Conceptos y Matrices de Análisis Estratégico

ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO Enrique Amorocho C.

Enrique Amorocho C. UN MODO PARTICULAR DE PENSAR (1998)

LAS MATRICES

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo

con el fin de formular planes de acción

en la búsqueda de la competitividad

en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON

DE ANALISIS Y NO DE DECISION

Enrique Amorocho C.

LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA (IDENTIFICAR, EVALUAR Y SELECCIONAR)

ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION.

ETAPA DE AJUSTE

ETAPA DE DECISION

Enrique Amorocho C.

UNOS CONCEPTOS Una necesidad humana es el estado de privación que siente un individuo. Un deseo humano es la forma que adopta la necesidad al ser moldeada por la cultura e individualidad del sujeto. Un deseo se convierte en demanda cuando está respaldado por el poder adquisitivo. Un producto es cualquier cosa que se ofrece en un mercado para la atención, adquisición, uso o consumo capaz de satisfacer una necesidad o deseo. Enrique Amorocho C.

Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de estímulos de mercadotecnia es semejante. Enrique Amorocho C.

La Competitividad Emerge en Clusters Enrique Amorocho C.

Ejemplo de Cluster Importadores de Maíz Puertos Graneleros Operadores Logísticos Transpor- tadores Productores Alimentos Concentrados Granjas Avícolas Productores Fertilizantes Puertos Graneleros Productores Ciclohexano Transpor- tadores Productores de Yuca Productores de Harina de Yuca Ingenios Azúcar (Yuca) Productos Confitería Yuca-Chips El cluster es un fenómeno que emerge de las cadenas productivas, pero que las trasciende ampliamente en las posibilidades estratégicas

TRES PASOS NIVELES 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE LAS U.E.N. 3. EL DE LAS FUNCIONES. Enrique Amorocho C. FORMULACION IMPLEMENTACION EVALUACION

RESULTADOS. Maximización de Beneficios. RESULTADOS . Plural PROCESOS. Deliberado PROCESOS. Emergente. CLASICO EVOLUCIONISTA SISTEMICO PROCESUALISTA. TEORIAS SOBRE LA ESTRATEGIA (RICHARD WHITTINGTON EN “¿QUE ES LA ESTRATEGIA? ¿REALMENTE IMPORTA?” 2002. THOMSON. P. 3)

LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

EL PROCESO:

- Misión / Visión. Objetivos. Principios. Valores.

Competencias.

- Auditoría Interna. F, D y C.D. Matrices

- Análisis del entorno. O y A. Matrices.

- Análisis de la competencia.

- Análisis de Atractividad y Competitividad.

- Determinación de la matriz

FODA ó Escenario apuesta.

- Objetivos estratégicos a largo plazo.

Matrices.

- Estrategias (Genéricas, Competitivas y

Operacionales). Proyectos estratégicos.

- Etapas y asignación de recursos.

- Establecimiento de indicadores de control.

Enrique Amorocho C.

EL PLAN ESTRATEGICO Enrique Amorocho C. EL NEGOCIO EN QUE ESTAMOS. CLIENTES, NECESIDADES, PORTAFOLIO DE PRODUCTOS * VISION - MISION

OBJETIVOS CORPORATIVOS

PRINCIPIOS Y VALORES MORALES

COMPETENCIAS ESENCIALES

DEFINICIÓN DEL SISTEMA

La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer (necesidades del cliente), a quién (los grupos de clientes), y cómo producirla (actividades, tecnología, …) identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. Enrique Amorocho C.

EL PLAN ESTRATEGICO Enrique Amorocho C. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD ANALISIS DEL SISTEMA Y MATRIZ FODA

ANALISIS DE SITUACION.

* EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE .

- CONDICIONES DEL ENTORNO, DE LA INDUSTRIA Y CONDICIONES COMPETITIVAS.

* AL INTERIOR DE LA EMPRESA O MICROAMBIENTE.

- COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS, Y COMPETITIVIDAD.

Enrique Amorocho C.

EL PLAN ESTRATEGICO Enrique Amorocho C. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO P O S T U R A E S T R A T E G I CA D E L A EMPRESA OBJETIVOS ESTRATEGICOS, ESTRATEGIA BASICA, ASIGNACION DE RECURSOS POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO PLANES DE ACCION INDICADORES DE GESTION

PLAN PROSPECTIVO -DÓNDE ESTAMOS-

PRIMERA FASE

DEFINICION DEL SISTEMA

TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA

SEGUNDA FASE

ANALISIS DEL SISTEMA

ANALISIS ESTRUCTURAL DEL

SISTEMA –MICMAC-

+

ANALISIS DEL JUEGO DE ACTORES

-MACTOR-

Enrique Amorocho C.

PLAN PROSPECTIVO -HACIA DÓNDE QUEREMOS IR -HACIA DÓNDE PODEMOS IR

TERCERA FASE

ANALISIS DEL FUTURO

DISEÑOS DE ESCENARIOS

-FUTURIBLES, FUTURABLES, FUTUROS DESEADOS-

CUARTA FASE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS Y ACCIONES

-MULTIPOL-

Enrique Amorocho C.

MODELO DE GESTION Enrique Amorocho C. PROSPECTIVA + DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO + GERENCIA DE PROYECTOS Y THE BALANCED SCORECARD

MATRIZ DE MACROSEGMENTACION Enrique Amorocho C. QUÉ NECESIDADES SATISFACE A QUIÉNES SATISFACE NECESIDADES CÓMO SATISFACE NECESIDADES NECESIDADES SEGURIDAD NUTRICIÓN TRANQUILIDAD IMAGEN GARANTÍA PRESENTACIÓN SEGMENTOS DE CLIENTES (no usuarios) PADRES DE FAMILIA ESTRATOS AMAS DE CASA DEPORTISTAS PROFESIONALES CABEZA DE FAMILIA SECTOR RURAL CARACTERISTICAS DEL BIEN O SERVICIO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD NUTRITIVO REQUERIMIENTOS SALUDABLES FRUTAS SELECCIONADAS ESTRICTO CONTROL DE CALIDAD IMAGEN LLAMATIVA.

Enrique Amorocho C. ACTUALES NUEVOS PRODUCTOS MERCADOS ACTUALES NUEVOS PRODUCTO Y MERCADO SON DOS CONCEPTOS INSEPARABLES EL UNO NO EXISTE SINO EN RELACION CON EL OTRO

ANALIZANDO MATRICES DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD VULNERABILIDAD PLANOS DE MOTRICIDAD/DEPENDENCIA E INFLUENCIA/DEPENDENCIA. Enrique Amorocho C.

UNA FORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COMPAÑIA, O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA Enrique Amorocho C.

UNA DEBILIDAD ES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAÑÍA, ALGUN BAJO DESEMPEÑO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA Enrique Amorocho C.

Firm’s Capabilities: Resources, Processes, Values Enrique Amorocho C. Source: Christensen

Resources

Things or assets that firms can buy or sell, build or destroy.

People

Technology

Products / Equipment

Information

Cash

Brand

Distribution Channels

What a firm has

Processes

Established ways firms turn resources into Products & Services.

Hiring & Training

Product Development

Manufacturing

Planning & Budgeting

Market Research

Resource Allocation

How a firm does work

Values

Criteria by which prioritization decisions are made.

Cost Structure

Income Statement

Customer Demands

Size of Opportunity

History of investments

Ethics

What a firm wants & its addictions

What NN’s RPV? Source: Christensen Resources Processes Values Collectively describe a firm’s Strengths and Weaknesses x x FLEXIBLE NOT FLEXIBLE NOT FLEXIBLE

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS) SE REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICOS, AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O DAÑAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO Enrique Amorocho C.

FACTORES CLAVE (o críticos) DE ÉXITO - DE UNA INDUSTRIA -

SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO;

es decir,

los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia

entre utilidades y pérdidas.

Enrique Amorocho C.

Thompson & Strickland SWOT Analysis - What to Look For Potential Resource Strengths Potential Resource Weaknesses Potential Company Opportunities Potential External Threats

Powerful strategy

Strong financial condition

Strong brand name image/reputation

Widely recognized market leader

Proprietary technology

Cost advantages

Strong advertising

Product innovation skills

Good customer service

Better product quality

Alliances or JVs

No clear strategic direction

Obsolete facilities

Weak balance sheet; excess debt

Higher overall costs than rivals

Missing some key skills/ competencies

Subpar profits

Internal operating problems . . .

Falling behind in R&D

Too narrow product line

Weak marketing skills

Serving additional customer groups

Expanding to new geographic areas

Expanding product line

Transferring skills to new products

Vertical integration

Take market share from rivals

Acquisition of rivals

Alliances or JVs to expand coverage

Openings to exploit new technologies

Openings to extend brand name/image

Entry of potent new competitors

Loss of sales to substitutes

Slowing market growth

Adverse shifts in exchange rates & trade policies

Costly new regulations

Vulnerability to business cycle

Growing leverage of customers or suppliers

Reduced buyer needs for product

Demographic changes

MATRIZ EFI “Evaluación de Factores Internos” Factor Interno Clave Ponderación Calificación F: 3 (menor) 4 (mayor) D: 1 (mayor) 2 (menor) Total Ponderado FORTALEZAS Personal Capacitado 15% 4 0,60 Variedad de Productos y Servicios 15% 3 0,45 Precios y Servicios Competitivos 20% 3 0,60 Procesos claros y efectivos 15% 4 0,60 Tecnología adecuada en los procesos 5% 3 0,15 DEBILIDADES Pocas Sedes 5% 1 0,05 Convenios o Alianzas 5% 2 0,10 Altos Costos de Funcionamiento 15% 2 0,30 Pocos Proveedores en algunos productos 5% 2 0,10 Total 100% 2,95

MATRIZ EFE “Matriz de Factores Externos” * Uno (1): deficiente, Dos (2): promedio, Tres (3): arriba del promedio; Cuatro (4): excelente, para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor Factor Externo Clave Ponderación Calificación * Total Oportunidades Mercado en crecimiento en país vecino 15% 4 0,6 Competitividad en el sector 11% 3 0,33 Devaluación del peso 9% 2 0,18 Reactivación Económica 9% 3 0,27 Amenazas 0 Difícil situación económica 10% 2 0,2 Alta rivalidad entre Competidores 9% 1 0,09 Altos costos de desarrollo de tecnología 15% 2 0,3 No existe la cultura de la prevención 12% 3 0,36 Entrada de Competidores con el TLC 10% 3 0,3 Total 100% 2,63

MATRIZ MPC “Matriz de Perfil Competitivo” INDUSTRIA COMPAÑIA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor. Factor Importante para el éxito. Pondera- ción. Califica- ción Puntaje Califica- ción Puntaje Califica- ción Puntaje Tecnología utilizada en los procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4 Personal Capacitado 20% 2 0,4 3 0,6 3 0,6 N° de Sedes en el País 15% 1 0,15 4 0,6 4 0,6 Calidad de Productos y Servicios 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8 Precios competitivos 20% 4 0,8 2 0,4 1 0,2 Posicionamiento en el mercado 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45 Total 100% 2,55 2,95 3,05

A Weighted Competitive Strength Assessment Thompson & Strickland Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong KSF/Strength Measure Quality/product performance Reputation/image Manufacturing capability Technological skills Dealer network/distribution New product innovation Financial resources Rival 1 Rival 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 ABC Co. 8 / 0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 Rival 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 Rival 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 Weight 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 Relative cost position Customer service capability 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 5/1.75 5/0.75 1/0.35 1/0.15 4/1.40 4/1.60 0.35 0.15 Sum of weights 1.00 Overall strength rating 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90

Enrique Amorocho C. Impacto Amenazas Oportunidad. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) FACTORES A M B A M B A M B Económicos … X X Políticos … X X Sociales … X X Tecnológicos … X X Competitivos … X X Ambientales … X X

Enrique Amorocho C. Amenaza de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos EL SECTOR Rivalidad entre los competidores actuales Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

ANALISIS DE ATRACTIVIDAD

.

Enrique Amorocho C. FACTORES COMPETITIVOS 1 ≤ ATRACTIVIDAD ≤ 5 (De: 1 Muy poco atractivo, a 5 Muy Atractivo) CONCEPTO AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS

.

Existe buena posibilidad de ingreso de nuevos competidores PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

.

Normal. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

.

Muy alto. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

.

Sector atractivo por la relativamente baja amenaza de prod. sustitutos RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

.

Muy buena armonía por la cooperación entre competidores. EVALUACION GENERAL

.

Es una industria con buena atractividad

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS:

Atractivo: Los potenciales participantes deben encarar significativas barreras de entrada, incluyendo alta inversión, relativa economía de escala. Existe una fuerte influencia del cambio en el costo de las materias primas. La experiencia y conocimiento de la industria es un factor crítico de éxito.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Poco Atractivo: El empleo de nuevos materiales podrá generar cambios significativos y desfavorables en el proceso de manufactura actual. Es una amenaza potencial alta.

Enrique Amorocho C.

Enrique Amorocho C. Impacto Debilidades C.D. y Fortalezas PERFIL DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES FACTORES A M B A M B A M B Ubicación geográfica X X Patentes X X Imagen X X Tecnológicos X X Posición financiera X X Gestión Comercial X X

CADENA DE VALOR Enrique Amorocho C. Actividades, Gastos y Activos de las activi-dades de apoyo. Precio de Venta Distribución y logística de salida. Operaciones Suministros comprados y logística de entrada Mercadeo y ventas Servicio MARGEN DE GANANCIA I + D, Tecnología y Desarrollo de Sistemas Administración del Talento Humano Administración General Actividades, Costos y Activos de las actividades primarias

ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

TAMAÑO.

CRECIMIENTO.

PRECIOS.

DIVERSIDAD DEL MERCADO.

ESTRUCTURA COMPETITIVA.

RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA.

ROL TECNICO.

VULNERABILIDAD A LA INFLACION.

LO CICLICO DEL MERCADO.

IMPACTO ENERGETICO

Enrique Amorocho C.

ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA

PARTICIPACION DEL MERCADO.

CRECIMIENTO DE LA U.E.N.

AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO.

EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS.

COMPETITIVIDAD EN PRECIO.

VALOR AGREGADO.

IMAGEN.

COSTO DE LA MATERIA PRIMA.

EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y PUBLICIDAD.

LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES.

CALIDAD RELATIVA.

CALIBRE DE SU PERSONAL.

Enrique Amorocho C.

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Calidad del Servicio Precio Bajo Medio Alto ABC NN XX Bajo Medio Alto

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Satisfacción del Cliente Precio Bajo Medio Alto NN XX Bajo Medio Alto ABC

ANALISIS DE LA RIVALIDAD VARIABLE ABC XXX ZZZ Precio [Crecimiento, …]   Calidad del Servicio  Tecnología de punta.   Posicionamiento (imagen, marca, imagen de servicio)  Logística (Acceso y oportunidad.  Atributos de calidad: - desempeño - resistencia - durabilidad - confiabilidad   

ANALISIS DE RIESGO Y VULNERABILIDAD

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.

IMPACTO.

CAPACIDAD DE REACCION.

GRADO DE VULNERABILIDAD.

Enrique Amorocho C.

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Enrique Amorocho C. RARA P < 1% POCO PROBABLE 1% ≤ P < 10% POSIBLE 10% ≤ P < 30% PROBABLE 30% ≤ P < 70% CASI CON CERTEZA P ≥ 70%

MAGNITUD DE IMPACTO (MILLONES DE $) Ejemplo: Enrique Amorocho C. INSIGNIFICANTE < $ 20 MENOR ENTRE $ 20 Y $ 50 MODERADA ENTRE $ 50 Y $ 200 MAYOR ENTRE $ 200 Y $ 500 CATASTROFICA > $ 500

PROBABILIDAD VS. IMPACTO Enrique Amorocho C. Impacto Probab. Insig- nifi- cante. Menor. Mode- rado. Mayor. Catas- trófico. Casi con Certeza. R -4 Probable. R - 1 Posible. R - 2 Poco probable. Rara. R - 5 R - 3

EL VALOR ESPERADO DE PERDIDA ES IGUAL A PROBABILIDAD X IMPACTO Enrique Amorocho C.

≤ 0.04 0.04‹R‹0.18 ò ⋝ 0.18

Enrique Amorocho C. ANALISIS DE VULNERABILIDAD ( *) I: “Indefenso” II: “En Peligro” III: “Preparado” IV: “Vulnerable” en un plano cartesiano (Capacidad de Reacción, Probabilidad de Ocurrencia) IV: (0≤X≤5, 0≤Y≤5) III: (5‹X≤10, 0≤Y≤5) I: (0≤X≤5, 5 ‹Y≤10) II: ( 5‹X≤10, 5‹Y≤10) Factor Amenaza Consecuencia Impacto 0 a 10 Probabilidad de Ocurrencia 0 a 10 Capacidad De Reacción 0 a 10 Grado de Vulnerabil I, II, III ó IV. ( *) Un solo cliente. Termina-ción del contrato. Detener producción. 10 2 4 IV (Vulnera-ble).

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 0 5 10 CAPACIDAD DE REACCION 5 10 I INDEFENSA II EN PELIGRO IV VULNERABLE III PREPARADO VULNERABILIDAD

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA por IMPACTO 0 CAPACIDAD DE REACCION Alta RIESGO DE LA VULNERABILIDAD Baja Media MUY ALTO RIESGO RIESGO MEDIO ALTO RIESGO MEDIO 1.00 PRECAU- CION. RIESGO MODERADO Riesgo Bajo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo

Enrique Amorocho C. DEPENDENCIA Baja Alta MOTRICIDAD Alta Baja ZONA DE CONFLICTO ZONA DE SALIDA ZONA DE PODER ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS PLANO DE MOTRICIDAD - DEPENDENCIA

Enrique Amorocho C. PLANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA DE LOS ACTORES DEPENDENCIA INFLUENCIA Alta Baja Baja Alta Dominantes Intermedios Autónomos Dominados

LA DIFERENCIACION SE LOGRA COMPITIENDO CON ALTO VALOR AGREGADO O CON BAJOS COSTOS DE ENTREGA Enrique Amorocho C.

Enrique Amorocho C. MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION DE MERCADO del BOSTON CONSULTING GROUP PARTICIPACION DE MERCADO Alta Baja TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA. Alta Baja Productos estrella Interrogantes Vacas lecheras Perros

.

.

Atracción del Mercado Posición Competitiva Matriz de Posición Estratégica FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO. Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación INVERTIR/CRECER GANAR/MANTENER COSECHAR/DESPOJAR ALTA MEDIA BAJA ALTA 1 2 4 MEDIA 3 5 7 BAJA 6 8 9

Competitive Position Stage of Product / Market Evolution Product / Market Evolution Portfolio Matrix Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”. p 34 A C B STRONG AVERAGE WEAK DEVELOPMENT GROW SHAKE-OUT MATURITY  SATURATION DECLINE

Enrique Amorocho C. MATRIZ FODA FORTALEZAS F 1 F 2 F n DEBILIDADES D 1 D 2 D n OPORTUNIDADES O 1 O 2 O n AMENAZAS A 1 A 2 A n ESTRATEGIAS “ FO” ESTRATEGIAS “ DO” ESTRATEGIAS “ FA” ESTRATEGIAS “ DO”

Matriz de estrategia principal POSICION COMPETITIVA SOLIDA POSICION COMPETITIVA DEBIL CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Alianzas estratégicas. Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Enajenación Liquidación Recorte de gastos Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Enajenación Liquidación.

Enrique Amorocho C. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEA- FORTALEZA FINANCIERA [+y] VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x] ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y] ESTRATEGIA INTENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA CONSERVADORA ESTRATEGIA DEFENSIVA

DETERMINACION DE LAS VARIABLES de las dimensiones Internas y Externas