Balanced Scorecard y la Gestión Estratégica

BALANCED SCORECARD Gestión Estratégica

Gestión estratégica

Las herramientas mas populares son:

Planificación Estratégica ..... Usado por 76%

Misión y Visión .................... Usado por 70%

Bain’s 2001 Survey

Planificación estratégica

Misión

Valores

Análisis FODA

Determinación de la visión

Lineamientos para estrategia

Perspectivas

Objetivos estratégicos

Medidas estratégicas

Metas

Acciones estratégicas: plan de acción

Recursos para ejecutar el plan de acción

Ejecución: seguimiento y control

Perspectivas

Objetivos estratégicos

Medidas estratégicas

Metas

Acciones estratégicas: plan de acción

Recursos para ejecutar el plan de acción

Formulación del concepto estratégico Formulación plan estratégico: Definición de la estrategia Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto plazo Ejecución de los planes: Control de la gestión

Obstáculos para la Implementación. Errores en la comunicación de la visión Los gerentes no se involucran en la implementación Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia 85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99

GESTION ESTRATEGICA

Cifras claves del BSC

40% de las 1000 empresas FORTUNE están usando el concepto del BSC en el año 2000

El concepto del BSC fue elegido como uno de los cinco mayores aportes de HARVARD al mundo gerencial.

150,000 copias del libro vendidas (Libro número uno en ventas en Amazon.Com en la categoría Negocios-Business)

El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas

El espacio de los Scorecard “empezará a crecer en los próximos 18 meses”. Meta Gruop Reseach, 1998.

EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿ Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? GAP

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿cuáles son las prioridades? TABLERO DE MANDOS INTEGRAL Balanced Scorecard RESULTADOS ESTRATEGICOS

Medición de la estrategia DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION Visión Objetivos estratégicos Indicadores y Mediciones BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización

Perspectivas del BSC Visión y Estrategia FINANZAS ¿Qué objetivos financieros debo perseguir para ser exitoso? PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser los mejores? CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso? APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora Incrementar el ROCE Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacidades de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capacidades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación

2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de calidad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos

3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clientes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clientes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de marketing Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

Diagrama de relaciones causales

Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.

Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.

Cómo mejorar los procesos internos?

Entrenando a los empleados.

RSI Lealtad del cliente Entrega a tiempo Habilidades de empleados Calidad del proceso Ciclo y duración Medidas de resultado

Procesos Aprendizaje Cliente Financiera Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Servicio al Cliente Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Generar Confianza Maximizar Valor

¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! Visión Misión Objetivos Estratégicos Conjunto de Indicadores/ Mediciones El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización

El Tablero como sistema de gestión

El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.