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  • Transcript

    • 1. La ruta de la calidad (QC Story) P. Reyes Dr. Primitivo Reyes A
    • 2. Los 11 pasos de la Ruta de la calidad P. Reyes
      • Selección del problema
      • Razón de la selección
      • Establecimiento de objetivos
      • Programa de actividades
      • Diagnóstico de la situación actual
      • Identificación de causas
      • Análisis de soluciones
      • Implantación de soluciones
      • Verificación de soluciones
      • Prevención de la reincidencia y estandarización
      • Reflexiones y tareas futuras
    • 3. P. Reyes PROCESOGRAMA DEL METODO QC STORY 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad
    • 4. Beneficios dela ruta de la calidad P. Reyes 1.- Es un método estándar para resolver problemas. 2.- Se usa para mejorar procesos administrativos, de manufactura e individuales. 3.- Se usa para sistematizar la forma en que se mejoran los procesos.
    • 5. P. Reyes 1. Selección del problema ¿DESPERDICIOS ? DEFECTUOSO ? ¿ENTREGAS TARDÍAS? ¿NIVEL DE SERVICIO ? ¿DEVOLUCIONES? DOCUMENTOS INADECUADOS
    • 6. 1. Selección del problema
      • Análisis de situación actual e identificación de problemas.
      • Una vez seleccionado el tema:
        • - Comprensión de elementos situacionales.
        • - Cuantificación de datos reales.
        • - Identificación de factores de variabilidad.
      P. Reyes
    • 7. P. Reyes 1. Selección del problema * Seleccionar el problema en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Se sugieren sean problemas enfocados a impactar al cliente. * ¿Cómo nombrar el problema? Menor Costo, Más rápido, Mejor desempeño 1).- Expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).
    • 8. P. Reyes 2).- Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva. 3).- Criterios para seleccionar el problema Seguridad Calidad Entrega Costo Moral 2 GUOQCSTORY.PPT 1. Selección del problema
    • 9. P. Reyes 2. Razón de la Selección ¿Porque? 3 GUOQCSTORY.PPT
    • 10. P. Reyes 2. Razón de la Selección
      • *Expresar los antecedente, la importancia y la prioridad de los problemas.
      • Explicar por qué se seleccionó el problema
      • * Efecto económico, reclamo de mercado,rechazos, % de ventas perdidas , otros.
      • * Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.
      • Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante las 7 herramientas básicas, las 7 nuevas herramientas, etc ; y enfocarse en un solo tema.
      4 GUOQCSTORY.PPT
    • 11. P. Reyes Ejemplo 1: Se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluación Criterio de evaluación 3 puntos 2 puntos 1 punto 2. Razón de la Selección Impor- tancia Prior. Política Depto. Evaluación Periodo de Ejec. Facti- bilidad Orden Problema DEVOLUCIONES ENTREGAS TARDIAS DOCS. INADEC. NIVEL SERVICIO 12 Puntos 1er. lugar 10 Puntos 2o. lugar 10 Puntos 2o. lugar 9 Puntos 3er. lugar
    • 12. P. Reyes 5 GUOQCSTORY.PPT Ejemplo2 : Utilización de la gráfica lineal y el diagrama de Pareto. periodo 6/Mayo/’98 - 15/junio/’98 n = 5,000 x = 0.48 % ( % ) 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 PARETO DE DEFECTOS DEL PRODUCTO A PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98 n = 170 ( % ) (CASOS) 170 160 140 120 100 80 60 40 20 0 51 31 27 25 30 % 20 16 NUMERO DE DEFECTOS 100 80 60 40 20 0 % ACUMULADO DOBLE CORTE CORTE MULTIPLE CONTAMINACION PORO ALTURA MAYOR Y MENOR BAJA ADHESION Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y además de investigar las causas de incumplimiento se encontró que ”DOBLE CORTE" es el más problemático, por lo que se seleccionó como tema. % de incidencia 0.51 0.45 0.53 0.46 0.47 0.46 objetivo del grupo 0.3% 6/mayo-11 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15
    • 13. P. Reyes * Aclarar la meta del valor del objetivo . * Indicar el objetivo con valores en forma numérica en lo posible. * No plasmar simplemente los deseos y * El objetivo debe tener relación con el expectativas en el objetivo, si no esta- efecto esperado . blecer un objetivo factible de manera es- calonada. * El objetivo debe de ser concreto. * Establecer un objetivo con fundamento, Ejemplo: no se debe tomar una decisión de impulso ¿QUÉ? ****** Reducir el defectuoso en productos A (sin analizar). ¿HASTA CUÁNDO?**** De Mayo del 97 a (Punto clave para establecer el valor Abril del 98 objetivo). ¿HASTA CUANTO?**** Bajar hasta 1% ó * Definirlo tomando en cuenta las políticas menos del 1% promedio de defectuoso. de la empresa. * En caso de no tener un concepto claro de * Hay un método para establecer el objetivo las políticas, analizar la importancia de final de una vez; otro estableciendolo en forma los problemas y / o mejoras, cuando nos gradual entre objetivo primario y secundario, ocasionen un defecto al proceso pos- establecer periodos de tiempo cortos. terior, factibilidad de cumplimiento, pro- grama, distribución de cargo, etc. y de- Establecer objetivos graduales en los casos finirlo. Siguinetes: (1).- Que el tema sea demasiado grande y se requiera dividirlo. (2).- Que el tema sea complicado y que se relacione con otras áreas. (3).- Que se requiera la selección de las actividades conforme a la habilidad real del grupo de trabajo Establecer un objetivo que tenga relación con la selección del tema y razón de la selección. PUNTO CRITICO ACTIVIDADES 3. Establecimiento de objetivos
    • 14. P. Reyes Ejemplo n° 1 Establecimiento del Objetivo con fundamento CONCEPTO VALOR OBJETIVO FECHA LIMITE EFECTO ESPERADO CONTENIDO ESTABLECIDO IGUAL O MENOR DE 1% FIN DE Abril de 1998 3% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO ( % ) 8 6 4 2 0 10 11 12 1 2 3 4 4 3 2 x 6 MESES 2 1 IGUALAR AL PASADO IGUALAR A OTRAS LINEAS 3 ESTABLECER EN BASE A LA POLITICA IGUALAR AL NIVEL PAIS 4 El objetivo debe ser establecido en consenso OBJETIVO FINAL 2 7 GUOQCSTORY.PPT EJEMPLO N°2 1
    • 15. P. Reyes Se debe tomar en cuenta el problema real anterior, etc., para que los datos sean razonables y convincentes. (%) V E N T A S 6 OBJ. PRIMARIO 5 4 3 2 1 0 OBJ. SECUNDARIO OBJETIVO FINAL PERIODO DE TIEMPO 0% 6 5 CONDICION ACTUAL 4 3 2 1 Ejemplo n° 3: Establecimiento gradual del objetivo PE R D I D A S 7 GUOQCSTORY.PPT
    • 16. P. Reyes 4. Programa de actividades 8 GUOQCSTORY.PPT
    • 17. P. Reyes 5. Diagnóstico de la situación actual 80% VITALES 20% TRIVIALES PARETO EJEMPLO No. 1 PUNTO CRITICO ACTIVIDADES Observar de manera exhaustiva la condición real de * Investigar a fondo de manera que se pueda lo problemático y checar a través de los datos. dar el siguiente paso (análisis). Investigar la diferencia en las variaciones del * Investigar clasificando por tiempo, proceso, turno comportamiento de los fenómenos. operador, método de operación, material, lote, procedimiento, tipo de máquina, clima, Lo que se busca es confirmar la condición real no temperatura, humedad, operación, estándar encontrar las ideas de solución. * De inmediato ver físicamente las cosas en campo, siendo realista, mostrar gráficamente lo investigado de tal forma que se vean fácilmente las diferencias, problemas, etc. Usar las 7H’s, concluir e iniciar análisis. QUEJAS DEVOLUCION TARDANZA INCOMPLETO PROD SUCIO EQUIVOCADO OTROS 0 20 40 60 80 100 20% 40% 60% 80% 100%
    • 18. P. Reyes 6. Identificación de causas DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO
    • 19. 6.. Identificación de causas
      • Determinar las causas raíz.
        • 1. Análisis de posibles causas.
        • 2. Relación causa-efecto.
        • 3. Uso de herramientas.
        • 4. Cuantificación de posibles causas
        • 5. Selección de causas reales.
        • 6. Experimentación y prueba de hipótesis y causas probables.
        • 7. Determinación de causas reales.
      P. Reyes
    • 20. P. Reyes 6. Identificación de causas PUNTO CRITICO ACTIVIDADES - Identificar las posibles causas verdaderas - En base al conocimiento de la situación actual, (factores) del análisis de la situación actual identificar las posibles causas verdaderas o factores - Se utiliza el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) VERIFICAR CADA UNO DE LOS FACTORES como una alternativa de análisis - Repetir la pregunta "porqué" 4-5 veces - Buscar la causa(s) real(es) desde los factores. - Ir a piso a verificar físicamente cuantas veces - Hay casos en que se pueden conseguir los efec- sea necesario, sobre todo observar bien. tos (resultados) de un análisis al investigar a fon- - Analizar a fondo involucrando al jefe inmediato, do la situación actual. staff y las áreas relacionadas. * Identificar las causas reales en forma resumida. No se debe tratar de solucionar un problema diciendo excusas. Ejemplo: "Es la primera vez que aparece“, "No tenemos experiencia", etc. METODO BARRA SOPORTE DE PAPEL DESALINEADO MANO DE OBRA MATERIAL MAQUINARIA LINEA DE PAPEL FALTA CAPACITACION FALTA DE COMPROMISO RETROALIMENTACION FALTA AIRE ROLLOS PESADOS BOLSA DAÑADA PAPEL FUERA DE ESPESOR MAT. FRESCO APLICACIÓN DE PAPEL MANUAL FLUJO DE PAPEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL MOLDE MAL CORTE PAPEL APLICACIÓN DE CINTA INCORRECTO NO SE SIGUE EL PROC: NO SE MIDEN ESPESORES POCO ESPESOR
    • 21. 7. Análisis de soluciones
      • Cada causa tiene soluciones basadas en:
        • 1. Definición de soluciones.
        • 2. Evaluación de éstas.
        • 3. Definición cuantitativa de mejores.
        • 4. Uso de métodos de Control de Calidad.
        • 5. Desarrollo de plan de implementación.
      P. Reyes
    • 22. P. Reyes 7. Análisis de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
      • * Eliminar la causa real que se encontró como resul- * Planear las medidas correctivas para cada una
      • tado del análisis. (no eliminar los fenómenos) de las causas encontradas a través del análisis.
      • * Recabar todas las ideas de los miembros del gru- * Dividir las medidas correctivas en dos tipos:
      • po, jefe inmediato y personas relacionadas. 1) Medida contingente provisional
      • * Pensar medidas físicas, más que personales, pa- 2) Medida correctiva. sobre las causas raíz
      • ra que la acción correctiva sea estable y sin para prevenir la reincidencia
      • variación. (poka-yoke)
      • Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una evaluación de efectos, factibilidad, economía, grado de tecnología, operatividad, seguridad, etc. Elaborar propuesta operativa y preparar los recursos requeridos.
      EJEMPLO No. 1: 14 GUOQCSTORY.PPT 3 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad J Pérez. 5 4 3 OPERADORES OPERADORES J. Pérez J. Pérez 5 4 LIDER FECHA Junio 97 Junio 97 Junio 97 Julio 97 Julio 97 LINEA DE PAPEL A. CONTROL DE ESPESORES DE PLÁSTICO B. MODIFICAR APLICACIÓN DE PAPEL. 1. CONTROLAR ESPESORES EN MAQ. 2. VERIFICAR ESPESORES ANTES DE CONSTRUIR 3. CAMBIAR DE MATERIAL 2. CAMBIAR ANCHO DE PAPEL 1. MODIFICACION AL APLICADOR DEL PAPEL
    • 23. P. Reyes 8. Implantación de soluciones HACERLO 15 GUOQCSTORY.PPT
    • 24.
      • 1. Explicación de implementación.
        • 2. Descripción de áreas afectadas.
        • 3. Descripción de obstáculos.
        • 4. Análisis cuantitativo de impacto.
        • 5. Análisis cuantitativo de situación mejorada vs. situación actual.
        • 6. Medición de efectos secundarios.
        • 7. Uso de herramientas .
      8. Implantación de soluciones P. Reyes
    • 25. P. Reyes 8. Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitacion y entrenamiento. secundadarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las luciones. * Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar. EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS NO CUANDO ¿A QUE? - ¿COMO? DONDE RESULTADO JUICIO QUIEN TOPE PROC. DE LIMPIEZA 1 2 JULIO 97 JULIO 97 BARRA DE APLICACION PARA LOS MOLDES AUNQUE SE DA EFECTO NO ES PERSISTENTE EXISTE POCO DEFECTO J. PÉREZ L.TORRES
    • 26. P. Reyes PARA LA LINEA DE PAPEL: APLICACIÓN ANTERIOR DEL PAPEL CON LA ACCION CORRECTIVA SE MODIFICÓ LA APLICACIÓN DEL PAPEL, ASEGURADO CON UN TOPE (POKA YOKE) EN LA BARRA DE APLICACION 8. Implantación de soluciones
    • 27. P. Reyes 9. Verificación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas &quot;razón de selección del tema&quot; , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de KAIZEN respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. %D < 1 % Ejemplo 1. % D E F E C T U S O
    • 28. Ejemplo 3. 21 GUOQCSTORY.PPT
    • 29. P. Reyes 10. Prevención de la reincidencia – Estandarización DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ). 22 GUOQCSTORY.PPT
    • 30.
        • 1. Controles para la mejora.
        • 2. Formas para eliminar causas.
        • 3. Datos de control de resultados.
        • 4. Aplicación de soluciones en otros procesos.
        • 5. Uso de métodos de estandarización.
      • .
      10. Estandarización P. Reyes
    • 31. P. Reyes 10. Prevención de la reincidencia PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Hacer estandarización para prevenir la reincidencia * Mantener y controlar los efectos * Con el fin de mantener y controlar lo estandariza- * Hacer estandarización. do, establecer sistemas y realizar la revisión de los Equipos equipos, capacitación y entrenamiento de manera Poka-yoke, dibujos, hoja de especificaciones, periódica. instructivo de manejo, muestreo de límite. Mano de obra Confirmar el resultado de la modificación Capacitación y adiestramiento de habilidad Comunicar adecuadamente a las áreas técnica en base a la operación involucradas Calidad: Carta de control de proceso. EJEMPLO 1: 1 3 2 Medidas correctivas 5 W 1 H Integrar botador de electrodo en martillo Adopción de electrodo roscado Automatización de paro de agua Por qué Why Qué What Donde Where Cuándo When Quién Who Cómo How Chequeo despostilladora de filos Chequeo de daño en rosca Prevención de sobrecalenta- miento Botador de electrodo Base de electrodo inferior Prevención de sobreca- lentamiento En almacén de Htas. Proceso usuario. En el proceso 1 vez cada 3 días Cada semana 2 veces por día Turnar responsable Turnar responsable Turnar responsable cada día Chequeo visual hoja de chequeo Chequeo visual hoja de chequeo Chequeo visual hoja de chequeo Cada vez que se presente un problema, se investiga y se toman medidas correctivas
    • 32. 1 2 Medidas correctivas 5 W 1 H INTEGRAR TOPE ELABORAR PROCEDIMIENTO Por qué Why Qué What Donde Where Cuándo When Quién Who Cómo How CORRECTA APLICACIÓN DE PAPEL. PARA ESTANDARIZAR LAS OPERACIONES TOPE INST.PARA APLICAR DE PAPEL TISSUE APLICADOR DE PAPEL TISSUE PROCESO DEL USUARIO JULIO 97 AGOSTO 97 J. PEREZ ING. DE PRODUCTO PROCEDI- MIENTO CHEQUEO VISUAL Ejemplo No. 2
    • 33.
      • Análisis de resultados
        • 1. Comparación cuantitativa.
        • 2.Evaluación cuantitativa de resultados intangibles.
        • 3. Análisis del impacto económico
        • 4. Presentación de resultados
      • Conclusiones
        • 1. Evaluación objetiva.
        • 2. Descripción de problemas pendientes.
        • 3. Descripción del plan de acción.
      11. Reflexiones P. Reyes
    • 34. P. Reyes 11. Reflexiones y tareas futuras TAREA FUTURA
    • 35. P. Reyes 11. Reflexiones y tareas futuras PUNTOS CRITICOS ACTIVIDADES * Aclarar la diferencia entre la planeación y el resul- * Aclarar los puntos positivos y negativos. tado. Reflexionar sobre la satisfacción lograda. * Registrar las actividades tomando en cuenta * Resumir los planes futuros en forma concreta. el efecto físico, QC Story, administración de * Aprovechar puntos positivos de resultado y apren- grupo, juntas, herramientas, programa, der de puntos negativos. asignación de funciones, entusiasmo EJEMPLO: A) Efecto físico. B) Participación. C) Aprovechamiento del método QC. D) Trabajo en equipo. E) % Participación en juntas. F) Puntualidad G) Asignación de funciones. H) Mejora de conocimiento. I) % de cumplimiento de programa. J) No. de juntas. Gráfica de Radar A B C D E F G H I J

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