Seis Sigma Introduccion
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Seis Sigma Introduccion Seis Sigma Introduccion Presentation Transcript

  • 06/08/09 Introducción al Mejoramiento de Procesos Seis Sigma PRESENTADO POR: Ing. Edwin Garro Chavarría, M.S., CQE, CSSBB
  • 06/08/09 “ Seis Sigma es la iniciativa más importante que GE ha tomado en toda su historia… es parte del código genético de nuestro futuro liderazgo ” Jack Welch. Ex - CEO de GE.
  • 06/08/09 DEFINICION: Una visión de calidad que apunta a 3.4 defectos por millón de oportunidades para cada producto o transacción de servicio. La lucha es por la perfección.
  • 06/08/09 ENFOQUE: El enfoque es eliminar la variación en los procesos. El enfoque tradicional es trabajar sobre el promedio , medir el promedio , tomar decisiones sobre el comportamiento del promedio . Sin embargo el cliente final no es sensible al promedio , sino a los cambios en la variación .
  • 06/08/09 “ Hemos tratado de usar toda nuestra energía y toda la ciencia del Seis Sigma para “mover la media” para… reducir el tiempo de entrega a … 12 días… El problema es, como se ha dicho, que la media nunca sucede, y el cliente… todavía está viendo varianzas cuando la entrega ocurre en realidad – una entrega heroica en 4 días en una orden, luego una horrorosa entrega en 20 días en la siguiente orden, y no hay consistencia real… La Variación es la personificación del mal” Jack Welch Reporte anual de GE, 1998 Referencia: Lean Six Sigma. Michael L. George.
  • 06/08/09 CICLO DE MEJORAMIENTO DMAIC 1. DEFINE 2. MEASURE 3. ANALYZE 4. IMPROVE 5. CONTROL
  • 06/08/09 CICLO DE MEJORAMIENTO DMAIC DMAIC es un acrónimo que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Es un enfoque estructurado, disciplinado, y riguroso para el mejoramiento de procesos que consiste en las 5 fases mencionadas, donde cada fase se encadena lógicamente con la fase previa así como con la siguiente. La razón para seguir esta rigurosa metodología es para poder alcanzar la difícil meta de 3.4 defectos por millón de oportunidades.
  • 06/08/09 DEFINE (DEFINIR)
    • Se define el propósito y alcance del proyecto.
    • Se recolecciona información general sobre el proceso y el cliente.
    • HERRAMIENTAS DE DEFINE:
    • Diagrama de Afinidad.
    • Definición específica del caso de negocios
    • Esquema General del Proyecto
    • Arból de requerimientos CQT (Crítico para la calidad)
    • Diagramas de Flujo
    • Rolled Throughput Yield.
    • SIPOC
    • Análisis de entes y personas involucrados (Stakeholder Analysis)
    • VOC Voz del Cliente
  • 06/08/09 DEFINE (DEFINIR)
    • SALIDAS DEL DEFINE:
    • Una definición clara sobre el mejoramiento que se pretende lograr (el caso de negocio y el esquema general del proyecto).
    • Un mapa de proceso general o de nivel alto (SIPOC).
    • Una lista de lo que es más importante para los clientes.
    • **** Esta definición sólida se encadena con la siguiente fase ******
  • 06/08/09 MEASURE (MEDIR) La meta de la fase de medición es enfocar el esfuerzo de mejoramiento mediante la recolección de información sobre la situación actual.
    • HERRAMIENTAS DE MEASURE:
    • Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
    • Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de concentración).
    • Diagramas de Flujo.
    • Ploteo de frecuencias (histogramas).
    • FMEA (failure mode and effect analysis).
    • Gage R & R (Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad).
    • modelo de Kano.
  • 06/08/09
    • HERRAMIENTAS DE MEASURE (cont.)
    • Diagramas de Pareto.
    • Matriz de Priorización.
    • Capacidad de Proceso.
    • Sigma del Proceso.
    • Muestreo.
    • Estratificación.
    • Ploteo de Series de Tiempo (Gráficos de Corrida)
    MEASURE (MEDIR)
    • Arból de requerimientos CTQ (Crítico para la calidad)
  • 06/08/09 MEASURE (MEDIR)
    • SALIDAS DEL MEASURE:
    • Datos fundamentales sobre el desempeño del proceso.
    • Datos que muestran la concentración, ocurrencia y localización de problemas.
    • Una definición del problema más enfocada.
    • **** Estas salidas son la base para la siguiente fase ****
  • 06/08/09 ANALYZE (ANALIZAR) La meta de la fase de analizar es identificar la causa raíz y confirmarla con datos.
    • HERRAMIENTAS DE ANALYZE:
    • Diagrama de afinidad.
    • Tormenta de Ideas.
    • Diagramas causa y efecto.
    • Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u).
    • Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de concentración).
    • Plan de recolección de datos.
    • Diseño de Experimentos (Factorial completo, factorial fraccionado, diseños escogidos, diseños de Plackett-Burnham, diseños de más de dos niveles).
  • 06/08/09 ANALYZE (ANALIZAR)
    • HERRAMIENTAS DEL ANALYZE (cont.):
    • Diagramas de Flujo.
    • Ploteos de Frecuencia (Histogramas).
    • Pruebas de hipótesis (pruebas t, pruebas t pareadas, ANOVA, Chi-Cuadrado).
    • Diagramas de Pareto.
    • Regresión y correlación.
    • Muestreo.
    • Diagramas de dispersión.
    • Estratificación.
    • Diagramas de frecuencia estratificados.
  • 06/08/09 ANALYZE (ANALIZAR) SALIDAS DEL ANALYZE: El resultados es una teoría que ha sido probada y confirmada. *** Las causas verificadas formarán las bases para la solución en la siguiente fase***
  • 06/08/09 IMPROVE (MEJORAR) La meta de la fase de mejoramiento es probar e implementar soluciones que traten las causas raíz.
    • HERRAMIENTAS DEL IMPROVE:
    • Tormenta de Ideas.
    • Consenso
    • Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
    • Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de concentración).
    • Plan de recolección de datos.
    • Diseño de Experimentos (Factorial completo, factorial fraccionado, diseños escogidos, diseños de Plackett-Burnham, diseños de más de dos niveles).
    • Diagramas de flujo.
  • 06/08/09
    • HERRAMIENTAS DEL IMPROVE (cont):
    • Ploteo de Frecuencias (Histogramas).
    • FMEA (failure mode and effect analysis)
    • Herramientas de planeación (Gráficas de Gantt, Cuadrículas de planeación).
    • Diagramas de Pareto.
    • Matriz de Priorización.
    • Capacidad de Proceso.
    • Sigma de Proceso.
    • Muestreo.
    • Análisis de entes y personas involucrados ( Stakeholder analysis).
    • Estratificación.
    IMPROVE (MEJORAR)
  • 06/08/09 IMPROVE (MEJORAR) SALIDAS DEL IMPROVE: La salida es las acciones planeadas y probadas que deben eliminar o reducir el impacto de las causas raíz identificadas. ** Se crea un plan de como se evaluarán los resultados en la siguiente fase **
  • 06/08/09 CONTROL La meta de la fase de control es evaluar las soluciones y el plan, mantener lo logrado mediante la estandarización del proceso, y definir pasos para mejoras aún mayores.
    • HERRAMIENTAS DEL CONTROL:
    • Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
    • Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de concentración).
    • Planes de recolección de datos.
    • Diagramas de flujo.
    • Ploteo de Frecuencias (Histogramas).
    • Diagrama de Proceso de Control de Calidad.
    • Muestreo.
    • Estandarización.
    • Estratificación.
  • 06/08/09 CONTROL
    • SALIDAS DEL CONTROL:
    • El resultado es::
    • Situación antes y después del análisis.
    • Un sistema de monitoreo.
    • Documentación completa de resultados, aprendizaje y recomendaciones.
  • 06/08/09 ESTADISTICA DE SIX SIGMA
  • 06/08/09 TABLA SIX SIGMA (considerando un movimiento de 1.5 sigma) Valor de Sigma Defectos por Millón de oportunidades 0,00 933.193 0,10 919.243 0,20 903.199 0,30 884.930 0,40 864.334 0,50 841.345 0,60 815.940 0,70 788.145 0,80 758.036 0,90 725.747 1,00 691.462 1,10 655.422 1,20 617.911 1,30 579.260 1,40 539.828 1,50 500.000 1,60 460.172 1,70 420.740 1,80 382.089 1,90 344.578     Valor de Sigma Defectos por Millón de Oportunidades 2,00 308.538 2,10 274.253 2,20 241.964 2,30 211.855 2,40 184.060 2,50 158.655 2,60 135.666 2,70 115.070 2,80 96.801 2,90 80.757 3,00 66.807 3,10 54.799 3,20 44.565 3,30 35.930 3,40 28.716 3,50 22.750 3,60 17.864 3,70 13.903 3,80 10.724 3,90 8.198     Valor de Sigma Defectos por Millón de Oportunidades 4,00 6.210 4,10 4.661 4,20 3.467 4,30 2.555 4,40 1.866 4,50 1.350 4,60 967,67 4,70 687,20 4,80 483,48 4,90 336,98 5,00 232,67 5,10 159,15 5,20 107,83 5,30 72,37 5,40 48,12 5,50 31,69 5,60 20,67 5,70 13,35 5,80 8,55 5,90 5,42 6,00 3,40
  • 06/08/09 Supplier (proveedor): Todos los proveedores internos y externos o los proveedores de servicio que contribuyen al proceso Input (entradas): Todas las condiciones y materiales de entrada, que un proceso utiliza para producir las salidas deseadas, otro producto o servicio. SIPOC: Un mapeo de procesos de alto nivel (o nivel general) que incluye Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. La calidad se juzga basado en la salida del proceso. La calidad de la salida se mejora por medio del análisis de las variables de las entradas y los procesos.
  • 06/08/09 Process (proceso): La función real que se debe realizar. El proceso toma las entradas y genera como resultado las salidas deseadas utilizando recursos específicos. El proceso debe soportar influencias negativas (oportunidades) que se clasifican por su relevancia para la satisfacción del cliente como CTQ (críticas para la calidad) Output (salida): El resultado de un paso del proceso. Este producto o servicio es la entrada para el siguiente proceso. Customer (cliente): El que recibe el resultado el proceso es un cliente. Esto significa el cliente del producto final y también el que recibe el siguiente paso del proceso. S Supplier: every internal or external supplier or service provider for the process. I Input: all input conditions and materials, which a process uses to produce the desired output - another  product or service.  P Process: the real function, which has to be done. The process takes the input and generates as the result the desired output using specific resources. The process must stand negative influences (opportunities) which are classified by their relevance for the customer satisfaction as CTQ ("Critical to Quality").  O Output: The result of a process step. This product or service is the input for the next process step. C Customer: The addressee of the process result is a customer. This means the customer of the final product and also the addressee of the next process step.
  • 06/08/09 PROVEEDORES Fabricante Proveedor de artículos de oficina Usted Compañía de Electricidad ENTRADAS Copiadora Papel Toner Original Electricidad HACER UNA FOTOCOPIA SALIDAS Copias CLIENTES Usted Archivo Otros PROCESOS PASOS DEL PROCESO Colocar original Cerrar tapa Ajustar controles Presione START Tomar original y copias EJEMPLO DE SIPOC :
  • 06/08/09 Condición 1: Pasos de proceso en lugar de cadenas completas de proceso. El cálculo de los valores seis sigma está basado en un paso de proceso. Toda la cadena de procesos consiste del producto de los valores de cada paso. Condición 2: Oportunidad en lugar de unidad. La calidad del producto final proviene de oportunidades no del sistema total. La diferencia es, que el sistema completo puede estar bien, mientras que algunas oportunidades CTQ pueden influenciar los requerimientos del cliente de una forma negativa. En principio el enfoque en una unidad no muestra la complejidad del sistema. CONDICIONES BASICAS PARA SEIS SIGMA
  • 06/08/09 Condición 3: Valores Críticos para la Calidad (CTQ) Solamente las influencias que son críticas para la calidad desde el punto de vista del cliente son calculadas. Condición 4: Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) Para hacer la tasa de defectos por oportunidad comparable con otros procesos, l os valores se normalizan por millón de oportunidades. Condición 5: cambio de 1.5 sigma El cálculo de sigma se mueve (o se corre) 1.5 sigma para considerar la varianza en un período de tiempo largo. Dado que los proyectos de seis sigma solamente se miden en un período de tiempo corto, este factor se usa basado en experiencias prácticas.
  • 06/08/09 1. Escoja un proceso (existente o nuevo), descríbalo y divídalo en pasos individuales de proceso. Cada actividad que agregue algún valor al producto final desde el punto de vista del cliente deberá ser considerada. 2. Seleccione un paso de proceso para hacer cálculos. Determine el número de partes de entrada mediante medición o simulación. Determine el número correcto de partes de salida. Calcule el rendimiento mediante la siguiente fórmula: Rendimiento = Salida / Entrada CALCULO BASICO DEL VALOR SEIS SIGMA Luego, la tasa de defectos es: 1- rendimiento
  • 06/08/09 3. Determine las oportunidades que son críticas para la calidad (CTQ), esto significa que influencian la calidad del producto en un forma que el cliente notará. 4. Dividiendo la tasa de defectos por las oportunidades resulta en el valor “Defectos por Oportunidad (DPO)”. Normalizando este valor a millón de oportunidades resulta en el valor DPMO (Defectos por millón de oportunidades) 5. Convierta este valor utilizando la tabla normal.
  • 06/08/09 Descripción Ejemplo Comentario 1. Seleccione un paso de proceso Entrada de órdenes Paso de proceso escogido Entrada: 2244 Valor medido Cuántas órdenes entran al proceso? Salida: 1956 Valor medido Cuántas órdenes son procesadas correctamente y pasan sin cambios al siguiente paso del proceso?     2. Rendimiento 0,8717 rendimiento = salida / entrada 3. Tasa de defectos 0,1283 Tasa de defectos = 1 - rendimiento 4. Número de oportunidades que pueden influenciar el producto final de alguna forma (que son CTQ) 16 Valor determinado Tasa de defectos por oportunidad. 0,0080 defectos por oportunidad = tasa de defectos / número de oportunidades Normalizar el valor DPO por millón de oportunidades (DPMO). 8021 DPO * 10E6 5. Convierta este valor utilizando la tabla de DPMO Seis Sigma 3,9 Ver tabla Resultado Para procesos que no han sido estudiados anteriormente utilizando 6 sigma, este proceso muestra un valor relativamente alto.  
  • 06/08/09 ESTRUCTURA SEIS SIGMA
    • La estructura básica de un programa Seis Sigma se compone de:
          • Apoyo Gerencial
          • Entrenamiento
          • Sistemas de premiación y reforzamiento
  • 06/08/09 LIDERAZGO Y APOYO GERENCIAL “ Solamente es difícil implementar un programa novedoso en dos épocas, cuando los tiempos son buenos y cuando los tiempos son malos”. Bill Wortman Quality Council of Indiana Certified Six Sigma Black Belt Primer. Seis Sigma requiere de gerentes que entiendan el proceso de toma y análisis estadístico de datos. Las Gerencias deben aportar las etapas iniciales de planeación e implementación, especialmente recursos y entrenamiento.
  • 06/08/09
    • ENTRENAMIENTO SEIS SIGMA
    • Los programas de entrenamiento de Seis Sigma proveen los siguientes resultados:
          • Estructura (sistemas + cultura)
          • Habilidades y herramientas de alto nivel
          • Desarrollo de carrera profesional
          • Relación entre entrenamiento y resultados
  • 06/08/09 ENTRENAMIENTO SEIS SIGMA Todos – Orientación Seis Sigma Candidatos a Cinta Verde – Entrenamiento Cinta Negra Supervisores – Entrenamiento General Candidatos a Cinta Negra – Entrenamiento Cinta Negra Gerencias Medias – Entrenamiento Ejecutivo Cinta Negra Master – Entrenamiento en Cinta Negra Master. Alta Gerencia – Entrenamiento en liderazgo y estructura Seis Sigma
  • 06/08/09 FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO CINTA NEGRA Posición de tiempo completo. El término se tomó prestando de las Artes Marciales. Un Cinta Negra domina su arte y además ayuda y entrena a otras personas a que alcancen su nivel. El puesto es una posición de proyectos que reporta directamente a los líderes de alta gerencia. Las habilidades y conocimientos de un Cinta Negra se prueban con una combinación de evaluaciones y resultados de proyectos. Un Cinta Negra debe ser certificado. La certificación puede ser interna o externa. Un Cinta Negra adquiere y utiliza un conocimiento extenso de técnicas y teorías estadísticas prácticas.
  • 06/08/09 FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO CINTA NEGRA MASTER Posición de tiempo completo. Su función principal es como maestro y mentor de los Cintas Negras. Revisa el avance de los proyectos Seis Sigma. El Cinta Negra llega a Maestro Cinta Negra después de mostrar sus competencias en proyectos Seis Sigma y su capacidad para enseñar. CINTA VERDE Posición a tiempo parcial. Generalmente una persona que combina su posición actual con seguimiento de proyectos Seis Sigma. Un Cinta Verde domina las técnicas de Seis Sigma pero no tiene la práctica suficiente o no ha completado los últimos niveles de entrenamiento.
  • 06/08/09 FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO GERENTES Dan las directrices y prioridades de la empresa. Forman un equipo ejecutivo que lidera la estructura Seis Sigma. OTRAS FUNCIONES “ CHAMPION” Ejecutivos de alto nivel que controlan y administran recursos para el mejoramiento de procesos Seis Sigma. Aseguran que existan recursos para entrenamiento y terminación de proyectos. DUEÑO DE PROCESO Responsable formal de proceso que se está mejorando. Trabaja con el Cinta Negra para aclarar dudas sobre el funcionamiento del proceso.
  • 06/08/09 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEIS SIGMA FUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA DIRECCION EJECUTIVA Comité Seis Sigma. Consejo de Calidad. Consejo Ejecutivo. ADMINISTRACION SEIS SIGMA Gerente Seis Sigma. Director Seis Sigma. Maestro Cinta Negra. DUEÑO DE PROCESO “ Champion”. Patrocinador. PATROCINADOR Dueño de Proceso. “ Champion”. “ COACH” Maestro Cinta Negra. Cinta Negra. LIDER DE EQUIPO Supervisor, facilitador entrenado. Cinta Negra. Cinta Verde. MIEMBRO DE EQUIPO Empleado con entrenamiento en trabajo en equipo. Empleado con conocimiento de proceso. Cinta Verde.
  • 06/08/09 ¿ES SEIS SIGMA EL SIGUIENTE PASO DE MI EMPRESA? DESEMPEÑO ACCIONES ¿SEIS SIGMA? BAJO Concentrarse en las bases. Usar equipos de resolución de problemas. Aplicar un esquema de administración de costos. Buscar formas de innovar en su mercado particular. NO MEDIO Establecer metas y monitorear su cumplimiento. Simplificar procesos. Usar equipos de mejoramiento. Establecer metas para los mandos medios. POSIBLE ALTO Hacer “benchmarking” de otras empresas. Dar mayores responsabilidades a los empleados. Comunicar planes estratégicos. Mejora continua. SI
  • 06/08/09 FIN SESION 1 (primera parte) INTRODUCCION SEIS SIGMA