Dirección Estratégica de Empresas

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Dirección Estratégica de Empresas

  1. 1. Dirección Estratégica ESIB Diplomado en Administración de Empresa Septiembre de 2006
  2. 2. Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos elementos se mantienen juntos porque se afectan mutuamente y de manera continua, a lo largo del tiempo, y funcionan para alcanzar un propósito común Senge, P.
  3. 3. Sistema simple Caos: sistemas desordenadamente complejos Sistemas adaptativos complejos Número de estados Pocos estados Máximo de estados posibles Gran número de estados posibles Conexiones Conexiones fijas Los componentes están dispersos y pueden interactuar localmente con libertad Los componentes están dispersos y pueden interactuar localmente con libertad dentro de una estructura jerárquica Comportamiento Simple - predecible Desorganizado (caótico) Emergente con parcelas impredecibles Ejemplos Un televisor o un sistema de climatización central El clima, una válvula que gotea; un montón de arena que se derrumba al añadir más arena Todo lo que está vivo, grupos sociales, ecologías, culturas, políticas
  4. 4. TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD <ul><li>Característica fundamental de los sistemas complejos: </li></ul>Emergencia de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden predecirse a partir de las interacciones de los agentes individuales
  5. 5. ¿Qué caracteriza a las organizaciones HOY ? <ul><li>Más que de velocidad se debe hablar de aceleración, ya que a cada movimiento de cambio o progreso social, conceptual o tecnológico le ha seguido una respuesta inmediata que ha supuesto en sí misma nuevos progresos </li></ul>
  6. 6. Evolución del Entorno <ul><li>Desarrollo de grandes multinacionales </li></ul><ul><li>Globalización de los mercados </li></ul><ul><li>Intensificación y despliegue de estrategias y técnicas de Marketing </li></ul><ul><li>Feroz y creciente competencia en todos los sectores </li></ul><ul><li>Mejora de productos y servicios con abaratamiento de los costos </li></ul><ul><li>Fabricación a gran escala en países con mano de obra barata </li></ul>Mercado y Empresas
  7. 7. Evolución del Entorno <ul><li>Innovación tecnológica contínua y acelerada </li></ul><ul><li>Integración de diferentes disciplinas en el desarrollo de las nuevas tecnologías </li></ul><ul><li>Utilización de tecnologías para la estandarización de productos que permiten hacer uso de economías de escala </li></ul><ul><li>Aplicación de nuevos materiales </li></ul><ul><li>Desarrollo de la Era de la Informática </li></ul>Tecnología
  8. 8. Evolución del Entorno <ul><li>Migración de la industria de manufactura hacia países con mano de obra barata </li></ul><ul><li>Aumento insaciable del consumismo </li></ul><ul><li>Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con reconversiones de los puestos de trabajo </li></ul><ul><li>Especialización y educación mayor de las personas y procesos cada vez más automatizados </li></ul>Social
  9. 9. Evolución del Entorno <ul><li>Fase de agotamiento de recursos naturales </li></ul><ul><li>Necesidad acuciante de proteger al medio ambiente </li></ul>Ecológico
  10. 10. Evolución del Entorno <ul><li>Hiperhegemonismo de Estados Unidos como superpotencia mundial </li></ul><ul><li>Movimiento cada vez creciente de sectores intelectuales que han tomado consciencia para enfocar el problema del desarrollo SOSTENIDO y SUSTENTABLE de la humanidad </li></ul><ul><li>Guerras por el acceso al petróleo como recurso energético vital para garantizar la sostenibilidad de los países más desarrollados </li></ul>Político
  11. 11. Tipos de habilidades que precisa el Directivo CONCEPTUALES HUMANAS TÉCNICAS Primer nivel Nivel Intermedio Nivel de Base
  12. 12. Transformaciones en las organizaciones empresariales Enfoque Clásico: Acento en la Tarea Método de Dirección: Dirección por Instrucciones Enfoque Moderno: Acento en el Resultado Método de Dirección: Dirección por Objetivos Enfoque Postmoderno: Acento en el Compromiso Método de Dirección: Dirección por Valores
  13. 13. La Dirección en el Siglo XXI <ul><li>Toma lo mejor de todas las Escuelas de Dirección </li></ul><ul><li>Integra todos los enfoques bajo el principio ecléctico </li></ul><ul><li>Aprovecha todo el desarrollo científico de las TIC´s </li></ul><ul><li>Reconoce al Conocimiento, como activo de mayor valor en la Organización </li></ul><ul><li>Todo el enfoque es globalizado </li></ul>
  14. 14. Años 90 Creatividad Paradigmas Autoestima Implicación Liderazgo Visión Cultura Estrategia Dirección Estratégica DIP PLAN de NEGOCIOS
  15. 15. Componentes Fundamentales de las Organizaciones <ul><li>Aspectos </li></ul><ul><li>Dinámicos </li></ul>Aspectos Estáticos <ul><li>Liderazgo e influencia </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul><ul><li>Toma de Decisiones </li></ul><ul><li>Clima Organizacional </li></ul><ul><li>Cooperación – Participación </li></ul><ul><li>Trabajo en Equipos </li></ul><ul><li>Conflictos </li></ul><ul><li>Diseño Organizacional </li></ul><ul><li>Tamaño </li></ul><ul><li>Formalización </li></ul><ul><li>División del Trabajo </li></ul><ul><li>Niveles y ámbitos de autoridad </li></ul><ul><li>Tramo y amplitud de control </li></ul><ul><li>Reglamentos y normas </li></ul><ul><li>Manuales </li></ul>Procesos Estructura Personas OBJETIVOS Estrategia
  16. 16. Qué es dirigir una Organización? Estrategia Empresarial Estructura Organizativa Comportamiento Organizacional Ajuste Contingencial
  17. 17. Qué es dirigir una Organización? <ul><li>Adaptación a largo plazo </li></ul><ul><li>Definición de la actividad </li></ul><ul><li>    Mercado + Producto + Tecnología </li></ul><ul><li>    Ahora y en el futuro </li></ul><ul><li>Satisfacer los objetivos de los grupos de interés clave </li></ul><ul><li>Desarrollar ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Asignar y encausar el uso de los recursos </li></ul>
  18. 18. Qué es dirigir una Organización? <ul><li>Producir con eficiencia </li></ul><ul><li>Dividir la tarea global </li></ul><ul><li>Coordinar la ejecución de las tareas parciales  </li></ul><ul><li>A partir de los condicionantes de la estructura organizativa </li></ul><ul><li>      Tecnología de producción </li></ul><ul><li>    Tecnología de información </li></ul><ul><li> Personal (actitudes, habilidades, conocimientos) </li></ul><ul><li>  Aplicando los medios para coordinar: </li></ul><ul><li>      Individuos </li></ul><ul><li>     Grupos </li></ul><ul><li>    Ordenadores/telemática y sus combinaciones </li></ul>
  19. 19. Qué es dirigir una Organización? <ul><li>Hacer por medio de personas </li></ul><ul><li>     Selección </li></ul><ul><li>    Recepción e instrucción </li></ul><ul><li>   Incentivar (todo lo que damos a cambio por trabajar en nuestra empresa incluye formación y desarrollo) </li></ul><ul><li>   Desarrollar (anticipándonos a qué queremos, incluye la rotación por diferentes puestos de trabajo) </li></ul>
  20. 20. Estrategia <ul><li>Concepto que tiene diversos significados, tanto para los académicos como para los hombres de empresa </li></ul><ul><li>Esta palabra que hoy cobra especial significado en el mundo empresarial, deviene del griego estrategos: estratos, ejército; agein, conducir </li></ul><ul><li>Sus primeras definiciones tienen que ver con la GUERRA </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Parte del arte militar que comprende todo lo relativo a la concepción de los medios y procedimientos de hacer la guerra y a su ejecución fuera del alcance del armamento enemigo </li></ul><ul><li>Ciencia del general. Ciencia que fija la manera de alcanzar el fin de la guerra </li></ul><ul><li>Ciencia que regula y coordina todas las operaciones y trata de preverlo todo </li></ul><ul><li>Arte de hacer la guerra sobre el plano </li></ul>Estrategia
  22. 22. Planificación Estratégica ¿A qué preguntas responder? Steiner <ul><li>¿Dónde estamos? </li></ul><ul><li>¿Dónde queremos ir? </li></ul><ul><li>¿Podemos llegar allí? </li></ul><ul><li>¿Qué estrategias, programas de acciones lograrán qué objetivos? </li></ul><ul><li>¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar allí? </li></ul><ul><ul><li>Controlar los resultados </li></ul></ul><ul><ul><li>Reciclar anualmente </li></ul></ul>
  23. 23. PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA CULTURA actual e Idónea VISIÓN MISIÓN ¿ Hacia Dónde? ¿ Para qué? ¿ Cómo? Estrategia Elegida Externo Interno EVALUACIÓN CAMBIO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Análisis situacional IMPLEMENTACIÓN Organización Personas Tecnología
  24. 24. Tipos de entorno: Características Incertidumbre y Dinamismo COMPLEJIDAD Estable COMPLEJO estático SIMPLE dinámico Turbulento SIMPLE estático BAJA COMPLEJO estático MODERADA SIMPLE dinámico MODERADA COMPLEJO dinámico ELEVADA
  25. 25. <ul><li>Estable : presenta pocas variables relevantes: Simple, estático y con bajo nivel de incertidumbre. Los cambios en las variables son fáciles de predecir </li></ul><ul><li>Complejo estático : Con numerosas variables cambian poco. moderado nivel de incertidumbre </li></ul><ul><li>Simple dinámico : pocas variables significativas con cambios frecuentes. Incertidumbre intermedia, para predecir el valor de las variables </li></ul><ul><li>Turbulento : hay muchas variables relevantes, éstas cambian rápidamente, presenta mayor dificultad para la predicción que en los otros entornos. Se caracteriza por un alto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre </li></ul>Tipos de entorno: Características
  26. 26. <ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>MISIÓN </li></ul><ul><li>VALORES </li></ul>Por lo general estas definiciones permanecen en el tiempo, aunque deben ser revisadas y validadas, al menos una vez al año, de forma coincidente con el arranque del ciclo de Planeación Estratégica
  27. 27. Visión, Misión y Estrategia <ul><li>VISIÓN es sobre VALORES u orientación esencial </li></ul><ul><li>MISIÓN es sobre SENTIDO o razón de ser </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA es sobre OBJETIVOS o cómo llegar </li></ul><ul><li>Hacia dónde vamos? </li></ul><ul><li>Para qué? </li></ul><ul><li>Cómo llegar </li></ul>
  28. 28. Misión <ul><li>Las organizaciones son entidades que tienen un propósito especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola tarea fundamental </li></ul><ul><li>Sólo una misión común clara y bien enfocada puede mantener unida una organización y permitirle producir resultados </li></ul><ul><li>Sin misión la organización pierde prestigio </li></ul>
  29. 29. Para qué un sentido de MISIÓN? <ul><li>Proporciona a todos los que trabajan un significado profundo </li></ul><ul><li>Facilita claridad y comprensión de los valores, estrategias y lineamientos </li></ul><ul><li>Aumenta la confianza y cooperación entre áreas, integrando propósitos </li></ul><ul><li>Permite a los líderes mantener el rumbo y tomar decisiones </li></ul>
  30. 30. Preguntas para elaborar la Misión <ul><li>¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en términos de valor) </li></ul><ul><li>¿Quiénes son nuestros clientes? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro enfoque geográfico? </li></ul><ul><li>¿Qué nos distingue de organizaciones similares? </li></ul>
  31. 31. Ejemplos de Misión <ul><li>Proporcionar a los turistas una residencia confortable y una alimentación agradable (Hotel) </li></ul><ul><li>Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes enfermedades nefrológicas (Hospital) </li></ul><ul><li>Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana (Merck) </li></ul><ul><li>Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon) </li></ul><ul><li>Hacer el mundo más seguro (Lock) </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Empresa de Pan y Dulces de la Habana : “Cubrir las necesidades de alimentación complementaria de productos de la harina, produciendo y comercializando las más gustosas variedades de pan y dulces que deleiten al cliente según la tradición cubana” </li></ul><ul><li>Empresa Industrial de Guanabo : “Ofrece versatilidad, rapidez y garantía en la producción, reparación y comercialización de partes, piezas y equipos para el transporte automotor todos sus clientes nacionales y al mercado latinoamericano” </li></ul>Ejemplos de MISIÓN
  33. 33. <ul><li>Centro Nacional de Certificación Internacional : </li></ul><ul><li>“ Homologar la fuerza de trabajo calificada de la industria a fin de permitir su certificación internacional con el consiguiente incremento de productividad, calidad y la reducción de costos que contribuyen al logro de la efectividad económica inherente al perfeccionamiento empresarial cubano” </li></ul>Ejemplos de MISIÓN
  34. 34. <ul><li>Escuela Superior de la Industria Básica : </li></ul><ul><li>“ Preparar y desarrollar directivos y profesionales de las ramas que integra la Industria Básica en los campos necesarios para que resulten eficientes y efectivos en su gestión, y así cumplir con los objetivos de su empresa” </li></ul>Ejemplos de MISIÓN
  35. 35. <ul><li>OBE Las Tunas : </li></ul><ul><li>“ Administrar el proceso inversionista de la entidad con profesionalidad y eficiencia en concordancia con los valores compartidos en nuestra organización y contribuir al desarrollo socioeconómico de la provincia” </li></ul><ul><li>SOMOS UNA ORGANIZACIÓN CON ENERGÍA </li></ul>Ejemplos de MISIÓN
  36. 36. ¿ Cómo saber si cumplimos con la Misión? <ul><li>Como requisito previo para garantizar el buen rendimiento de una organización ésta debe tener una tarea y misión lo más clara posible </li></ul><ul><li>Los resultados tienen que definirse claramente y sin ambigüedad y estar sujetos a medición </li></ul><ul><li>La organización debe evaluarse y juzgarse a sí misma en función de su rendimiento en comparación con objetivos y metas claras, conocidas, e impersonales </li></ul>
  37. 37. Proceso de cambio planificado Fase de Transición @ Salvador García, 1994 ¿ Hacia dónde vamos? ¿Dónde estamos?
  38. 38. Importancia de la Visión <ul><li>Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho </li></ul><ul><li>Antoine de Saint Exupery </li></ul><ul><li>Elaborado por: Salvador García, 1993 </li></ul>
  39. 39. Cualquier Cambio Organizacional inicia con un sueño respecto a lo que esperamos que sea el futuro <ul><li>Por qué es importante crear una visión de futuro? </li></ul><ul><li>Es una poderosa herramienta para enfrentar cambios </li></ul><ul><li>El éxito es consecuencia de una visión positiva del futuro </li></ul><ul><li>La visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metas </li></ul><ul><li>Permite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursos </li></ul><ul><li>Supone un control sobre el futuro en lugar de depender del destino </li></ul><ul><li>Aporta un sentido de dirección </li></ul>
  40. 40. VISIÓN: Garantía de Cambio ? <ul><li>Honestidad </li></ul><ul><li>Coherencia </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Persistencia </li></ul><ul><li>Influencia </li></ul><ul><li>Monitorización </li></ul>La Visión únicamente implica cambio verdadero cuando los valores que representa permean la conducta cotidiana de las personas
  41. 41. Visión: características de éxito <ul><li>Generada por un liderazgo apasionado de su misión </li></ul><ul><li>Imagen mental simple y sincera de un resultado final ambicioso </li></ul><ul><li>Valores subyacentes atractivos y estimulantes para una masa crítica de miembros de la organización </li></ul><ul><li>Facilidad de consenso </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Implementada a través de un cambio planificado y altamente participativo (no por flashes emotivos) </li></ul><ul><li>Representa lo que las personas en el fondo desean </li></ul><ul><li>Es más una cruzada que una meta </li></ul><ul><li>Es vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse a fondo </li></ul><ul><li>La gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la visión </li></ul>Visión: características de éxito
  43. 43. Preguntas para elaborar la Visión <ul><li>¿Qué es lo que tenemos único? </li></ul><ul><li>¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los próximos años? </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma con esta visión durante los próximos cinco o diez años? </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra organización pueda y deba proveer? </li></ul>
  44. 44. <ul><li>¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga nuestra organización, de forma que llegue a estar realmente comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a ella? </li></ul><ul><li>¿Hacia dónde vamos? </li></ul><ul><li>¿Hacia dónde queremos ir? </li></ul>Preguntas para elaborar la Visión
  45. 45. HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR PREVALECE JOSÉ MARTÍ
  46. 46. Financiación Imagen Interna y Externa Estructura física y organizativa (edificios,personal) Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc) Tecnologías Productos/Servicios Resultados “ Alma” “ Cuerpo” Visión Misión Valores Instrumentales COHERENCIA DE ACCIÓN Valores Finales Declaración estratégica compartida (DEC) DpV
  47. 47. FILOSOFÍA DE LA DpV “ EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR MEDIANTE VALORES” Valor significa valía (dimensión económica) Valor significa arrojo (dimensión psicológica) Valor significa elección preferencial entre algo y su opuesto para orientar la conducta (ético- estratégica) DpV
  48. 48. Los valores son guías, principios de acción adecuados, para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener Los valores son elecciones estratégicas entre un modo de actuar y su opuesto para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, que nos salgan bien las cosas Los valores son aprendizajes estratégicos, que junto con la misión y la visión, constituyen el marco de referencia mayor que define la cultura y encauza la estrategia del negocio, convirtiéndose en lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización ¿QUÉ SON LOS VALORES EN REALIDAD?
  49. 49. Ejemplos de valores organizacionales <ul><li>Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes… </li></ul><ul><li>Todo el mundo puede discrepar… </li></ul><ul><li>Escuchamos a nuestros clientes… </li></ul><ul><li>Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros errores… </li></ul><ul><li>La calidad lo primero… </li></ul><ul><li>Aquí es agradable trabajar… </li></ul><ul><li>No generes problemas y serás promocionado… </li></ul><ul><li>No estamos aquí para hacer beneficencia… </li></ul>
  50. 50. Ideas clave respecto a los valores <ul><li>Los valores requieren la coalición del equipo directivo </li></ul><ul><li>Sirven de guía para las acciones cotidianas de todos los miembros de la organización </li></ul><ul><li>Deben ser claros y realistas </li></ul><ul><li>Una lista corta es fácil de recordar </li></ul><ul><li>Quienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, deben asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus seguidores </li></ul><ul><li>Un valor se convierte en realidad cuando condiciona e impulsa acciones específicas y decisiones </li></ul>
  51. 51. <ul><li>Comprender cabalmente los valores definidos </li></ul><ul><li>Hablar cotidianamente de ellos </li></ul><ul><li>Aclarar las conductas que los refuerzan </li></ul><ul><li>Predique con su ejemplo </li></ul><ul><li>Recompense o premie las conductas alineadas con los valores </li></ul><ul><li>Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a otros niveles </li></ul>Ideas clave respecto a los valores
  52. 52. Papel de los Jefes en la promoción de los valores <ul><li>Adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismo </li></ul><ul><li>Nuevas funciones a desempeñar </li></ul><ul><li>Integrar el pensamiento a través de todas las funciones, en el contexto de los objetivos de toda la organización </li></ul><ul><li>Asumir una actitud proactiva hacia los grupos que liderean </li></ul>
  53. 53. Dirección Estratégica <ul><li>En nuestro contexto, los cambios externos son en la actualidad significativos, pero no siempre son claras todas sus repercusiones </li></ul><ul><li>Se hace necesario un proceso de asimilación de esos hechos externos relevantes </li></ul><ul><li>Una vez realizado ese proceso, la dirección se verá obligada a realizar cambios internos que permitan el ajuste continuado de la empresa </li></ul>
  54. 54. <ul><li>Para la correcta percepción de la realidad exterior y para el diseño del camino que la empresa ha de seguir en el nuevo entorno, la dirección debe poner en juego aptitudes especiales  </li></ul><ul><li>El punto de partida es el desempeño de la función empresarial que permita ver, con anticipación a otros competidores, las nuevas necesidades y oportunidades de los mercados así como las amenazas que en ellos pueden surgir </li></ul>Dirección Estratégica
  55. 55. Una vez lograda esta nueva función en la Dirección, la empresa necesita combinar esa percepción del exterior y el nuevo camino que se vislumbra, en un conjunto articulado de medidas y de decisiones que modifiquen la realidad interior y la adapten a su realidad exterior A este proceso lo denominaremos Dirección Estratégica
  56. 56. Dirección Estratégica: Cuatro Fases Grado de eficacia en la toma de decisiones estratégicas <ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><li>anuales </li></ul><ul><li>Enfoque </li></ul><ul><li>funcional </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><li>a medio plazo </li></ul><ul><li>Análisis de las </li></ul><ul><li>desviaciones </li></ul><ul><li>Asignación </li></ul><ul><li>“ estática” de </li></ul><ul><li>recursos </li></ul><ul><li>Análisis de la situación </li></ul><ul><li>Evaluación de </li></ul><ul><li>alternativas </li></ul><ul><li>estratégicas </li></ul><ul><li>Asignación </li></ul><ul><li>“ dinámica” de </li></ul><ul><li>los recursos </li></ul><ul><li>Marco estratégico bien </li></ul><ul><li>definido </li></ul><ul><li>Organización orientada a la estrategia </li></ul><ul><li>Espíritu empresarial </li></ul><ul><li>Refuerzo coherente de los procesos de dirección: </li></ul><ul><li>- Negociación de los </li></ul><ul><li>objetivos. </li></ul><ul><li>- Revisión de los avances </li></ul><ul><li>- Incentivos </li></ul><ul><li>Sistema de valores y clima de apoyo </li></ul>Planificación Planificación Planificación Dirección financiera basada orientada Estratégica Estratégica en previsiones hacia el exterior Objetivo Cumplir el Predecir Pensar Crear el futuro presupuesto el futuro estratégicamente FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
  57. 57. Peter Drucker: “The practice of management”, 1954   Estrategia es la respuesta a las preguntas:    ¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué actividad estamos?     ¿Cuál debería ser nuestro negocio?  
  58. 58. Alfred Chandler: “Strategy and Structure”, 1962 Estrategia es: “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas” (u objetivos) Establece una diferencia entre el concepto de estrategia y el proceso empleado para formularla
  59. 59. H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965 Estrategia es el lazo común o ligazón entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define: la naturaleza esencial de los negocios en que opera la organización, es decir las actividades actuales, y los negocios que prevé para el futuro  
  60. 60. H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.- a) Ámbito producto-mercado : Productos o mercados en los que actúa la empresa b) Sector de crecimiento : Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado c) Ventajas competitivas : Principales características de la empresa que le otorgan poder competitivo en cada posición producto-mercado d) Sinergía : Medida del potencial de acción conjunta; capacidad de la empresa para integrar una nueva actividad  
  61. 61. Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982) Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978) Estrategia corporativa . Es el modelo o conjunto de decisiones en una empresa que:  1) Determina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos, propósitos o metas 2) Produce las políticas y planes principales para alcanzar estas metas 3) Define la actividad en la que intenta estar la empresa, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad y el tipo de organización económica y humana que intenta ser
  62. 62. Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982) Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978) Identifican varios niveles de estrategia en la gran empresa:      Estrategia corporativa: Para el conjunto de la organización    Estrategia de actividad o empresa: Determina cómo una empresa competirá en una actividad dada y se posicionará respecto a sus competidores
  63. 63. ¿Qué es Estrategia de Empresa? Henry Mintzberg <ul><li>Plan.- Curso de acción consciente e intencional. Conjunto de guías para tratar una situación </li></ul><ul><li>Estratagema.- Plan o conjunto de acciones específicos encaminadas a vencer, sacar del negocio o quitarle mercado, a un determinado oponente o competidor. Trampa, maniobra específica </li></ul><ul><li>Pauta/Patrón.- Modelo en una sucesión de acciones con consistencia en el comportamiento sea intencional o no </li></ul>
  64. 64. <ul><li>Posición.- En un mercado, en un sector industrial, en un nicho. Si queremos ser rentables es igual en un lugar que en otro </li></ul><ul><li>Perspectiva.- Para hoy y a largo plazo. Es un concepto compartido, mente y comportamiento colectivos. “Cultura”, “Ideología”, “Teoría de la Empresa” </li></ul>¿Qué es Estrategia de Empresa? Henry Mintzberg
  65. 65. Estrategia Michael Porter Es la estratagema empresarial que permite rentabilizar a una organización por un largo período de tiempo y que no es fácil de imitar por otros competidores
  66. 66. « La estrategia es, en definitiva, hacer elecciones; <ul><li>y una compañía sólo será exitosa si elige una posición estratégica distintiva; es decir, que la diferencie de los competidores y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades de los clientes »   </li></ul>
  67. 67. Las empresas han de enfocarse estratégicamente en las siguientes dimensiones específicas: <ul><li>Definición de quiénes serán sus clientes objetivo </li></ul><ul><li>Definición de qué le van a ofrecer a sus clientes objetivo </li></ul><ul><li>Conocimiento de las necesidades de sus clientes objetivo </li></ul><ul><li>Definición de los productos y servicios a ofertar, en concordancia con sus Ventajas Competitivas </li></ul><ul><li>Definición de la tecnología que determinan los productos o servicios que competitivamente ofrecen a sus clientes  </li></ul>
  68. 68. ¿Para qué necesitamos la estrategia de la empresa? <ul><li>Determinación de la dirección: ¿Hacia dónde vamos? </li></ul><ul><ul><li>Para maniobrar en entornos amenazadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijar la propia dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Aventajar a los competidores. </li></ul></ul><ul><li>Formulación contra implantación . Enfocar el esfuerzo </li></ul><ul><ul><li>Promover la coordinación de actividades. </li></ul></ul><ul><li>  Definir la organización </li></ul><ul><ul><li>Darle significado para los miembros y los extraños  </li></ul></ul>
  69. 69. ¿Para qué necesitamos la estrategia de la empresa? <ul><li>  Proporcionar consistencia </li></ul><ul><ul><li>Reducir la incertidumbre </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayudar a procesar información </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacer necesidades intrínsecas </li></ul></ul><ul><ul><li>Promover la eficiencia en condiciones de estabilidad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>concentrando los recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>explotando el aprendizaje anterior </li></ul></ul></ul>
  70. 70. Niveles de la Estrategia Nivel Institucional Nivel Corporativo Nivel de Negocios Nivel Funcional
  71. 71. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales Comercial, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura
  72. 72. Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas Factores   Impacto (+5 a -5)   Importancia (0 - 10) Potencial como oportunidad o amenaza (l x lI)   Económicos Generales       Económicos Específicos       Sociales Generales       Sociales Específicos       Políticos Generales       Políticos Específicos       Tecnológicos Generales       Tecnológicos Específicos       Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable) Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)
  73. 73. ¿Qué son los grupos de interés?
  74. 74. Estos factores se analizan teniendo en cuenta los grupos de interés, para identificar qué ganan y qué pierden con la decisión que se está adoptando Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas
  75. 75. PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE QUEMAR CRUDO NACIONAL EN LA CTE ESTE DE LA HABANA
  76. 76. PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE CULMINAR EL MONTAJE Y ARRANCAR LA UNIDAD 3
  77. 77. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura
  78. 78. ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO VENTAJAS COMPETITIVAS               FRAGMENTADO               ESPECIALIZACIÓN                 IMPASSE               ESCALA   M U C H A P O C A D I F E R E N C Y A C I Ó N D E L O S C O M P E T I D O R E S
  79. 79. Tipos de Sectores <ul><li>Sector Fragmentado </li></ul><ul><li>Se caracteriza por la desconcentración y la fragmentación en empresas medianas y pequeñas, no hay grandes empresas (mención aparte la CocaCola, Procter and Gambler, Colgate Palmolive) </li></ul><ul><li>Ninguna empresa obtiene altas ventajas sobre otras, casi no existen barreras de entrada. El poder de negociación de proveedores y clientes es bajo. Ejemplos: cafeterías, restaurantes </li></ul>
  80. 80. Tipos de Sectores <ul><li>Sector Especializado </li></ul><ul><li>Existen muchas fuentes de diferenciación que reportan una ventaja competitiva importante </li></ul><ul><li>La estrategia más importante es la de diferenciación. Ej. Sector farmacéutico </li></ul>
  81. 81. Tipos de Sectores <ul><li>Sector de Volumen o Escala </li></ul><ul><li>La diferenciación entre competidores es poca y la Ventaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el costo </li></ul><ul><li>Ejemplos: Electricidad, Petróleo, Níquel </li></ul>
  82. 82. Tipos de Sectores <ul><li>Sector de Impasse o estancamiento </li></ul><ul><li>Las fuentes de diferenciación son pocas y la Ventaja Competitiva a crear es débil </li></ul><ul><li>Es un sector más concentrado </li></ul><ul><li>Existen empresas que clasifican en más de un tipo de sector </li></ul>
  83. 83. Además de establecer el tipo de sector, deben determinarse: <ul><li>Etapa del Ciclo de vida del sector en que éste se encuentra </li></ul><ul><li>Estructura de consumo </li></ul><ul><li>Capacidades de compra </li></ul><ul><li>Segmentos que lo componen </li></ul><ul><li>Susceptibilidad a ciclos económicos, climáticos o épocas del año </li></ul>
  84. 84. Segmentación Estratégica <ul><li>Por Tecnologías . (Ej. barnices, tintes, esmaltes, oxígeno, acetileno, exploración y búsqueda de yacimientos de petróleo, refinerías de petróleo y comercializadoras de derivados de petróleo, etc.) </li></ul><ul><li>Por tipos de clientes , atendiendo a exigencias en los atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc. Esta comparación se hace a un nivel de agregación superior al de la segmentación de marketing (Ej. Vajilla de mesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para la venta en el mercado de fronteras, o vajillas para los comedores de los organismos estatales) </li></ul>
  85. 85. Segmentación Estratégica <ul><li>Por función de uso del producto , los productos satisfacen la misma necesidad y se corresponden con los mismos criterios de compra, esta sería una segmentación de marketing (Ej. En la electricidad: sector estatal mayor, estatal menor, residencial y autofinanciado ) </li></ul><ul><li>Por canales de distribución (Ej. Ventas directas, por tiendas detallistas, por catálogos) </li></ul><ul><li>Por áreas geográficas (Ej. OBE Matanzas, OBE Varadero, OBE Jovellanos) </li></ul>
  86. 86. <ul><li>El análisis no debe conducir a tomar uno o dos criterios </li></ul><ul><li>Para que un segmento sea diferente de otro debería diferenciarse en, al menos, tres criterios y hasta se podrían reagrupar si existe similitud de los clientes, de la función de uso, de la red de distribución; o si comparten muchos recursos </li></ul><ul><li>En el caso contrario podría desmarcar dos segmentos en una misma empresa o fábrica </li></ul>Segmentación Estratégica
  87. 87. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura
  88. 88. Análisis del Sector
  89. 89. DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR <ul><li>INDUSTRIAS EMBRIÓNICAS O EN FASE DE INICIO </li></ul><ul><ul><li>Crecimientos rápidos en ventas y cambios continuos en tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuentes cambios en la participación de mercado en los pocos participantes de la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Las inversiones tienden a ser mayores que el flujo de efectivo producido, debido a que se está tratando de desarrollar el mercado y ganar posición, las ventas son bajas </li></ul></ul><ul><ul><li>Las inversiones tienden a tener relativamente altos períodos de recuperación </li></ul></ul>
  90. 90. DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR <ul><li>INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO </li></ul><ul><ul><li>Rápida expansión en volumen de ventas, conforme se desarrolla el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe un mayor conocimiento, que en las industrias embriónicas, acerca de la tecnología, los integrantes y su participación de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Las empresas en este tipo de industria son más tomadoras que productoras de flujo, como consecuencia de las necesidades de inversión en promoción y publicidad </li></ul></ul>
  91. 91. DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR <ul><li>INDUSTRIAS MADURAS </li></ul><ul><ul><li>La tecnología, los competidores y el mercado son bien conocidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se presentan pocos cambios significativos en la participación del mercado de los integrantes </li></ul></ul><ul><ul><li>La tasa de crecimiento real de la industria es aproximadamente igual que el crecimiento de la economía </li></ul></ul><ul><ul><li>Las empresas tienden a ser altos productores de flujo neto </li></ul></ul>
  92. 92. DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR <ul><li>INDUSTRIAS EN DECLIVE O ENVEJECIMIENTO </li></ul><ul><ul><li>Declina la demanda del producto, o el potencial de crecimiento resulta muy limitado </li></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente el número de competidores se reduce, provocando un aumento en la participación del mercado de los que permanecen, aparece una fuerte competencia de precios y batallas publicitarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Los productos sufren pocos cambios y las empresas dejan de invertir en expansiones o en Investigación y Desarrollo. Lo anterior se presenta aunque se estén obteniendo utilidades </li></ul></ul>
  93. 93. Peso de los FCE en función de la madurez del sector
  94. 94. ANÁLISIS COMPETITIVO Nivel de Competencia en el Sector Poder de Negociación de los Clientes Existencia de Productos Sustitutos Grado de Rivalidad en el Sector Poder de Negociación de los Proveedores Amenaza de nuevos competidores MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
  95. 95. Amenaza de nuevos competidores <ul><li>Economías de escala y/o Grado de Integración </li></ul><ul><li>Requisitos de capital </li></ul><ul><li>Diferenciación de producto </li></ul><ul><li>Acceso a canales de distribución </li></ul><ul><li>Desventajas en costos independientes del tamaño </li></ul><ul><li>Precio Disuasorio </li></ul><ul><li>Política Oficial </li></ul><ul><li>Reacción de competidores </li></ul>
  96. 96. Poder negociador de los clientes <ul><li>Mayor concentración de los clientes o pedidos importantes para el proveedor </li></ul><ul><li>Poca afectación por cambio de proveedor </li></ul><ul><li>Alta importancia del producto para el cliente, en relación a sus costos </li></ul><ul><li>Los clientes tienen márgenes pequeños </li></ul><ul><li>Integración de los clientes y conocimiento de la industria </li></ul>
  97. 97. Poder negociador de proveedores <ul><li>Mayor concentración de proveedores o su producto es escaso </li></ul><ul><li>Serias afectaciones por cambio de proveedor </li></ul><ul><li>El insumo es importante para el cliente </li></ul><ul><li>Integración de los proveedores </li></ul><ul><li>El sector no es un cliente importante </li></ul>
  98. 98. Productos sustitutos <ul><li>Grado en que afectan la rentabilidad de la industria </li></ul><ul><li>Grado de presión en productos </li></ul><ul><li>Ventajas ofrecidas (Valor agregado) </li></ul><ul><li>Tendencia en la participación del mercado </li></ul>
  99. 99. Rivalidad de la industria <ul><li>Crecimiento lento de la industria </li></ul><ul><li>Diversidad entre competidores </li></ul><ul><li>Ausencia de diferenciación de producto </li></ul><ul><li>Barreras de salida </li></ul><ul><li>Numerosos competidores y equilibrio entre ellos </li></ul><ul><li>Requerimientos de incremento “a saltos” en capacidad </li></ul><ul><li>Costos fijos o de abastecimiento altos </li></ul>
  100. 100. Rivalidad de la industria Aumento de servicios Competencia de precios Rivalidad entre los competidores actuales Introducción de nuevos productos Batallas publicitarias
  101. 101. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura
  102. 102. <ul><li>Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa, subdividiendo las actividades genéricas en las actividades discretas para esa empresa en particular. Ej.: Cada máquina en una fábrica podrá ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande </li></ul><ul><li>El principio básico es que las actividades deben estar aisladas y separadas cuando tengan economías diferentes, tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o representen una parte importante o creciente del costo </li></ul>Cadena de Valor
  103. 103. ANÁLISIS COMPETITIVO INTERNO. La cadena del valor y la ventaja competitiva INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA SERVICIO MARGEN Actividades Primarias Actividades de apoyo
  104. 104. <ul><li>En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender </li></ul><ul><li>El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador </li></ul><ul><li>Las actividades de valor se dividen en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo </li></ul>
  105. 105. Cadena de Valor <ul><li>Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su venta, su transferencia al comprador; así como la asistencia posterior a la venta </li></ul><ul><li>Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. El abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas; así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera </li></ul>
  106. 106. Del panorama competitivo hay cuatro dimensiones que afectan la cadena de valor <ul><li>Panorama de segmento : Las variedades de producto producidas y los compradores servidos </li></ul><ul><li>Grado de integración . El grado al que las actividades se desempeñan en nuestra empresa en lugar de por empresas independientes </li></ul><ul><li>Panorama geográfico . El grado de regiones, provincias, municipios en los que compite una empresa con una estrategia coordinada </li></ul><ul><li>Panorama industrial . El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. </li></ul>
  107. 107. Este análisis me permite determinar mis puntos fuertes y débiles en el análisis situacional, comparándome con mis competidores. Me permite identificar áreas de resultados clave, donde tengo objetivos específicos que lograr y a partir de los Factores Clave de Éxito (FCE) para el sector donde opera la organización, examinar los recursos y habilidades que poseo para desarrollar estos. Los FCE dependen en gran medida del Ciclo de Vida del Sector, por ello debe determinarse el grado de madurez del Ciclo de Vida del Sector Cadena de Valor
  108. 108. Posición Competitiva de la Empresa
  109. 109. Factores Clave de Éxito <ul><li>Cuota de mercado </li></ul><ul><li>Estructura de costos </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>I +D e Innovación Tecnológica </li></ul><ul><li>Gama de Productos </li></ul><ul><li>Calidad e Imagen </li></ul><ul><li>Capacidad Tecnológica </li></ul><ul><li>Fuerza de Ventas </li></ul><ul><li>Rentabilidad e Imagen </li></ul>
  110. 110. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura
  111. 111. EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
  112. 112. Matriz de Alternativas Estratégicas de Ansoff Mercados Productos
  113. 113. Tipos de estrategia <ul><li>La cuota de mercado se mueve según el crecimiento del propio mercado </li></ul><ul><li>Con los mismos productos y servicios </li></ul><ul><li>Cuota superior al crecimiento del mercado </li></ul><ul><li>Vía Especialización </li></ul><ul><li>Vía Diversificación </li></ul>Crecimiento estable: Crecimiento real :
  114. 114. Especialización <ul><li>Penetración del mercado: que el cliente compre más o que compre con más frecuencia. Satisfaciendo las mismas necesidades e igual tecnología (tomando de la cuota de mercado en otros segmentos) </li></ul><ul><li>Expansión geográfica </li></ul><ul><li>Diversificación de Marketing : Ampliación del Producto: oferta de productos complementarios (nuevas necesidades), productos mejorados. Desarrollo de productos de reemplazo </li></ul>
  115. 115. Diversificación <ul><li>Homogénea(Concéntrica) Horizontal.- Añadir actividades complementarias. Productos/mercado similares y utilización de los mismos canales de distribución. </li></ul><ul><li>Vertical. - Participación de la empresa en otras actividades de la hilera de la producción </li></ul>Generación Transmisión Distribución Comercialización
  116. 116. <ul><li>Heterogénea (Conglomeral) Ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las existentes </li></ul>Diversificación La Diversificación supone la entrada a una nueva actividad, un nuevo entorno competitivo y por ende la adquisición de nuevos conocimientos e incluso un nuevo oficio
  117. 117. ¿Por qué las empresas se diversifican? <ul><li>Como alternativa a una especialización que no ofrece potencial de crecimiento(el mercado no da más) </li></ul><ul><li>Por la necesidad de crecer, buscar potencial de crecimiento resulta más importante que la rentabilidad inmediata </li></ul><ul><li>Búsqueda de la reducción del riesgo global </li></ul><ul><li>Para reforzar posición competitiva con actividad complementaria y combatir la lógica del volumen que le es desfavorable </li></ul><ul><li>Necesidad de ubicar recursos financieros excedentes </li></ul>
  118. 118. Diversificación y sinergia <ul><li>Tipos de sinergia </li></ul><ul><li>Red de distribución </li></ul><ul><li>La marca </li></ul><ul><li>Una técnica fundamental </li></ul><ul><li>Potencial de I + D para diferentes aplicaciones </li></ul><ul><li>Potencial y flexibilidad de producción </li></ul><ul><li>Recursos financieros </li></ul><ul><li>Competencias de Dirección </li></ul>
  119. 119. Matriz de Estrategias Genéricas de Michael Porter   l Liderazgo de costo II Diferenciación       Segmentación con Segmentación con III A Enfoque de costo III B Enfoque de Diferenciación l Podemos ser el productor de costo mínimo III A Ofertante de costo más bajo en el segmento Es aplicable a cada unidad de negocios Objetivo amplio Objetivo limitado Ventaja Competitiva
  120. 120. Estrategia de Costo Global Mínimo (Liderazgo en costos) <ul><li>Esta estrategia está dada por un conjunto de políticas y acciones para reducir los costos y protege de las 5 fuerzas de la competencia </li></ul><ul><li>Cliente y rivalidad de la competencia.- el cliente no puede presionar más allá del límite donde él lo puede adquirir y de la misma forma me protege de los competidores. </li></ul><ul><li>Proveedores.- No pueden presionar más allá del que tiene los costos más bajos, o se quedan sin clientes </li></ul><ul><li>Barreras de entrada y productos sustitutos.- Para entrar tiene que ser con costos más bajos que el líder en costos </li></ul>
  121. 121. ¿Qué se requiere para llevar una estrategia de costo global mínimo? Requisitos Recursos y Aptitudes Estructura Organizativa <ul><li>Inversión constante y acceso al capital </li></ul><ul><li>Aptitudes de ingeniería de procesos </li></ul><ul><li>Supervisión estrecha de la fuerza de trabajo </li></ul><ul><li>Productos diseñados para facilitar su producción </li></ul><ul><li>Rígido control de costos </li></ul><ul><li>Informes de control frecuentes y detallados </li></ul><ul><li>Organización y responsabillida- des estructuradas </li></ul><ul><li>Incentivos basados en lograr objetivos cuantitativos </li></ul>
  122. 122. Queremos seguir por costo mínimo, lo conseguimos y queremos que nos vaya bien .....Pero.... RIESGOS Cambio de tecnología Inflación de costos Ventaja de costos de nuevos competidores Miopía de Marketing o de producción (¿sólo costos?) Costo global mínimo
  123. 123. Estrategia de Diferenciación <ul><li>Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente como único, en: diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, trato con honestidad, credibilidad, prestigio .P rotege de las 5 fuerzas de la competencia </li></ul><ul><ul><li>Provoca lealtad del cliente hacia la marca, mitiga su poder de negociación con la exclusividad creada </li></ul></ul><ul><ul><li>Eleva las barreras de ingreso a un competidor entrante o un producto sustituto </li></ul></ul><ul><ul><li>Desmarca de los competidores por la diferencia y disminuye el poder de negociación de los proveedores </li></ul></ul>
  124. 124. ¿Qué se requiere para llevar una estrategia de diferenciación ? Requisitos Recursos y Aptitudes Estructura Organizativa <ul><li>Aptitud y habilidades de Comercialización </li></ul><ul><li>Ingeniería de producto </li></ul><ul><li>Instinto creativo o a ptitud de investigación </li></ul><ul><li>Reputación de calidad o liderazgo tecnológico </li></ul><ul><li>Larga tradición en el sector o combinación única de recursos </li></ul><ul><li>Fuerte cooperación de los canales de distribución </li></ul><ul><li>Fuerte combinación entre I+D, desarrollo del producto y Comercialización </li></ul><ul><li>Mediciones de carácter cualitativo, estímulo a la calidad y la innovación </li></ul><ul><li>Capacidad para atraer personas muy calificadas, científicos y creadores </li></ul><ul><li>Incentivos basados en lograr objetivos cualitativos </li></ul>
  125. 125. ¿Qué puede ocurrir con la diferenciación? ..... RIESGOS Demasiada diferencia de costo para mantener la fidelidad a la marca Desaparece la necesidad de diferencia La imitación disminuye la percepción de diferencias Diferenciación
  126. 126. Estrategia de enfoque o de alta segmentación <ul><li>Permite servir muy bien a un objetivo concreto y determinado del mercado, al satisfacer mejor que otros competidores un objetivo estratégico, estrecho y limitado, mirando a un segmento. Se puede hacer utilizando 2 vías: </li></ul><ul><ul><li>Bajo costo o diferenciación, </li></ul></ul><ul><ul><li>o combinación de ambas sobre un mercado limitado </li></ul></ul>
  127. 127. Matriz de selección de alternativas estratégicas genéricas   Propósito de la alternativa estratégica   Áreas de acción   Superar debilidades Maximizar los puntos fuertes Interna (reasignación de recursos dentro de la empresa) Externa (adquisición o fusión para controlar recursos)   Reflotamiento Atrincheramiento Desinversión Liquidación   Integración Vertical Diversificación Conglomerada o no relacionada Concentración Desarrollo del Mercado Desarrollo del Producto Integración horizontal Diversificación concéntrica Acuerdos de colaboración (joint-ventures)
  128. 128. Estrategias de estabilidad y supervivencia <ul><li>Saneamiento o Reflotamiento </li></ul><ul><li>Cosecha o Atrincheramiento </li></ul><ul><li>Desinversión </li></ul><ul><li>Liquidación </li></ul>
  129. 129. Saneamiento Acciones a considerar: <ul><li>. Reestructurar la organización y el liderazgo </li></ul><ul><li>. Reducción y/o reasignación de activos </li></ul><ul><li>. Reducción de costo </li></ul><ul><li>. Reposicionamiento de la empresa </li></ul><ul><ul><li>Igual mercado con nuevos segmentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Penetrar mercado nuevo para iniciar estrategia de crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos productos en iguales mercados o en mercados nuevos para iniciar estrategia de crecimiento </li></ul></ul>
  130. 130. Cosecha <ul><li>Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes para emplear en otras actividades </li></ul>
  131. 131. <ul><li>Condiciones para desarrollar una estrategia de cosecha </li></ul><ul><li>Mercado estable (muy maduro) o en declive y cuota de mercado muy pequeña y muy costoso incrementarla. </li></ul><ul><li>Los recursos liberados son más rentables en otra actividad, la reducción de las inversiones no reducen rápidamente las ventas </li></ul>Cosecha Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes para emplear en otras actividades
  132. 132. MATRIZ PONDERADA PARA ANALIZAR EL VALOR INTRÍNSECO Y RELATIVO DEL SECTOR
  133. 133. Posición Competitiva de la Empresa
  134. 134. Factores Clave de Éxito <ul><li>Cuota de mercado </li></ul><ul><li>Estructura de costos </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>I +D e Innovación Tecnológica </li></ul><ul><li>Gama de Productos </li></ul><ul><li>Calidad e Imagen </li></ul><ul><li>Capacidad Tecnológica </li></ul><ul><li>Fuerza de Ventas </li></ul><ul><li>Rentabilidad e Imagen </li></ul>
  135. 135. MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DEL SECTOR (McKinsey)
  136. 136. Posición Competitiva   FUERTE MEDIA DÉBIL   ATRACTIVO DEL SECTOR       ALTO             MEDIO       BAJO UEN 1 UEN 2 UEN 3 (*) El área de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que está haciendo la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra aún más las decisiones CONSTRUIR Prioridad en la inversión para proteger posición CONSTRUIR Invertir para competir y mejorar posición, adquirir Factores Clave de Éxito SOSTENER Invertir selectivamente mejorar posición generadora potencial de crecimiento futuro   CONSTRUIR Invertir y mantener posición. Buscar segmentos y dedicar recursos para el desarrollo SOSTENER Generación de beneficios e Inversión Selectiva   COSECHAR Reducir Inversiones(No a Corto Plazo) Propiciar Flujo de Caja. Incrementar Beneficios Posibilidad estratégica de crecimiento en un segmento en futuro cuando mejore Posición Competitiva   SOSTENER Mayor Generación de efectivo. Mantener Posición COSECHAR Desinversión Parcial vía segmentación, Inversión mínima en segmentos de abandono   LIQUIDAR Desinvertir o vender Rentabilidad débil u operando con pérdidas  
  137. 137. El uso de estas matrices tiene como ventajas que permite homogeneizar, para el análisis estratégico, sectores de negocio totalmente diferentes en que puede estar operando una empresa y tomar decisiones acerca de los recursos que va a invertir en cada uno de ellos, en los que considera debe: crecer, sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertir y abandonar
  138. 138. MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – MADUREZ DEL SECTOR, de Arthur D´Little (ADL) Esta matriz, como la McKinsey utiliza la posición competitiva con criterio multivariable, y considera que la Posición Competitiva Dominante sólo la poseen las empresas monopólicas, establece tres zonas para el desarrollo de las estrategias, la Zona I se corresponde con las estrategias de desarrollo en los cuadrantes CONSTRUIR de la Matriz McKinsey, la Zona II se corresponde con SOSTENER y COSECHAR; y la Zona III con el cuadrante de LIQUIDAR de la Matriz McKinsey
  139. 139. DOMINANTE: La poseen únicamente las empresas que no poseen otras competidoras FUERTE: Como en todas las industrias hay competidores con esta posición, normalmente son pocos y se encuentran concentrados FAVORABLE: La mayoría de los negocios con resultados promedio tienen esta posición y controlan algún segmento de la industria POSICIÓN COMPETITIVA SOSTENIBLE: Un negocio puede mantener su nivel de competitividad en la industria mediante cierto grado de especialización (mantener un nicho) que le garantiza su permanencia DEBIL: Negocios caracterizados por tener desempeños insatisfactorios, usualmente con pérdidas
  140. 141. Estrategias <ul><li>ZONA I </li></ul><ul><li>Dedicar recursos necesarios para continuar y/o potenciar el desarrollo de las actividades para cualquier posición competitiva </li></ul><ul><li>Estrategias de Calidad, Servicios, Distribución y Costo </li></ul><ul><li>Estrategias de Marketing e Innovación y Desarrollo </li></ul><ul><li>Estrategias de crecimiento para lograr el mayor crecimiento posible </li></ul><ul><li>Estrategias Financieras y de Gestión en la asignación de recursos </li></ul><ul><li>Buscar opciones estratégicas para consolidar tecnologías emergentes </li></ul>
  141. 142. Estrategias <ul><li>ZONA II </li></ul><ul><li>Potencial de desarrollo aun interesante o prácticamente nulo </li></ul><ul><li>Buscar desarrollo selectivo </li></ul><ul><li>Estrategias de enfoque </li></ul>
  142. 143. Estrategias de cooperación y de alianza <ul><li>Cuando se necesita combinar recursos, actividades como producción, marketing, tecnología y hasta financiación, se emplean estas estrategias que van desde: </li></ul><ul><ul><li>Licencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Subcontratación </li></ul></ul><ul><ul><li>Contratos de I + D y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Acuerdos de marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Franquicia </li></ul></ul><ul><ul><li>Joint ventures </li></ul></ul>
  143. 144. ¿Cómo hacer la evaluación para la selección de las estrategias, qué factores la hacen compleja? <ul><li>La maximización de la ganancia no es lo único </li></ul><ul><li>El entorno es complejo y dinámico </li></ul><ul><li>Existencia crítica de recursos </li></ul><ul><li>No toda la información puede resumirse en datos definidos </li></ul><ul><li>No siempre se puede disponer de toda la información </li></ul><ul><li>Hay que considerar el impacto de unas estrategias sobre otras </li></ul>
  144. 145. Criterios para evaluar las estrategias <ul><li>Deben tener metas y políticas compatibles entre sí </li></ul><ul><li>Deben tratar con problemas susceptibles de ser solucionados con los recursos y capacidades de la organización </li></ul><ul><li>Deben ofrecer la perspectiva de que son realmente viables en el futuro </li></ul><ul><li>Deben concentrar recursos en cuestiones críticas, identificadas en el proceso de formulación </li></ul>
  145. 146. MATRIZ BCC PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTA BAJA CRECIMIENTO         ALTO 10%         BAJO 20% 0% Tasa de Crecimiento del Segmento de Negocio DEL SECTOR     ESTRELLAS   RENTABILIDAD Y GRANDES   NECESIDADES FINANCIERAS.     DILEMAS   BAJA RENTABILIDAD.   GRANDES NECESIDADES FINANCIERAS. VACAS LECHERAS   RENTABILIDAD ELEVADA.   ESCASAS NECESIDADES FINANCIERAS. PUNTOS MUERTOS   ESCASA RENTABILIDAD.   ESCASAS NECESIDADES
  146. 147. MATRIZ DAFO <ul><li>De aquí se implementan las líneas de acción estratégicas. Se barren las debilidades </li></ul><ul><li>Se elaboran los objetivos estratégicos, los objetivos anuales y de manera clara y precisa se establecen los criterios de medida para evaluar el nivel de desempeño, individual, por área de resultado y a nivel de empresa </li></ul>Oportunidades Amenazas Fortalezas Estrategias ofensivas Estrategias defensivas Debilidades Estrategias adaptativas Estrategias de supervivencia
  147. 148. Conclusiones En dependencia de las potencialidades del Mercado, de la madurez y el atractivo del sector y de la posición competitiva que hemos conseguido, tenemos varias alternativas para crecer si estuviéramos en construir o en la zona de desarrollo , a especializarnos en un segmento del mercado, hasta mejorar posición competitiva o que el atractivo del sector se eleva o a liquidar
  148. 149. Estrategia  Efectividad Operativa 1. Superación de la competencia estableciendo una diferenciación a largo plazo a) Desempeño de actividades similares a las de la competencia 2. Importancia concedida a los clientes b) Mejoramiento de los métodos de trabajo y productividad (Desempeño, Cambios continuos y Flexibilidad Operativa)  3. Mezcla exclusiva de valor c) Cambios de personal  4. Innovación Competitiva d) Gerencia de la Calidad Total (Total Quality Management) 5. Mayor Valor Agregado a los productos y servicios ofrecidos e) Reducción de Costos  6. Desarrollo de acciones diferentes a la competencia o similares, pero en forma diferente f) Mejoramiento Continuo  7. Procesos con esencia de exclusividad para clientes exclusivos g) Outsourcing (La Contratación externa)  8. Acople adecuado a la Ventaja Competitiva Sostenible h) La Consultoría Externa  9. Visión correcta de la Competencia i) Las Fusiones  10. Cultura Organizacional (Abstracción, Disciplina, Decisión y Posicionamiento) j) Adopción de nuevas Tecnologías 
  149. 150. Principios fundamentales para una estrategia Requisitos para que la estrategia sea realidad a. Elección de una posición estratégica que diferencie a la empresa * Una cultura abierta y orientada al cliente b. La posición estratégica debe producir todas las opciones posibles de selección * Reorganización de la estructura c. Tener claridad estratégica en la selección de opciones * Permitir una mejor respuesta del cliente d. Combinación de las opciones elegidas creando mosaico, tan vigoroso, que garantice la fortaleza de la estrategia * Ser tan revolucionaria que dificulte la imitación por la competencia  e. La flexibilidad de la empresa debe quedar garantizada al adecuar el mosaico al medio ambiente interno * Tener una posición que defender f. Necesidad de un apropiado respaldo organizacional * Definir el negocio: .a) Cuál es la clientela potencial. b) Definir los productos y servicios para ese quién. c) Definir cómo hacerlo con eficacia, eficiencia y efectividad

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