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Manejo Estrategico de los Costos

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Manejo Estrategico de los Costos

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  • 1. Manejo estratégico de costos para aumentar la competitividad [email_address] Lianabel Oliver, MBA, CPA, CMA
  • 2. BEWARE!! The ozone layer is disappearing! “ There is always one alarmist in every group.”
  • 3.
    • La competitividad global
    No es lo mismo llamar al diablo que verlo venir.
    • La necesidad de actuar
    Camarón que se duerme se lo lleva la corriente.
    • El manejo estratégico de costos
    Del plato a la boca se pierde la sopa. No todo lo que brilla es oro.
    • Factores para el éxito.
    • La necesidad de un enfoque sistémico.
    El infierno está lleno de buenas intenciones.
    • La importancia del flujo en efectivo.
    La última cuenta NO la paga el diablo.
    • El rol del gobierno.
    En casa del herrero, cuchillo de palo.
  • 4. No es lo mismo llamar al diablo…
    • Ambiente altamente competitivo.
    • Éxodo de industrias establecidas a países de bajo costo.
    • Incentivos industriales no están atrayendo inversión extranjera .
    • Factores externos aumentan el costo de hacer manufactura en Puerto Rico.
    • Énfasis global en crear “shareholder value” y maximizar el rendimiento para los accionistas.
  • 5. Camarón que se duerme… Empresarios Economía global
  • 6.
    • ¿Qué estrategias voy a utilizar para competir en la economía global?
      • ¿Cu á l es el “value proposition” que le ofrezco a mis clientes?
      • ¿C ó mo lo voy a lograr?
      • ¿Qué acciones tengo que tomar?
      • ¿C ó mo voy a medir los resultados?
    “ Value proposition” – aquellos atributos que me van a diferenciar de mi competencia. Excelencia operacional Servicio al cliente Innovación “ Lock-in”
  • 7. Estrategias Recursos = Costos Beneficios económicos El manejo de costos estratégico se enfoca en cómo estoy utilizando mis recursos para lograr los resultados y el rendimiento deseado.
  • 8. Planificación Ejecución Acción Medición La META es hacer dinero.
  • 9. ¿Cuáles son las prioridades para los contadores gerenciales? Source: “Roles and Practices in Management Accounting Today,” Strategic Finance , July 2003. Prioridades Gerentes Contadores Automatización 7 7 Envolvimiento en el desarrollo de estrategias 3 5 Mejorar procesos 4 3 Generar información de costos 1 1 Reducción de costos 2 2 Establecer estándares 5 4 Reducir riesgos 6 6
  • 10. El manejo estratégico de costos
    • Relaciona las estrategias con los resultados financieros.
    • Envuelve acción NO información.
    • Va más allá de los informes financieros en busca de oportunidades.
  • 11.
    • ¿Cuánto le cuesta cuando se cae una línea de producción?
    • ¿Cuánto le cuesta el exceso de capacidad y c ó mo impacta su habilidad para competir en el mercado?
    • ¿Cuánto le cuesta la falta de capacidad a su negocio?
    • ¿Cuánto dinero representa un cliente perdido?
    • ¿Quiénes son sus clientes y productos más rentables?
  • 12. Elementos de un sistema de costos estratégico Sistemas Metodología de costos Procedimientos Informes Datos Indicadores de ejecución Gente
  • 13. ¿En dónde están las oportunidades de mejora?
    • Rendimiento (yield)
      • Producción ÷ Insumo
      • Aplica a servicio y manufactura
    • Utilización de capacidad
      • Cómo la defino
      • Cuánta tengo
      • Cómo la utilizo
    • Mejoras en tiempos de proceso
      • Tiempo total (cycle time)
      • Tiempo de proceso (process time)
      • Tiempo de espera
  • 14. ¿En dónde están las oportunidades de mejora?
    • Utilización de labor
      • Horas disponibles por empleado.
      • Viabilidad de aumentar horas disponibles.
    • Eficiencia de labor
      • Comparación de horas reales con horas esperadas.
      • Identificar causas e impacto financiero.
    • Áreas de apoyo
      • No tienden a recibir el mismo nivel de escrutinio.
      • Ineficiencias se esconden en los costos y son difíciles de identificar.
  • 15. Del plato a la boca se pierde la sopa. Recursos Totales
    • Procesos eficientes
    • Recursos productivos:
      • Espacio
      • Equipo
      • Materiales
      • Labor
      • Sistemas
    • Procesos ineficientes
      • Rendimiento
      • Productividad
      • Deterioro y reproceso
      • Exceso de capacidad
    • Recursos no productivos
  • 16. No t odo lo que brilla es oro. Hay muchas oportunidades de mejora… Pero no todas generan beneficios económicos.
  • 17. El manejo estratégico de costos requiere UN CAMBIO DE ENFOQUE
    • Presupuesto
    • Costo unitario
    • Inventario
    • Inversiones de capital
    • Población
    • EPS
    • ROA
    • ROE
    • EBITDA
    • Free cash flow
    MICRO MACRO ¿Qué acciones puedo tomar para aumentar el atractivo de mi empresa a los inversionistas? ¿Cómo mi unidad de negocio contribuye a la creación de valor para mis accionistas?
  • 18. ¿Por qué me deben importar estas métricas?
    • Los mercados financieros l as utilizan para determinar la distribución de capital.
    • Af ecta n el valor de sus acciones.
    • Los inversionistas l as usan para determinar cuán atractiva es una transacción de compra-venta.
    • Los banqueros l as usan para ver si le van a prestar dinero y a qué tasa de interés.
    • Las empresas multinacionales l as usan para determinar la ubicación de sus plantas.
  • 19. La última cuenta NO la paga el diablo.
    • Las ganancias NO son dinero en efectivo.
    • El efectivo mantiene las luces prendidas y el aire funcionando.
    • Un flujo de efectivo positivo le da flexibilidad.
    • Afecta la valorización en el mercado.
  • 20. El infierno esta lleno de buenas intenciones. Costos exógenos Utilizaci ó n de labor Utilizaci ó n de capacidad Inversiones de capital Cartera de clientes Cartera de productos Estructura de precios Inventario Procesos Sistemas de informaci ó n Pol í ticas de cr é dito N i veles de deuda
  • 21. La clave es:
    • Tener estrategias dirigidas a crear valor sostenible.
    • Invertir en recursos que apoyan el “value proposition.”
    • Maximizar el uso de estos recursos.
    • Buscar eficiencias en áreas de apoyo.
    • Tomar acciones que mejoren el rendimiento financiero.
  • 22. El manejo de factores externos
    • Labor
    • Facilidades
    • Equipo
    • Energía
    • Materiales
    • Transportación
    Legislación Reglamentos gubernamentales Petróleo Convenios colectivos Acciones comunitarias Hay que tomar acciones proactivas.
  • 23. Factores críticos para el éxito
    • Tener información financiera que sea puntual, clara y concisa.
    • Relacionar indicadores operacionales con sus implicaciones financieras.
    • Tener conocimiento financiero básico a todos los niveles.
    • Tomar acción.
    • Dar seguimiento.
  • 24. ¿ Cuándo empiezo a ver resultados? El manejo de costos estratégico requiere una visión sistémica para que acciones a corto plazo no afecten la viabilidad de las estrategias a largo plazo de la organización.
    • Reducir gastos
    • Mejorar productividad
    • Mejorar utilización de capacidad
    6 – 12 meses
    • Aumentar o eliminar capacidad
    • Atraer nuevos clientes
    12 – 24 meses 24 -48 meses
    • Nuevos productos
    • Nuevos mercados
    Operaciones Innovación Clientes
  • 25. En casa del herrero, cuchillo de palo.
    • El gobierno de Puerto Rico necesita un cambio de paradigma.
    • No hay una pol í tica de desarrollo econ ó mico consistente a largo plazo .
    • Los i ncentivos industriales son una amalgama de diversos elementos.
    • No est á n a tono con las tendencias mundiales.
    • Hay que enfocar más allá de la creación de empleos.
  • 26. Hay que re-enfocar la política de desarrollo económico
    • Delinear estrategias claras en términos de qué tipo de industrias quiero y puedo atraer y retener.
    • Ofrecer incentivos industriales y pasar legislación que aumente el ROA y el ROE y mejoren el flujo de efectivo.
    • Evaluar la efectividad de estos incentivos en atraer y retener estas industrias.
    • Estar preparados a reaccionar de forma rápida y agresiva para vencer la competencia.
  • 27.
    • La persona que sabe hacia dónde va, el camino se abre para dejarlo pasar.

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