Crecimiento Rentable Pyme

CRECIMIENTO RENTABLE DE LA PYME VÍA DESARROLLO DE FORTALEZAS

Contenido

Problemática PyME – Una nueva perspectiva

Liderazgo basado en fortalezas

Compromiso de empleados

Visión de crecimiento

Ejecución y medición

Problemática de la PyME

PyME: Apagando fuegos para sobrevivir Admó n Y Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH C x P Cobranza

¿Qué necesita la PyME para crecer?

Un producto/ servicio de calidad

Recursos financieros que faciliten el crecimiento

Un buen clima organizacional

Tecnología que facilite el crecimiento

Un buen precio de su producto/ servicio

Un buen liderazgo

Recursos humanos talentosos

Otros …

Enfoque actual de diagnóstico

Prioridades más altas – Muestra PyMEs Puebla

Diagnóstico PyME – Nueva perspectiva

Falta de integración y enfoque del equipo gerencial – Desarrollo de liderazgo

Empleados no comprometidos

Carencia de una visión de crecimiento compartida

Ejecución sin medidas de desempeño

Modelo Gallup: Crecimiento Rentable vía Desarrollo de Fortalezas … Basado en Fortalezas Visión compartida de del empleado Ejecución

Liderazgo Basado en Fortalezas

¿Qué facilita el éxito profesional personal?

El conocimiento especializado

La experiencia

El dominio de técnicas y herramientas propias de su especialidad

Las relaciones personales

Los principios y valores que sustenta

El trabajo arduo y enfocado

El medio ambiente

Otros …

Talento:

“ Un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento y comportamiento que puede ser aplicado productivamente”

Fortaleza: Fortaleza = Talento x Esfuerzo Invertido Talento : Una forma natural de pensar, sentir y comportarse Inversión: Tiempo invertido en practicar, desarrollar habilidades y construir conocimiento

Conversión de talento a fortalezas – Ejemplo óptimo

Michael Jordan

Desarrolló una gran fortaleza como jugador de basquetbol debido sus talentos naturales y al esfuerzo invertido, desarrollando una gran fortaleza

Conversión de talentos a fortalezas – Ejemplo sub-óptimo

Michael Jordan

Fue menos exitoso como jugador de beisbol, a pesar de sus talentos (óptimos para basquetbol pero no para béisbol) y del esfuerzo invertido

Clasificación Gallup en 34 Talentos vía CSF 34™

Dimensiones de talento de liderazgo 30,000 pies 10,000 pies Nivel de piso Pensando en nuevas posibilidades y expandiendo opciones Evaluando factores relevantes Construyendo el Plan Influenciando a otros Construyendo Asociaciones Tomando Acción

Mini Caso 1: Talentos para supervisar

¿Es conveniente ascender a este enfermero exitoso en piso a Supervisor de Turno en hospital privado?

Empatía

Comunicación

Disciplina

Responsabilidad

Positivo

Talentos de un enfermero exitoso en contacto directo con el paciente:

Los talentos de Alejandro, el enfermero, son mejores como ejecutor que como supervisor

Mini Caso 2: Autoritarismo

Los empleados de una línea de ensamble se quejan continuamente de un supervisor “autoritario”. Esta línea en particular muestra altos niveles de productividad. ¿Usted, como jefe de este supervisor, qué haría?

Excelencia

Mando

Autoconfianza

Enfoque

Competitivo

Talentos del supervisor en una línea de ensamble:

Talentos dominantes del supervisor

Mini Caso 3: ¿Choque generacional o diferencia de talentos?

Responsabilidad

Excelencia

Emprendedor

Autoconfianza

Disciplina

Futurista

Estratégico

Inquisitivo

Estudioso

Relación

Talentos del papá

Talentos del hijo

¿De qué manera podríamos complementar los talentos para ayudar a crecer a esta empresa de comercialización?

Mini Caso 4: Talentos para la venta en mostrador

Estratégico

Estudioso

Relación

Individualizador

Responsable

Empatía

Competitivo

Mando

Restaurador

Comunicación

Candidato A

Candidato B

¿Qué candidato seleccionaría usted para la venta en mostrador en una tienda departamental ?

Talentos dominantes del grupo gerencial – el ADN de la PyME

Un liderazgo basado en fortalezas requiere:

Descubrir sus talentos dominantes … y los recesivos

Convertir sus talentos dominantes en fortalezas

Complementar talentos tanto en forma individual como a nivel grupo gerencial

Asignar tareas/responsabilidades en función de talentos dominantes

Supervisar colaboradores aplicando sus propias fortalezas … y las de ellos!

Bajo Desperdi-cio Fuera de Lugar Fortaleza Frustración Talento Esfuerzo Invertido Alto Alto Bajo

Compromiso de Empleados

¿Cómo se puede comprometer un empleado con la organización?

¿Con salarios y prestaciones competitivas?

¿Con espacios de trabajo dignos?

¿Con capacitación continua?

¿Con reconocimientos económicos por trabajos extraordinarios?

¿Con un ambiente de camaradería y confianza?

¿Involucrando a la familia en eventos de la empresa?

¿Con celebraciones?

¿Otros …?

Gallup se dio a la tarea de identificar los elementos más relevantes para elevar el compromiso de los empleados

¿Qué necesitan los empleados talentosos para comprometerse con su trabajo?

¿Qué hacen los grandes gerentes para detectar, enfocar, motivar y retener a los empleados comprometidos?

¿Cómo medir el compromiso de los empleados en forma consistente?

¿Qué impacto tiene el compromiso de los empleados en el negocio?

1. Empleados talentosos necesitan Grandes Gerentes para comprometerse con su trabajo

Buenos paquetes de compensación atraen pero no retienen a empleados

Líderes carismáticos, tampoco

Capacitación se puede utilizar como trampolín para el siguiente trabajo

Empleados no dejan una empresa, dejan al supervisor/líder

Sólo grandes gerentes (directores, supervisores) motivan y retienen a empleados talentosos

2. Los Grandes Gerentes rompen todas las reglas de la sabiduría convencional

Diversos estilos de trabajo, personalidad, talentos dominantes, educación/carrera y experiencia profesional

Ideas claras y directas

Enfoque a fortalezas y no debilidades de subordinados

Confianza en colaboradores

Individualizadores

Sentido de urgencia

Usan sus propios talentos, no imitan a nadie

3. Metodología Q 12® para medir y elevar el compromiso del empleado

4. Impacto del Q 12® en productividad y rentabilidad

Visión de Crecimiento

¿En qué debe concentrar sus esfuerzos la PyME para crecer?

En el conocimiento del cliente

En la calidad del producto

En la calidad del servicio acompaña al producto

En el conocimiento de la competencia

En esfuerzos continuos de publicidad y promoción

En el conocimiento del mercado

En mejorar su fuerza de ventas

Otros …

La visión de crecimiento y el BG 13

¿Tenemos una visión compartida de crecimiento empresarial?

¿Tenemos valores compartidos para el crecimiento?

¿Sabemos en qué negocio estamos?

¿Tenemos liderazgo que nos lleve a las metas y objetivos de crecimiento deseado?

¿Tenemos el capital financiero para crecer?

¿Tenemos el compromiso de nuestros actuales clientes para crecer (C 11 )?

¿Tenemos el capital humano para crecer?

¿Tenemos el capital tecnológico para crecer?

¿Tenemos el capital organizacional para crecer?

¿Tenemos el compromiso de nuestros empleados para crecer (Q 12 )?

¿Tenemos activos intelectuales para crecer?

¿Tenemos proveedores-aliados para crecer?

¿Tenemos identificadas las estrategias necesarias para el crecimiento?

BG 13 : Alternativas estratégicas para el crecimiento de las PyMEs Productos Actuales Nuevos Actuales Nuevos PyME hoy Mercados

Admó n Y Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH Antes Enfoque de Gallup Consulting® Crecimiento Basado en Fortalezas

Ejecución y Medición

Ejecución y Medición – Plan de Impacto Se definen la visión y las alternativas de crecimiento, se aplican los talentos de los líderes para aumentar el compromiso de todos los empleados, alcanzando así un crecimiento rentable vía fortalezas PyME – Ejecución y Medición BG 13 Reflexión estratégica y operacional  Opciones de crecimiento Liderazgo vía Fortalezas CSF 34 Descubrimiento y aplicación de talentos de los líderes Q 12 Aumento del Compromiso de Empleados Mediciones

Ejecución y Medición: Plan de Impacto

PyMEs Puebla – Algunos resultados

PyMEs Puebla – Algunos resultados (Cont.)