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Estrategia de Empresas   Conceptos para analizar un Sector Industrial
En 1997 el 14% de las empresas  chilenas  tenían una Estrategia explícita; el año 2001 dicha cifra aumentó a un 52%. No ob...
Definición y dimensiones de la Estrategia Análisis de la Industria (Sector Industrial) Las tres Estrategias Genéricas
El bosque de la Estrategia <ul><li>¿Su empleo en la dirección de empresas, es un concepto de moda pasajera, que poca gente...
La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes” <ul><li>Un conocimiento claro de la situación presente </li></ul><...
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Vocabulario relativo a la Estrategia Término Definición Ejemplo: Estrategia del equipo de tenis que participó en Atenas Mi...
Vocabulario relativo a la Estrategia Término Definición Ejemplo: Línea Aérea British Airways Misión Visión Meta Objetivos ...
Dimensiones del concepto de  Estrategia (según Hax y Majluf) Coherencia Modelo que da coherencia , unidad e integridad a l...
El proceso formal de Estrategia (Esquema clásico de K. Andrews) <ul><li>La secuencia de acciones que va desde la Formulaci...
Existen 5 tareas en la Dirección Estratégica <ul><li>Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde...
Existen 5 tareas en la Dirección Estratégica <ul><li>¿A qué nivel participó don Federico Santa María Carrera en el desarro...
La planificación a Nivel de Negocios Visión del Negocio <ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Mercados </li></ul><ul><li>Amb...
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¿Qué es un Sector industrial? <ul><li>Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda c...
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La Rivalidad mide el grado de competencia actual (un hueso y muchos perros) <ul><li>La rivalidad tiende a ser alta si: </l...
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¿Existen productos que podrían sustituir a los actuales? <ul><li>De existir tienden a que el sector sea menos rentable  </...
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¿ Cuál es la fuerza de los proveedores?  <ul><li>Los proveedores son fuertes cuando: </li></ul><ul><li>Son pocos, es decir...
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¿Qué sucederá en el futuro? <ul><li>El análisis anterior permite determinar la atractividad actual </li></ul><ul><li>Pero,...
¿Qué críticas constructivas ha recibido este modelo que ya tiene 25 años? <ul><li>No considera el rol de los complementado...
Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En base a todo el análisis, se pueden determinar c...
Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En el caso de los supermercados: </li></ul><ul><li...
Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En el caso de las Universidades: </li></ul><ul><li...
Finalmente ..... Las Conclusiones <ul><li>Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis estructural anter...
Definición y dimensiones de la Estrategia Análisis de la Industria (Sector Industrial) Las tres Estrategias Genéricas
La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversión <ul><li>Son las acciones de una empre...
Líder en costos: Tener el costo más bajo del sector no significa precio más bajo. <ul><li>Se espera que esto la conduzca a...
La posición de liderazgo en costos requiere en general de lo siguiente: <ul><li>Lograr una alta participación relativa de ...
Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único <ul><li>La diferenci...
Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único <ul><li>Ejemplos:  </li></ul><ul><li...
Enfoque <ul><li>Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reduci...
Enfoque <ul><li>Ejempl os: </li></ul><ul><li>Un restaurante de comida china </li></ul><ul><li>Los hoteles Explora en las T...
Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas se presentan mezcladas y no puras  <ul><li>Dadas las nuevas circun...
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas ...
Modelo Delta Creado por Arnoldo Hax y Dean Wilde II en 1997. A partir de numerosas reuniones con ejecutivos y directivos, ...
Modelo Delta Surgimiento de las economías de redes, que han cambiado los fundamentos de la rentabilidad, y por consiguient...
Modelo Delta Triángulo:  Posicionamiento estratégico Consolidación del Sistema (CS) Solución Integral para el Cliente (SIC...
Modelo Delta Posiciones estratégicas: Mejor Producto Forma clásica de competencia Productos estandarizados y clientes indi...
Modelo Delta Posiciones estratégicas: Solución Integral para el Cliente Creación de un vínculo fuerte con el cliente El ob...
Modelo Delta Posiciones estratégicas: Consolidación del Sistema Vínculo más fuerte con el cliente Se consideran a todos lo...
BIBLIOGRAFÍA “ GANAR SIN COMPETIR”  Patricio del Sol “ EL PROYECTO DELTA”  Arnoldo Hax y Dean Wilde “ ESTRATEGIA COMPETITI...
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    1. 1. Estrategia de Empresas Conceptos para analizar un Sector Industrial
    2. 2. En 1997 el 14% de las empresas chilenas tenían una Estrategia explícita; el año 2001 dicha cifra aumentó a un 52%. No obstante, el 60% de las empresas chilenas desaparece antes de cumplir seis años (proceso darwiniano); esta cifra es similar en otros países.
    3. 3. Definición y dimensiones de la Estrategia Análisis de la Industria (Sector Industrial) Las tres Estrategias Genéricas
    4. 4. El bosque de la Estrategia <ul><li>¿Su empleo en la dirección de empresas, es un concepto de moda pasajera, que poca gente entiende y que se olvidará con el tiempo? </li></ul><ul><li>Analizaremos el artículo “El Bosque de la Estrategia” del profesor Jorge Ardiles Niada </li></ul>
    5. 5. La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes” <ul><li>Un conocimiento claro de la situación presente </li></ul><ul><li>Objetivos claros y medibles </li></ul><ul><li>Políticas que guían la acción y el uso de los recursos </li></ul><ul><li>Secuencias específicas o programas de acción </li></ul>
    6. 6. Vocabulario relativo a la Estrategia Término Definición Ejemplo Misión Propósito genérico acorde con los valores y expectativas de los stakeholders de la organización Visión Estado futuro deseado; la aspiración de la organización Meta Afirmación genérica de la misión Objetivos Cuantificación o enunciado más preciso de la meta Competencias Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja competitiva Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico) Líneas de acción a corto, mediano y largo plazo Arquitectura Estratégica Combinación de recursos, proceso y competencias para desarrollar la estrategias Control Medición de los avances en el logro de las metas y objetivos; realimentación a las Competencias, Estrategias y Arquitectura si hay desviaciones. Uso de indicadores. Aplicación de herramienta BSC
    7. 7. Vocabulario relativo a la Estrategia Término Definición Ejemplo: Estrategia del equipo de tenis que participó en Atenas Misión Representar al país en la mejor forma posible Visión Participar en Atenas 2004 Meta Lograr una medalla Objetivos Eliminar a los rivales, al menos hasta la final Competencias Mantener y mejorar capacidades de saque, revés, bolea, smash, top spin, tiros cruzados y paralelos a nivel top ten. Estado Físico acorde. Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico) Seguir plan de trabajo definido por entrenador (preparación física, psicológica, partidos preparatorios); mantener dieta especial y respetar horarios de descanso Arquitectura Estratégica Disponer de los recursos y organización que permitan materializar la celda anterior Control Verificar avances, y rectificar si las tres celdas anteriores se están cumpliendo; analizar videos de partidos preparatorios y entrenamientos
    8. 8. Vocabulario relativo a la Estrategia Término Definición Ejemplo: Línea Aérea British Airways Misión Visión Meta Objetivos Competencias Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico) Arquitectura Estratégica Control
    9. 9. Dimensiones del concepto de Estrategia (según Hax y Majluf) Coherencia Modelo que da coherencia , unidad e integridad a las decisiones de la empresa Rumbo Medio para establecer el propósito organizacional en términos de su objetivo a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos Rubro Definición del dominio competitivo de la empresa “ Defensa y ataque” Reacción ante las amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Análisis FODA Niveles de acción Formulación de las distintas tareas a desarrollar en los niveles funcionales (operaciones, proyectos) y corporativo (planificación) Recompensas Definición de la contribución económica y no económica que la empresa pretende dar a sus relacionados (stakeholders). Intercambio social
    10. 10. El proceso formal de Estrategia (Esquema clásico de K. Andrews) <ul><li>La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia” </li></ul>Formulación de la Estrategia Implementación de la Estrategia
    11. 11. Existen 5 tareas en la Dirección Estratégica <ul><li>Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se quiere ir </li></ul><ul><li>Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados </li></ul><ul><li>Elaborar Estrategias (acciones concretas) que permitan lograr el Resultado planeado </li></ul><ul><li>Implantar y poner en práctica las Estrategias seleccionadas de manera eficiente y eficaz (sobran las buenas ideas; lo difícil es llevarlas a cabo) </li></ul><ul><li>Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos </li></ul>
    12. 12. Existen 5 tareas en la Dirección Estratégica <ul><li>¿A qué nivel participó don Federico Santa María Carrera en el desarrollo de nuestra Universidad, además de legarnos su herencia? </li></ul>
    13. 13. La planificación a Nivel de Negocios Visión del Negocio <ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Mercados </li></ul><ul><li>Ambito geográfico </li></ul>Análisis Interno <ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><li>Debilidades </li></ul>Análisis del Entorno <ul><li>Análisis Estructural </li></ul><ul><li>Factores externos </li></ul><ul><li>Oportunidades y Amenazas </li></ul>Programa de acciones generales Programa de acciones específicas
    14. 14. Estructura de la Clase Definición y dimensiones de la Estrategia Análisis de la Industria (Sector Industrial) Las tres Estrategias Genéricas
    15. 15. ¿Qué es un Sector industrial? <ul><li>Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos, y mediana o alta elasticidad cruzada entre ellos; empresas relacionadas con la fabricación de estos productos o servicios. </li></ul><ul><li>Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada en parte por el Sector Industrial donde compite. </li></ul><ul><li>Ej. :Sector industrial de las telecomunicaciones; del transporte; del comercio al detalle (los supermercados son un subsector); de las AFP’s. </li></ul>Por lo tanto resulta relevante conocer la estructura y determinar la rentabilidad del Sector
    16. 16. El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad del Sector <ul><li>Un determinado Sector industrial puede ser o no atractivo (rentable); la rentabilidad y el grado de competencia tienen una relación inversa </li></ul><ul><li>El grado de competencia depende de la interacción de cinco factores </li></ul><ul><li>No obstante hay ejemplos de algunas empresas que son rentables en Sectores poco atractivos y viceversa. ¿Cómo se explica? </li></ul>La atractividad de un Sector industrial se refleja en la rentabilidad promedio del Sector
    17. 17. El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad del Sector <ul><li>La explicación va por el lado de las ventajas competitivas que posee una empresa sobre sus competidoras; estas ventajas competitivas finalmente permiten lograr una mayor rentabilidad que el promedio del Sector Industrial </li></ul><ul><li>Ls más típicas son menores costos y diferencias apreciadas por los clientes en los productos y servicios. Estas diferencias en los productos y servicios son a su vez generadas por recursos y/o capacidades exclusivas de la empresa (veremos este punto con más detalle la próxima clase). </li></ul>
    18. 18. El Análisis de la Industria tiene varios pasos: <ul><li>Análisis de las 5 fuerzas competitivas o grado de competencia usando el modelo de Porter </li></ul><ul><li>Tendencias Futuras </li></ul><ul><li>Factores Críticos (o Claves) de éxito </li></ul><ul><li>Conclusiones </li></ul>
    19. 19. Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter <ul><li>Rivalidad Competitiva </li></ul><ul><li>Poder de los Compradores </li></ul><ul><li>Poder de los Proveedores </li></ul><ul><li>Amenazas de Nuevos Entrantes </li></ul><ul><li>Bienes o Servicios Sustitutos </li></ul>Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud
    20. 20. La Rivalidad mide el grado de competencia actual (un hueso y muchos perros) <ul><li>La rivalidad tiende a ser alta si: </li></ul><ul><li>Hay un gran número de competidores (caso sector automotriz) </li></ul><ul><li>Hay pocos, pero de similar fuerza/tamaño, sin un líder </li></ul><ul><li>Crecimiento de la Industria es lento (típico de una industria madura) </li></ul><ul><li>Existen costos fijos elevados </li></ul><ul><li>No hay posibilidad de diferenciación (bancos, bencineras) </li></ul><ul><li>Se produce sobrecapacidad (hoteles en invierno) </li></ul><ul><li>Hay barreras a la salida, por ejemplo activos especializados (caso empresas navieras), costos de salida (desahucios), etc. </li></ul>
    21. 21. ¿Es posible la entrada de un nuevo competidor? (el mismo hueso y un perro más) <ul><li>Esta pregunta debe responderse a la luz de las barreras de entrada (las que de no existir tienden a que el sector sea menos rentable) y la posible reacción de los competidores existentes, especialmente en cuanto a rebaja de precios, factor que puede disuadir a nuevos competidores </li></ul><ul><li>Las barreras de entrada más relevantes son las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Economías de escala (automóviles; supermercados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerza de marca, lealtad de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a canales de distribución (combustible, Coca-Cola) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de cambio de proveedor por parte de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Subsidios y Regulaciones estatales (Bancos, Entel y CTC) </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de capital (Generación eléctrica) </li></ul></ul><ul><ul><li>Existencia y pendiente de curva de aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicación, patentes, licencias, acceso a materias primas </li></ul></ul>
    22. 22. ¿Existen productos que podrían sustituir a los actuales? <ul><li>De existir tienden a que el sector sea menos rentable </li></ul><ul><li>Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto (mantequilla, magarina, mermelada); productos complementarios son el pan y la mantequilla </li></ul><ul><li>Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes, los precios relativos, la calidad y la accesibilidad </li></ul>
    23. 23. ¿Existen productos que podrían sustituir a los actuales? <ul><li>Como ejemplo tenemos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Agua y Bebidas en Industria de la cerveza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano y buses </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Petróleo del Mar del Norte vs. Medio Oriente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Guardias y alarmas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cine, TV Cable y Videos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dólares, acciones, propiedades, depósitos a plazo, oro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cobre y aluminio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bencina y gas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generación térmica, fotovoltaica, eólica y nuclear de electricidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gas natural y gas licuado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formulario nacional y otras marcas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Software legal y pirateado </li></ul></ul></ul>
    24. 24. ¿Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial? <ul><li>Si tienen fuerza, harán que el Sector sea menos rentable y generalmente conseguirán bajar los precios, acortar el plazo de entrega, subir la calidad y/o aumentar el plazo de pago </li></ul>
    25. 25. ¿Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial? <ul><li>Los clientes son fuertes cuando: </li></ul><ul><li>Estan bien informados </li></ul><ul><li>El producto que compran no tiene mayor influencia en la calidad del producto que ellos fabrican </li></ul><ul><li>Hay muchos proveedores (lo opuesto a un monopolio u oligopolio) </li></ul><ul><li>Cantidad de clientes es pequeña (oligopsonio) o es único (monopsonio) </li></ul><ul><li>Volumen de compras en relación a las ventas de la empresa es grande </li></ul><ul><li>Compras son parte importante de los costos del cliente </li></ul><ul><li>Productos son genéricos, no diferenciados </li></ul><ul><li>Costo de cambio de proveedor que tienen los clientes es bajo </li></ul><ul><li>Los clientes tienen márgenes bajos </li></ul><ul><li>Los clientes pueden integrar hacia atrás (caso refinerías de petróleo; caso supermercados; caso empresas de envases metálicos) </li></ul>
    26. 26. ¿ Cuál es la fuerza de los proveedores? <ul><li>Si tienen fuerza, harán que el Sector sea menos rentable y generalmente conseguirán subir los precios, alargar el plazo de entrega, bajar la calidad y/o disminuir el plazo de pago </li></ul>
    27. 27. ¿ Cuál es la fuerza de los proveedores? <ul><li>Los proveedores son fuertes cuando: </li></ul><ul><li>Son pocos, es decir tienen un alto grado de concentración (caso OPEP; caso fabricantes de aviones; caso fabricantes de μ P ) </li></ul><ul><li>No tienen que competir con sustitutos </li></ul><ul><li>Son empresas de gran tamaño (Caso Nestlé vs. Supermercados) </li></ul><ul><li>La empresa tiene costos elevados si cambia de proveedor </li></ul><ul><li>El que compra no es cliente importante para el proveedor (almacén de barrio) </li></ul><ul><li>Hay una contribución importante de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la empresa (caso Intel) </li></ul><ul><li>El producto o servicio es altamente diferenciado </li></ul><ul><li>Existe amenaza de integración hacia adelante (caso generadoras de electricidad; se pueden convertir en transmisoras) </li></ul>
    28. 28. Luego, se grafican para poder sacar conclusiones Nuevos Entrantes Compradores Sustitutos Rivalidad Competitiva Proveedores
    29. 29. ¿Qué sucederá en el futuro? <ul><li>El análisis anterior permite determinar la atractividad actual </li></ul><ul><li>Pero, ¿el futuro seguirá así? </li></ul><ul><li>Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Compras de empresas </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Estrategias de los competidores </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Impacto de la tecnología </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tratados de libre comercio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Alianzas estratégicas </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    30. 30. ¿Qué críticas constructivas ha recibido este modelo que ya tiene 25 años? <ul><li>No considera el rol de los complementadores (bencina en el caso de la industria del automovil) </li></ul><ul><li>No considera el rol del gobierno ni de la fuerza laboral </li></ul><ul><li>Da una idea muy belicosa de las relaciones con los clientes, proveedores y competidores; en relación a este punto han aparecido los siguientes conceptos: </li></ul><ul><li>Concepto de Cooperación (asoc. Gremial) y Competición </li></ul><ul><li>Concepto de Red de Valor (Clientes, Complementadores, Proveedores) </li></ul>
    31. 31. Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En base a todo el análisis, se pueden determinar cuales son los factores claves de éxito (lo que es vital hacerlo bien para ser exitoso) en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables </li></ul><ul><li>Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: </li></ul><ul><ul><li>Eficiencia en costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad de Servicio </li></ul></ul>
    32. 32. Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En el caso de los supermercados: </li></ul><ul><li>COMPRAR AL MAS BAJO PRECIO POSIBLE Y CON PLAZO DE PAGO LO MAS GRANDE POSIBLE (A MAYOR VOLUMEN DE COMPRA ES MAS FACTIBLE) </li></ul><ul><li>VENDER A UN PRECIO MAS BAJO QUE LOS LOCALES DETALLISTAS TRADICIONALES, OFRECIENDO UN GRAN SURTIDO Y VARIEDAD DE ARTICULOS; RAPIDA ROTACION DE ESTOS ARTICULOS </li></ul><ul><li>GESTIÓN DEL FLUJO DE CAJA </li></ul><ul><li>LOCALES ACCESIBLES, UBICADOS EN TERRENOS BARATOS, CON GRAN ESTACIONAMIENTO PARA AUTOS; CAJAS RAPIDAS </li></ul><ul><li>GERENTES DE LOCALES AUTONOMOS EN TOMA DE DECISIONES (EMPODERADO) Y BIEN PAGADO </li></ul><ul><li>EMPLEADOS MOTIVADOS A HACER UN BUEN TRABAJO; OJALA QUE PARTICIPEN DE LAS UTILIDADES EN FORMA DIRECTA Y/O COMO ACCIONISTAS </li></ul><ul><li>SIEMPRE CRECER </li></ul><ul><li>PREVENCION DEL ROBO HORMIGA </li></ul><ul><li>PROMOCION Y PUBLICIDAD PERMANENTE </li></ul>
    33. 33. Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” <ul><li>En el caso de las Universidades: </li></ul><ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Carreras y contenidos </li></ul><ul><li>Investigación y desarrollo </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul>
    34. 34. Finalmente ..... Las Conclusiones <ul><li>Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis estructural anterior ¿De donde sopla el viento? </li></ul><ul><li>Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular </li></ul><ul><li>Si navegas a la vela, no se puede cambiar el viento, pero si ajustar las velas para ir en cualquier dirección que se desee. </li></ul>
    35. 35. Definición y dimensiones de la Estrategia Análisis de la Industria (Sector Industrial) Las tres Estrategias Genéricas
    36. 36. La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversión <ul><li>Son las acciones de una empresa para crear una posición sostenible dentro de una industria </li></ul><ul><li>Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas </li></ul><ul><li>Porter identificó tres estrategias genéricas (las que se dan simultáneamente con distinto énfasis) que podían usarse: </li></ul>Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)
    37. 37. Líder en costos: Tener el costo más bajo del sector no significa precio más bajo. <ul><li>Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas; tiene mucha aplicación cuando los productos son iguales. Caso Codelco; caso supermercados </li></ul>Si hay Competencia por Precios Rebaja de utilidades Eliminación de competidores ineficientes
    38. 38. La posición de liderazgo en costos requiere en general de lo siguiente: <ul><li>Lograr una alta participación relativa de mercado, avanzar rápido en la curva de la experiencia y generar economías de escala (caso Ford con el modelo T). </li></ul><ul><li>Altos estandares de calidad </li></ul><ul><li>Externalizar las actividades que son secundarias </li></ul><ul><li>Uso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y MRP2 </li></ul><ul><li>Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas </li></ul><ul><li>Podría implicar además: </li></ul><ul><ul><li>Grandes inversiones de capital en tecnología de punta </li></ul></ul><ul><ul><li>Precios agresivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet) </li></ul></ul><ul><li>En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de artículos de consumo masivo (autos, motos, televisores, cámaras fotográficas, etc.) </li></ul>
    39. 39. Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único <ul><li>La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad hacia el producto y/o la marca </li></ul><ul><li>Como resultado debería producir en el cliente una menor sensibilidad al precio </li></ul><ul><li>Puede significar sacrificar participación de mercado </li></ul><ul><li>Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas tales como: </li></ul><ul><ul><li>Investigación </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiales de alta calidad, o </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar el servicio al cliente </li></ul></ul>
    40. 40. Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único <ul><li>Ejemplos: </li></ul><ul><li>Juguetes F-P son seguros, diseñados en forma científica, didacticos y entretenidos </li></ul><ul><li>Copec ¡Primera en servicio! </li></ul><ul><li>Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche son sinónimo de buena calidad </li></ul>
    41. 41. Enfoque <ul><li>Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido, en mejor forma que los competidores de amplia cobertura </li></ul><ul><li>Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos, mercado geográfico </li></ul><ul><li>Como resultado, los clientes preferirán a esa empresa </li></ul>
    42. 42. Enfoque <ul><li>Ejempl os: </li></ul><ul><li>Un restaurante de comida china </li></ul><ul><li>Los hoteles Explora en las Torres del Paine, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua </li></ul><ul><li>La empresas General Electric y Hewlett Packard. </li></ul><ul><li>La linea aérea SAS </li></ul>
    43. 43. Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas se presentan mezcladas y no puras <ul><li>Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva </li></ul><ul><li>Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico </li></ul><ul><li>Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva </li></ul>
    44. 44. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
    45. 45. Modelo Delta Creado por Arnoldo Hax y Dean Wilde II en 1997. A partir de numerosas reuniones con ejecutivos y directivos, se obtuvo que las teorías convencionales y las prácticas de negocio no proveen la guía necesaria para apoyar la toma de decisiones. El mundo de los negocios ha experimentado transformaciones de tal magnitud, que los esquemas gerenciales existentes no son válidos o al menos incompletos
    46. 46. Modelo Delta Surgimiento de las economías de redes, que han cambiado los fundamentos de la rentabilidad, y por consiguiente, el campo de la estrategia. Fundamento de la estrategia: Vínculo con el cliente
    47. 47. Modelo Delta Triángulo: Posicionamiento estratégico Consolidación del Sistema (CS) Solución Integral para el Cliente (SIC) Mejor Producto (MP)
    48. 48. Modelo Delta Posiciones estratégicas: Mejor Producto Forma clásica de competencia Productos estandarizados y clientes indiferenciados Enfoque con mínima vinculación con el cliente Intensa rivalidad MP CS SIC
    49. 49. Modelo Delta Posiciones estratégicas: Solución Integral para el Cliente Creación de un vínculo fuerte con el cliente El objetivo es conocer al cliente y establecer una relación que permita ofrecer una proposición de valor que ligue a la empresa con cada cliente Formas de capturar y servir al consumidor con las propias capacidades de la empresa MP CS SIC
    50. 50. Modelo Delta Posiciones estratégicas: Consolidación del Sistema Vínculo más fuerte con el cliente Se consideran a todos los participantes que contribuyen a la creación de valor económico Desarrollo, atracción y retención de las empresas complementarias MP CS SIC
    51. 51. BIBLIOGRAFÍA “ GANAR SIN COMPETIR” Patricio del Sol “ EL PROYECTO DELTA” Arnoldo Hax y Dean Wilde “ ESTRATEGIA COMPETITIVA ” (*) Michael Porter (Capítulos 1 y 2) “ GESTIÓN DE EMPRESA CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA” Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (Capítulo 1) (*) Texto nacido de la investigación y la docencia; relaciona la economía industrial con la estrategia
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