial tiene rentabilidades características </li></ul></ul><ul><li>Esta teoría es muy estática (posición) </li></ul><ul><li>Consiste en una mirada al exterior. </li></ul>
    4. 4. Lo que ocurre en la realidad es que hay una disparidad en la rentabilidad dentro de un Sector industrial determinado <ul><li>Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias genéricas, hay diferencias en la rentabilidad entre empresas. </li></ul><ul><li>¿Cuál es la explicación de esta diferencia? </li></ul><ul><li>Estudios señalan que el efecto Sector es responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%. </li></ul>
    5. 5. <ul><li>Las ventajas competitivas las entenderemos como una manifestación de los recursos, capacidades y decisiones de una empresa en bienes y/o servicios mejor posicionados en el mercado frente a los competidores. </li></ul>
    6. 6. El RBVF nos da una explicación para estas diferencias en rentabilidad entre las firmas <ul><li>RBVF: Visión de la empresa basada en sus recursos (Resource Based View of the Firm). </li></ul><ul><li>Es decir, la explicación a las diferencias en rentabilidad radica al interior de las empresas, no en el exterior. </li></ul><ul><li>La realidad esta más al medio que en los extremos. </li></ul>
    7. 7. Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus Recursos </li></ul><ul><li>Las “competencias esenciales” </li></ul>
    8. 8. El éxito de una empresa en una determinada industria depende de factores internos a ella <ul><li>Para los postulantes del RBVF, una empresa puede ser más rentable y exitosa que otras dependiendo de: </li></ul><ul><li>El stock de recursos especiales que posea la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Activos específicos de la firma (como patentes, imagen de marca, acceso a materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Activos Humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación) </li></ul></ul><ul><li>Sus capacidades distintivas: algo que la empresa hace mejor que el resto. </li></ul>
    9. 9. La postura anterior explica algunas interrogantes que quedan con el análisis estático de la industria <ul><li>Los recursos y capacidades de la empresa explican dos cosas: </li></ul><ul><li>El porqué una empresa sigue una estrategia determinada dentro de una industria. Por ejemplo la forma en que se introducen nuevos productos (caso 3M). </li></ul><ul><li>El porqué algunas empresas tienen más éxito que otras dentro de una estrategia determinada. </li></ul>
    10. 10. ¿Qué recursos o capacidades pueden generar una ventaja competitiva? <ul><li>¿Cualquiera? ¿Qué características deben tener para explicar diferencias en el desempeño de las empresas? </li></ul><ul><ul><li>Escasos </li></ul></ul><ul><ul><li>Movilidad limitada, difícil de imitar </li></ul></ul><ul><li>Los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia </li></ul>
    11. 11. La movilidad de capacidades distintivas es imperfecta <ul><li>Las capacidades distintivas de la organización no son del todo móviles: </li></ul><ul><ul><li>A veces residen en una gran cantidad de personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>También, muchas veces el conocimiento es del tipo tácito, no estructurado. </li></ul></ul><ul><li>Además, las capacidades distintivas tienen más valor en la empresa que las generó que en otra empresa: </li></ul><ul><ul><li>Esto es producto de las complejas condiciones organizacionales (difícilmente replicables) que permitieron que florecieran dichas capacidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>En general tienen relación con investigación/innovación en empresas basadas en tecnologías avanzadas </li></ul></ul>
    12. 12. La movilidad imperfecta es la base de la ventaja competitiva de una empresa <ul><li>La movilidad imperfecta de recursos y capacidades distintivas genera una poderosa barrera a la imitación o clonación de estrategias. </li></ul><ul><li>Aquí es donde radica la fuente de ventaja competitiva. </li></ul>
    13. 13. Sin embargo, la ventaja competitiva no dura para siempre <ul><li>En algún plazo, todo es posible de ser imitado. </li></ul><ul><ul><li>Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles </li></ul></ul><ul><li>Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto: </li></ul><ul><ul><li>Simplemente nos ayudan a entender las bases de una ventaja competitiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero no nos dicen que tan perdurable será. </li></ul></ul>
    14. 14. Aunque es importante extender lo más posible la ventaja competitiva <ul><li>Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta. </li></ul><ul><li>Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet). </li></ul><ul><li>Categorías de recursos difíciles de imitar: </li></ul><ul><ul><li>Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima) </li></ul></ul><ul><ul><li>Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet) </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos complementarios (aviones y pilotos) </li></ul></ul>
    15. 15. Estructura de la Clase <ul><li>Introducción: Lo visto hasta ahora... </li></ul><ul><li>Visión de la Empresa Basada en sus Recursos </li></ul><ul><li>Las “competencias esenciales” </li></ul>
    16. 16. Hamel y Prahalad y las “Competencias Esenciales” <ul><li>Conjunto de conocimientos y habilidades sobre una tecnología específica que permitirán finalmente generar productos valorados por el mercado </li></ul><ul><li>Las competencias esenciales surgen del aprendizaje colectivo de la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Modo de coordinar diversas técnicas de producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Forma de integrar múltiples corrientes tecnológicas. </li></ul></ul><ul><li>Ejemplo NEC integró la informática y las telecomunicaciones a comienzos de los 80; como competencia esencial identificó la fabricación de semiconductores </li></ul>
    17. 17. El desarrollo de competencias esenciales son fundamentales para el éxito en el largo plazo <ul><li>Corto Plazo: La competitividad de una firma deriva de la proposición precio/desempeño de los actuales productos. </li></ul><ul><li>Largo Plazo: La competitividad estará determinada por la capacidad actual para crear productos con relación precio/desempeño mejor que los competidores y a costo y plazo de desarrollo menores. Esto dependerá de la capacidad de desarrollar competencias esenciales al interior de la empresa. </li></ul>
    18. 18. Para identificar una competencia esencial, ésta debe cumplir tres requisitos <ul><li>Debe proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. </li></ul><ul><li>Debe “hacer una diferencia” respecto de las ventajas del producto final, a ojos del cliente. </li></ul><ul><li>Debe ser difícil de imitar por los competidores. </li></ul>
    19. 19. <ul><li>Competencia esencial: la que permite fabricar varios tipos de productos esenciales. </li></ul><ul><li>Producto esencial: el que permite fabricar el producto final </li></ul><ul><li>Producto final: lo que percibe el mercado </li></ul>
    20. 20. Competencia esencial, producto esencial y producto final constituyen una cadena que se debe cuidar (Honda no compraría nunca sus motores a un tercero; otros si lo hacen)
    21. 21. Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Producto esencial 1 Producto esencial 1 Unidad empresarial 1 Unidad empresarial 4 Unidad empresarial 3 Unidad empresarial 2 Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Producto 7 Producto 6
    22. 22. Ejemplos <ul><li>Canon; óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser </li></ul><ul><li>Honda; motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento; transmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos </li></ul><ul><li>Sony; óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video </li></ul><ul><li>Yamaha; tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos </li></ul><ul><li>Casio; pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas </li></ul>
    23. 23. Ejemplos <ul><li>Philips; óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes </li></ul><ul><li>3M; revestimientos y adhesivos/ Post-it, huinchas autoadhesivas sellantes </li></ul><ul><li>Black and Decker; motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e industriales </li></ul>
    24. 24. Como se desarrollan y usan las competencias esenciales <ul><li>Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa </li></ul><ul><li>Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional </li></ul>
    25. 25. Como se desarrollan y usan las competencias esenciales <ul><li>Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse </li></ul><ul><li>Desarrollando alianzas con otras empresas </li></ul><ul><li>Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar </li></ul>
    26. 26. Ejemplos de competencias esenciales y productos esenciales actualmente en desarrollo: <ul><li>Sistemas de propulsión híbridos para automóviles </li></ul><ul><li>Motores eléctricos para automóviles </li></ul><ul><li>Nanotecnología </li></ul><ul><li>Componentes para robots </li></ul><ul><li>Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas </li></ul>
    27. 27. <ul><li>La nanotecnología es un conjunto de técnicas que se utilizan para manipular la materia a la escala de átomos y moléculas . Nano- es un prefijo griego que indica una medida, no un objeto. A diferencia de la biotecnología , donde &quot;bio&quot; indica que se manipula la vida, la nanotecnología habla solamente de una escala. </li></ul><ul><li>Las nanotecnologías prometen beneficios de todo tipo, desde aplicaciones médicas nuevas o más eficientes a soluciones de problemas ambientales y muchos otros; sin embargo, el concepto de nanotecnología aún no es muy conocido en la sociedad. </li></ul><ul><li>Un nanómetro es la millonésima parte de un milímetro . Para comprender el potencial de esta tecnología es clave saber que las propiedades físicas y químicas de la materia cambian a escala nanométrica, lo cual se denomina efecto cuántico . La conductividad eléctrica , el color , la resistencia , la elasticidad , la reactividad , entre otras propiedades, se comportan de manera diferente que en los mismos elementos a mayor escala. </li></ul><ul><li>Aunque en las investigaciones actuales con frecuencia se hace referencia a la nanotecnología (en forma de motores moleculares , computación cuántica , etcétera), es discutible que la nanotecnología sea una realidad hoy en día. Los progresos actuales pueden calificarse más bien de nanociencia , cuerpo de conocimiento que sienta las bases para el futuro desarrollo de una tecnología basada en la manipulación detallada de estructuras moleculares. </li></ul>
    28. 28. Resumen <ul><li>El análisis “externo” (cinco fuerzas, estrategias genéricas) es importante, pero no suficiente. Se complementa con la RBFV </li></ul><ul><li>La RBVF postula que el éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus recursos (activos, recursos humanos y capacidades distintivas). </li></ul><ul><li>Las “competencias esenciales” son un tipo de capacidad distintiva. </li></ul><ul><li>¿Cómo aplicarían estas ideas a nivel personal? </li></ul>
    29. 29. Bibliografía “ La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve” C. K. Prahalad y Gary Hamel Harvard-Deusto Business Review 1er semestre 1991 “ Ganar sin Competir” Patricio del Sol Capítulo 6: “¿Con que recursos y capacidades cuenta su empresa?”
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