Análisis FODA

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Análisis FODA

  1. 1. FODA - PEYEA. Vanessa Arredondo. Karina Merinos.
  2. 2. Matriz FODA. <ul><li>El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. </li></ul>
  3. 3. Matriz FODA. <ul><li>Es un método para analizar: </li></ul><ul><ul><li>Fortalezas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debilidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenazas. </li></ul></ul><ul><li>En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno. </li></ul>
  4. 4. Objetivos. <ul><li>Conocer la realidad de la situación. </li></ul><ul><li>Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . </li></ul><ul><li>Visualizar la determinación de políticas para atacar </li></ul><ul><li>debilidades y convertirlas en oportunidades. </li></ul><ul><li>Unidad de pensamiento unidad de acción. </li></ul>
  5. 5. Componentes. <ul><li>Interior </li></ul><ul><li>Exterior </li></ul>Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas <ul><li>Recursos humanos. </li></ul><ul><li>Técnico. </li></ul><ul><li>Financiero. </li></ul><ul><li>Tecnológico. </li></ul><ul><li>Microambiente. </li></ul><ul><li>Macroambiente. </li></ul>
  6. 6. Fortalezas. <ul><li>Calidad Total del Producto. </li></ul><ul><li>Economías de escala. </li></ul><ul><li>Recursos Humanos bien capacitados. </li></ul><ul><li>Innovación en Tecnología. </li></ul><ul><li>Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. </li></ul><ul><li>Servicio al Cliente. </li></ul><ul><li>Liquidez. </li></ul>
  7. 7. Debilidades. <ul><li>Altos costos de producción. </li></ul><ul><li>Alta resistencia al cambio. </li></ul><ul><li>Retraso en la entrega de la mercadería. </li></ul><ul><li>Falta de planeación. </li></ul><ul><li>Recursos humanos sin capacitación. </li></ul><ul><li>Falta de Control Interno. </li></ul><ul><li>Tecnología Obsoleta. </li></ul>
  8. 8. Oportunidades. <ul><li>Nuevos Mercados. </li></ul><ul><li>Posibilidad de Exportación. </li></ul><ul><li>Mercado en Crecimiento. </li></ul>
  9. 9. Amenazas. <ul><li>Ingreso de nuevos competidores al sector. </li></ul><ul><li>Productos Sustitutos. </li></ul><ul><li>Ingreso de productos importados. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: </li></ul><ul><li>GRADO DE OBJETIVIDAD. </li></ul><ul><li>PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS: </li></ul><ul><ul><li>INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro </li></ul></ul><ul><ul><li>FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. </li></ul></ul><ul><ul><li>PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal. </li></ul></ul>
  11. 11. <ul><ul><li>CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”. </li></ul></ul><ul><ul><li>EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. </li></ul></ul><ul><ul><li>OPINIONES. Base en análisis de hechos reales. </li></ul></ul><ul><ul><li>MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. </li></ul></ul>
  12. 12. <ul><ul><li>EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. </li></ul></ul><ul><ul><li>LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis. </li></ul></ul><ul><ul><li>MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad. </li></ul></ul>
  13. 13. <ul><ul><li>MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado . </li></ul></ul><ul><ul><li>CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. </li></ul></ul><ul><ul><li>PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios. </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>Preguntas a responder en relación con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situación de la compañía. </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa? </li></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? </li></ul><ul><li>¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? </li></ul>
  16. 16. Pasos. <ul><li>Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa. </li></ul>Fortalezas. F 1 F 2 … F n Debilidades. D 1 D 2 … D n Oportunidades. O 1 O 2 … O n Amenazas. A 1 A 2 … A n
  17. 17. Pasos. <ul><li>Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. </li></ul>Factores Externos Factores Internos Fortalezas F 1 F 2 … F n Debilidades D 1 D 2 … D n Oportunidades O 1 O 2 … O n FO (Maxi – Maxi) Estrategia para maximizar F y O. DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. Amenazas A 1 A 2 … A n FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.
  18. 18. <ul><li>Fortalezas: </li></ul><ul><ul><li>Excelente imagen. </li></ul></ul><ul><ul><li>100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Convenios Internacionales. </li></ul></ul><ul><li>Debilidades: </li></ul><ul><ul><li>La deserción en el nivel superior representa problemas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional. </li></ul></ul>Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
  19. 19. <ul><li>Oportunidades: </li></ul><ul><ul><li>Cambio del perfil demográfico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de la demanda de universidades calificadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. </li></ul></ul><ul><li>Amenazas: </li></ul><ul><ul><li>Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción. </li></ul></ul>Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
  20. 20. Factores Externos Factores Internos Fortalezas F 1 Excelente imagen. F 2 100% de docentes con licenciatura. F 3 Optimización de instalaciones. F 4 Convenios Intl’s. Debilidades D 1 Deserción en nivel superior. D 2 Contrato docente sin nivel idóneo. D 3 Educación Virtual ineficiente. Oportunidades O 1 Perfil demográfico. O 2 Demanda de buenas universidades O 3 Universidad – factor determinante. Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios. Diseñar medidas de retención de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. Amenazas A 1 Jóvenes sin tendencia vocacional A 2 Desempleo. A 3 Sit. Eco. del estudiante. Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios. Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas
  21. 21. FODA. <ul><li>Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis, el cual consiste en poder determinar de forma objetiva, en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico. </li></ul>
  22. 22. PEYEA. <ul><li>Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. </li></ul>
  23. 23. PEYEA. <ul><li>Fuerza Financiera. </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva. </li></ul><ul><li>Estabilidad del Ambiente. </li></ul><ul><li>Fuerza de la Industria. </li></ul>Dimensión Interna. Dimensión Externa.
  24. 24. Fuerza Financiera. <ul><li>Rendimiento sobre la inversión. </li></ul><ul><li>Apalancamiento. </li></ul><ul><li>Liquidez. </li></ul><ul><li>Capital de Trabajo. </li></ul><ul><li>Flujos de Efectivo. </li></ul><ul><li>Facilidad para salir del mercado. </li></ul><ul><li>Riesgos implícitos en el negocio. </li></ul>
  25. 25. Ventaja Competitiva. <ul><li>Participación del Mercado. </li></ul><ul><li>Calidad del Producto. </li></ul><ul><li>Ciclo de Vida del Producto. </li></ul><ul><li>Lealtad de los clientes. </li></ul><ul><li>Utilización de la capacidad de la competencia. </li></ul><ul><li>Conocimientos tecnológicos. </li></ul><ul><li>Control sobre proveedores y distribuidores. </li></ul>
  26. 26. Estabilidad del Ambiente. <ul><li>Cambios tecnológicos. </li></ul><ul><li>Tasa de inflación. </li></ul><ul><li>Variabilidad de la demanda. </li></ul><ul><li>Escala de precios de productos competidores. </li></ul><ul><li>Barreras para entrar en el mercado. </li></ul><ul><li>Presión competitiva. </li></ul><ul><li>Elasticidad de la demanda. </li></ul>
  27. 27. Fuerza de la Industria. <ul><li>Potencial de crecimiento. </li></ul><ul><li>Potencial de utilidades. </li></ul><ul><li>Estabilidad financiera. </li></ul><ul><li>Conocimientos tecnológicos. </li></ul><ul><li>Aprovechamiento de recursos. </li></ul><ul><li>Intensidad de capital. </li></ul><ul><li>Facilidad para entrar en el mercado. </li></ul>
  28. 28. Perfiles. FF EA VC FI Agresivo Competitivo Defensivo Conservador
  29. 29. Análisis primer y segundo cuadrante. <ul><li>Estrategias agresivas: </li></ul><ul><ul><li>Penetración y desarrollo de mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversificación. </li></ul></ul><ul><li>Estrategias conservadoras: </li></ul><ul><ul><li>Penetración de mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo del mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo del producto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversificación concéntrica. </li></ul></ul>
  30. 30. Análisis tercer y cuarto cuadrante. <ul><li>Estrategias defensivas: </li></ul><ul><ul><li>Atrincheramiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Desinversión”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Liquidación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversificación concéntrica. </li></ul></ul><ul><li>Estrategias competitivas: </li></ul><ul><ul><li>Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Penetración en el mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo en el mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo del producto. </li></ul></ul>
  31. 31. Pasos. <ul><li>Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. </li></ul><ul><li>Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. </li></ul><ul><li>Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. </li></ul><ul><li>Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. </li></ul><ul><li>Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización. </li></ul>
  33. 33. Problemas en PEYEA. <ul><li>Objetividad. </li></ul><ul><li>Personal que elabore la matriz. </li></ul><ul><li>Periodicidad. </li></ul><ul><li>Miopía. </li></ul>
  34. 34. Ejemplo BANCO. Fuerza Financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1 El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1 El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4 Total 9
  35. 35. Ejemplo BANCO. Fuerza de la Industria. Calificaciones La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4 La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 4 Total. 10
  36. 36. Ejemplo BANCO. Estabilidad del Ambiente Calificaciones Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4 Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. -5 La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4 Total -13
  37. 37. Ejemplo BANCO. Ventaja Competitiva Calificaciones El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2 Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5 El banco tiene una enorme base de clientes -2 Total -9
  38. 38. Conclusión de BANCO. Promedio de EA. -13 / 3 = -4.33 Promedio de FI. 10 / 3 = 3.33 Promedio de VC. 9 / 3 = 3 Promedio de FF. 9 / 4 = 2.25
  39. 39. <ul><li>Eje X: </li></ul><ul><ul><li>-3 + 3.33 = 0.33 </li></ul></ul><ul><li>Eje Y: </li></ul><ul><ul><li>-4.33 + 2.25 = -2.08 </li></ul></ul><ul><li>ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>COMPETITIVA. </li></ul>Conclusión de BANCO. FF EA VC FI
  40. 40. FODA vs. PEYEA. <ul><li>Objetividad. </li></ul><ul><li>Planteamiento de Estrategias. </li></ul><ul><li>Factores internos y externos. </li></ul><ul><li>Toma de decisión mediante la formulación de estrategias. </li></ul><ul><li>Método cuantitativo. </li></ul>
  41. 41. Factores Externos Factores Internos F 1 Razón de liquidez aumentó a 2.5 . F 2 Margen de utilidad aumentó a 6.94 . F 3 Moral de empleados buena . F 4 Participación mkt 24%. D 1 Demandas legales sin resolver. D 2 Falta sistema de admón. estratégica . D 3 Incentivos para distrib. Insuficientes. O 1 Unificación Europa . O 2 Conciencia de salud O 3 Eco. de libre mkt en Asia. O 4 Demanda de sopas aumenta 10% anual. O 5 TLC A 1 Ingresos por alimentos sube 1% al año . A 2 Alimentos preparados 27.4% de part . en mkt. A 3 Eco. Inestables en Asia . A 4 Valor bajo del dólar.

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