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Análisis de Proyectos de Negocios

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  • 08/06/09 Taller de Nuevos Negocios
  • Transcript

    • 1. Estructuración de Análisis de Proyectos de Negocios
    • 2. Marco Conceptual <ul><li>No hay garantías de negocios/ proyectos exitosos, ni en el mundo online ni en el tradicional. </li></ul><ul><li>Un análisis estructurado y completo aumenta las posibilidades de éxito. </li></ul>
    • 3. <ul><li>“ La suerte favorece a la mente preparada“ (Pasteur) </li></ul><ul><li>“ La fuente de nuevas ideas es la mente inconsciente, labrada con trabajo conciente” (W. Kingston) </li></ul>
    • 4. Antecedentes Básicos* <ul><li>Las empresas nuevas son necesariamente “pymes”. </li></ul><ul><ul><li>De hecho, son “pe”, y mas frecuentemente “mpe”. </li></ul></ul><ul><li>Los proyectos nuevos conllevan mayor riesgo e incertidumbre que aquellos ya establecidos. </li></ul><ul><ul><li>Pero un potencial de crecimiento más rápido y mayor. </li></ul></ul>
    • 5. Antecedentes Básicos* <ul><li>Las proyectos nuevos existen y sobreviven bajo ciertas circunstancias y en ciertas industrias. </li></ul><ul><ul><li>La condiciones para que en un sector predominen las pymes son: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inversión no muy grande </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Producto no debe requerir esfuerzo de venta o publicidad masivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los consumidores valoran la diversidad </li></ul></ul></ul>
    • 6. Los principios básicos (Especialmente para los que parten) <ul><li>Escala (tamaño óptimo) </li></ul><ul><li>Indivisibilidad de la inversión requerida (mínima) </li></ul><ul><ul><li>Unidad mínima de operación debe ser pequeña: sitio de opinión temática vs. portal </li></ul></ul><ul><li>Bajo volumen de Costos fijos </li></ul><ul><ul><li>(costos de marketing y administración) </li></ul></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>
    • 7. Los principios básicos <ul><li>La experiencia* muestra que las empresas/ proyectos nuevos sobreviven poco, pero también que las que sobreviven crecen más rápido. </li></ul><ul><li>La inercia del mercado suele ser mucho mayor a la esperada. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, hay que entender rápidamente si la industria en la que está es dominada por grandes jugadores o no, y si es así ¿cuánto toma para ser uno? </li></ul>
    • 8. Condición 1: Escala <ul><li>El tamaño óptimo de operación no debe ser muy grande </li></ul><ul><ul><li>Donde no hay pymes: refinación de petróleo </li></ul></ul><ul><ul><li>Donde hay pymes: panaderías, sitios web. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Por qué? </li></ul></ul><ul><li>La PYMEs que tiene más posibilidades de ser exitosas es porque alcanzan el tamaño de operación óptimo más rápido </li></ul>
    • 9. Condición 2: Indivisibilidad de la inversión <ul><li>Tamaño de operación eficiente debe ser pequeño. </li></ul><ul><ul><li>Ojo con los costos ocultos. </li></ul></ul><ul><li>Costos fijo o hundidos no muy grandes. </li></ul><ul><ul><li>Tratar de variabilizar la mayor cantidad de costos. </li></ul></ul>
    • 10. Condición 3: Volumen de Costos Fijos <ul><li>La idea es que la suma de costos fijos no requiera volúmenes de venta muy altos para cubrirlos </li></ul><ul><ul><li>Particularmente importantes son los costos de publicidad y promoción </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La evidencia es que las pymes no sobreviven cuando es necesario un esfuerzo continuo de P&P: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>para mantener el flujo de clientes, o conseguir nuevos. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Los costos fijos tienen el mismo sentido de la inversión: </li></ul><ul><ul><li>si es grande, hay que conseguir cubrirlos lo antes posible. </li></ul></ul>
    • 11. Por lo tanto <ul><li>Revise que inversión requiere, y como se ocupa la capacidad ociosa </li></ul><ul><ul><li>No es ninguna gracia tener capacidad desocupada </li></ul></ul><ul><li>Revise como puede partir con el mínimo de inversión y cómo va a crecer </li></ul><ul><li>Revise su estructura de costos fijos/hundidos </li></ul><ul><li>Revise cuanto tiene que gastar para conseguir un cliente </li></ul>
    • 12. ¿Cuándo existen PYMEs? <ul><li>Las PYMEs pueden existir cuando: </li></ul><ul><ul><li>El tamaño eficiente de operación y los costos fijos asociados no son considerables </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos fijos: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producción (costo inversión) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Operación (p.ej. logísticos) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Administración </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Costos de conseguir clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Las PYMEs conviven con empresas grandes: </li></ul><ul><ul><li>Se cumplen las condiciones anteriores y: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los consumidores valoran la diversidad. </li></ul></ul></ul>
    • 13. ¿En qué mercados coexisten PYMEs y empresas grandes? <ul><li>Se cumplen las condiciones anteriores y los consumidores valoran la diversidad y se cumplen las siguientes condiciones: </li></ul><ul><li>En la demanda : </li></ul><ul><ul><li>Diferenciación de productos y nichos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existen nichos de mercado y el tamaño mínimo de inversión es bajo ej. Bebidas gaseosas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué segmenta la demanda (crea nichos)? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Demanda de mayor calidad, cuando aumentan los ingresos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Consumidores valoran la variabilidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Publicidad diferencia los productos </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>En la oferta : </li></ul><ul><ul><li>Si el costo de producir variedades y el tamaño de inversión es pequeño asociado. </li></ul></ul>
    • 14. Marco general OPORTUNIDAD DE NEGOCIO INVESTIGACIÓN DE MERCADOS MARKETING MIX Precio Producto Publicidad Plaza/ Presentación UN VISTAZO AL MERCADO ESTRATEGIAS DE MARKETING PROYECCIONES FINANCIERAS ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS OPERATIVAS OFERTA AL INVERSIONISTA/ AUTORIZADOR
    • 15. 1.- La oportunidad
    • 16. La oportunidad <ul><li>Una oportunidad debe ser: atractiva, duradera y oportuna y debe estar en un producto o servicio que crea valor para el comprador o usuario final </li></ul>
    • 17. Trampas del pensamiento grupal Ilusión de invulnerabilidad “ Cambiaremos el mundo” Creer en la moralidad inherente del grupo “ Sabemos que tenemos la razón” Encontrar maneras de racionalizar malas decisiones “ lo que necesitamos es una nueva forma de pensar, es “la nueva economía”” Estereotipar a los externos “ esos dinosaurios simplemente no entienden” Auto censura de opiniones Porque nadie quiere dejar de ser “parte del equipo” La ilusión de unanimidad Los buenos miembros del equipo “juegan el juego” Intolerancia de los disidentes Nadie quiere a los conflictivos o apocalipticos Guardianes de la ortodoxia Para proteger al grupo de los hechos inconvenientes o las opiniones negativas Los encontrará en cada boletín de inversionistas, crucificando a los que se atrevan a hablar mal de la compañía
    • 18. La oportunidad <ul><li>Una oportunidad debe ser: </li></ul><ul><li>Atractiva, </li></ul><ul><li>Duradera o Altamente Lucrativa </li></ul><ul><li>Oportuna y </li></ul><ul><li>debe estar en un producto o servicio que crea valor para el comprador o usuario final </li></ul>
    • 19. La oportunidad <ul><li>Una idea </li></ul><ul><ul><li>La idea no es importante, son gratis, lo valioso es desarrollarla y construir un negocio valioso </li></ul></ul><ul><li>Que resuelve necesidad del cliente </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál el nombre de sus clientes potenciales? </li></ul></ul><ul><li>En el momento adecuado </li></ul><ul><ul><li>La ventana de oportunidad </li></ul></ul><ul><li>Con el equipo correcto </li></ul><ul><ul><li>Experiencia, conocimiento vs entusiasmo </li></ul></ul>
    • 20. Factores determinantes de éxito <ul><li>La Idea </li></ul><ul><ul><li>El producto o servicio DEBE satisfacer una necesidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejor si es compartida por otros, además del inventor... </li></ul></ul><ul><ul><li>Una necesidad no es necesariamente una oportunidad de negocios! </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiene que ser una “NECESIDAD FUNDAMENTAL” </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una en el mercado, no dirigida por el producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contraejemplo </li></ul></ul></ul>
    • 21. Temas que siempre deben ser Considerados: <ul><li>Estado de la Economía </li></ul><ul><ul><ul><li>Crash de Internet. </li></ul></ul></ul><ul><li>Regulación Legal </li></ul><ul><ul><ul><li>Av. Legales. </li></ul></ul></ul><ul><li>Tendencias Sociales </li></ul><ul><ul><ul><li>Idiomas. </li></ul></ul></ul><ul><li>Presiones Políticas </li></ul><ul><ul><ul><li>Apoyo a nuevas Tecnologías. </li></ul></ul></ul>
    • 22. 2.- Investigación de Mercados OPORTUNIDAD DE NEGOCIO INVESTIGACIÓN DE MERCADOS MARKETING MIX Precio Producto Publicidad Plaza/ Presentación UN VISTAZO AL MERCADO ESTRATEGIAS DE MARKETING PROYECCIONES FINANCIERAS ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS OPERATIVAS OFERTA AL INVERSIONISTA/ AUTORIZADOR
    • 23. Investigación de Mercados <ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Investigación de terreno y de oficina. </li></ul><ul><ul><li>Terreno </li></ul></ul><ul><ul><li>Oficina </li></ul></ul>
    • 24. Investigación de mercado ¿Para qué? ¿a quienes? ¿qué? <ul><li>¿Para qué? </li></ul><ul><ul><li>Para segmentar </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir credibilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar una estrategia de entrada al mercado realista. </li></ul></ul><ul><li>¿A quienes? ¿Qué? </li></ul><ul><ul><li>A los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Sus competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Su producto y servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Los precios de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Canales de comunicación con los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Localización </li></ul></ul>
    • 25. Clientes <ul><li>¿Qué necesitan? </li></ul><ul><li>¿Quiénes son? </li></ul><ul><li>¿Dónde están? </li></ul><ul><li>¿Por qué compran? </li></ul><ul><li>¿Cuándo compran? </li></ul><ul><li>¿Quién decide? </li></ul><ul><li>¿Cómo decide? </li></ul><ul><li>¿Crece el mercado? </li></ul>
    • 26. Clientes <ul><li>¿Qué necesitan? </li></ul><ul><ul><li>Producto/Servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Valoración </li></ul></ul><ul><ul><li>Características Relevantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Características Secundarias </li></ul></ul>
    • 27. Clientes <ul><li>¿Quiénes Son? </li></ul><ul><ul><li>Perfiles Demográficos </li></ul></ul><ul><ul><li>Perfiles Sicográficos </li></ul></ul><ul><ul><li>Momentos de Compra/ Uso. </li></ul></ul>
    • 28. Clientes <ul><li>¿Dónde Están? </li></ul><ul><ul><li>Tienen Acceso al producto? </li></ul></ul><ul><ul><li>Momentos de Compra/ Uso. </li></ul></ul>
    • 29. Clientes <ul><li>El objetivo final es llegar a estimaciones de la evolución de la venta (PXQ) lo más acertadas posibles </li></ul>Q P
    • 30. Competidores
    • 31. Competidores según el mercado y Percepción de valor <ul><li>Las cosas no valen por lo que cuesten, si no por lo que la gente este dispuesta a pagar. </li></ul>
    • 32. Competidores según el mercado y Percepción de valor <ul><li>Valor percibido por el cliente vs Percepción de costos. </li></ul><ul><li>Ejemplo, restaurant de comida japonesa </li></ul><ul><ul><li>¿Qué es lo valioso para el cliente? </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivadores vs. higiénicos </li></ul></ul>Atributo Tipo Sabor Motivador Presentación Motivador Variedad Motivador Salubridad Higiénico Frescor Higiénico
    • 33. Ponderación Atributos Valor Atributo de Valor Peso 1 -5 5 alta importancia, 1 baja importancia Sabor 5 Presentación 4 Variedad 3 Salubridad 1 Frescor 2
    • 34. Valor percibido por el cliente
    • 35. Los competidores según el mercado percepción de Valor Competidores Nota Ponderada Sepukku 99 Ryu 75,5 Bonzai 69 JFS 42
    • 36. Competidores, la tarea: Empresa 1 …… . Empresa n Activos (Tamaño de su inversión) Utilidades Estimadas Ventas Calidad (Alta, normal, baja) Condiciones de Crédito Localización Precios Servicio al Cliente Nivel de inventarios Canales de Distribución
    • 37. Plan de investigación de mercados <ul><li>Investigación de oficina y de terreno </li></ul><ul><ul><li>Investigación de oficina </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudios de Mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Censo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Internet, Prensa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Investigación en terreno </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encuestas y Cuestionarios </li></ul></ul></ul>
    • 38. 2.- Formulación de Estrategia OPORTUNIDAD DE NEGOCIO INVESTIGACIÓN DE MERCADOS MARKETING MIX Precio Producto Publicidad Plaza/ Presentación UN VISTAZO AL MERCADO ESTRATEGIAS DE MARKETING PROYECCIONES FINANCIERAS ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS OPERATIVAS OFERTA AL INVERSIONISTA/ AUTORIZADOR
    • 39. Análisis y Formulación de Estrategia - Minino de Cheshire, ¿ podr í as decirme, por favor, qu é camino debo seguir para salir de aqu í ? - Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato. - No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia. - Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes --dijo el Gato.
    • 40. ¿Qué es estrategia? <ul><li>Creación de una posición única y valiosa. </li></ul><ul><li>Una definición estratégica implica dejar de hacer cosas. </li></ul><ul><li>Implica crear un calce entre las actividades del negocio. </li></ul>
    • 41. Análisis y formulación de Estrategia <ul><li>La Industria, </li></ul><ul><li>Capacidades Propias </li></ul><ul><li>Los competidores, sus competencias y costos </li></ul><ul><li>Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas </li></ul><ul><li>Definición de estrategia competitiva </li></ul>
    • 42. Análisis de la Industria Michael Porter, What is Strategy?
    • 43. Amenaza de Nuevos Competidores <ul><li>Presión a la baja en Precios </li></ul><ul><li>División del Mercado </li></ul><ul><li>Como combatirla </li></ul><ul><ul><li>Economías de Escalas, Necesidad de Capital. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de las Marcas </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de Cambio (Aprendizaje) </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación de Productos, politicas Gubernamentales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a know-how, canales de distribución. </li></ul></ul><ul><li>En el mundo online cualquiera puede entrar pero la fidelidad de marca y costos de aprendizaje son mayores de lo pensado inicialmente. </li></ul>
    • 44. Poder de los Compradores <ul><li>Presión a la baja en Precios </li></ul><ul><li>Cuando aumenta </li></ul><ul><ul><li>Volúmenes concentrados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sustitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Poca diferencia entre productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mucha información </li></ul></ul><ul><li>En el mercado de la publicidad, los avisadores suelen tener un gran poder de negociación. Como llegar a las personas naturales? </li></ul><ul><li>Mercados de nicho, permiten llegar a menos clientes pero dan al medio un mayor poder de negociación. </li></ul>
    • 45. Amenaza de Sustitutos <ul><li>Que es un sustituto? </li></ul><ul><li>Ejemplos online </li></ul>
    • 46. Poder de los Proveedores <ul><li>Encarecimiento de Costos </li></ul><ul><ul><li>Oligopolio, Monopolio. </li></ul></ul><ul><li>En el mundo online </li></ul><ul><ul><li>Software </li></ul></ul><ul><ul><li>Hardware </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>En general hay mucha competencia en el rubro y es posible hallar bajos costos. </li></ul></ul>
    • 47. Factor clave: Correcta definición de la industria <ul><li>Para ecommerce: Cual es la industria ? </li></ul><ul><ul><li>Sitios que venden productos/ servicios por internet.?? </li></ul></ul><ul><ul><li>Todas los canales de ventas de productos / Servicios ?? </li></ul></ul><ul><li>Para sitios que se financian a través de la publicidad ? </li></ul><ul><ul><li>Sitios de internet.?? </li></ul></ul><ul><ul><li>Todos los medios ?? </li></ul></ul>
    • 48. Análisis Interno (Competencias) De todo el universo de proyectos potenciales, conviene concentrarse en aquellos donde se posean ventajas competitivas. Hacer una contribución relevante al valor percibido del producto/ servicio. Proveer acceso potencial a mercados relevantes. Difíciles de Imitar por la competencia. - Redes de competencias.
    • 49. Definición de Estrategia Competitiva General (Porter) <ul><li>Liderazgo en costos </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul>
    • 50. Posicionamiento proviene de tres fuentes: (Porter, 1996) <ul><li>Servir pocas necesidades de muchos clientes </li></ul><ul><li>Servir necesidades amplias de pocos clientes </li></ul><ul><li>Servir necesidades amplias de muchos clientes, en un mercado pequeño </li></ul>
    • 51. Análisis FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
    • 52. Moralejas <ul><li>Busque nichos: </li></ul><ul><ul><li>Geográficos o de mercado. </li></ul></ul><ul><li>¿Sabe cuánto cuesta conseguir un cliente? </li></ul><ul><ul><li>Y ¿mantenerlo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿vale la pena? </li></ul></ul><ul><li>¿Conoce su escala de operación? </li></ul><ul><ul><li>¿La alcanzó? ¿no? ¿se puede alcanzar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué hará mañana para lograrlo? </li></ul></ul><ul><li>¿Puede bajar sus costos fijos? </li></ul><ul><ul><li>Hágalo. </li></ul></ul><ul><li>¿Quiere ser portada de la revista “Capital”? </li></ul><ul><ul><li>Busque actividades tales que el tamaño de operación eficiente sea grande y alcance rápido su tamaño eficiente </li></ul></ul>
    • 53. Alguna pregunta ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

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