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Diseño Seis Sigma Diseño Seis Sigma Presentation Transcript

  • ‘’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’ Diseño para Seis Sigma P. Reyes
  • Contenido
    • Introducción
    • El proceso DMADV
    • Fase 1: D efinir Proyecto
    • Fase 2: M edir requerimientos
      • Herramientas: diagrama de afinidad y QFD
    • Fase 3: A nalizar Diseño
      • Herramientas: Diseño de experimentos
    • Fase 4: Generar D iseño
      • Herramientas: Tolerancia estadística
      • Herramientas: Confiabilidad
      • Herramientas: AMEF y árbol de falla
      • Herramientas: Tiempo de ciclo y DPU
    • Paso 5: V erificar (Implementar) Diseño
  • Modelo DMADV
    • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
    • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
    • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
    • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
    • Verificar: Validar y verificar el diseño
  • D efinir Proyecto D iseñar Producto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave Definir Proyecto
  • Definición del proyecto
    • Propósito
      • Desarrollar el Project Charter
      • Desarrollar el plan de administración del proyecto
      • Desarrollar un plan de cambio organizacional
    • Metas y salidas
      • Desarrollar una definición clara del proyecto
      • Salidas
        • Project Charter
        • Plan del proyecto
        • Plan de cambio organizacional
        • Revisión del plan
  • Definición del proyecto
    • ¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto?
    • ¿Cuál es el problema que se está tratando de atender?
    • ¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA?
    • ¿Cuál es el alcance del proyecto?
  • Definición del proyecto
    • ¿Cuál el plazo de terminación?
    • ¿Qué recursos de equipo se requieren?
    • ¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto?
    • ¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño?
  • Herramientas para la Definición del proyecto
    • Análisis de mercado
      • Herramientas de pronóstico
      • Análisis de valor del cliente
      • Pronóstico tecnológico y visión
      • Análisis competitivo
    • Análisis de proceso
      • Cartas de tendencia
      • Diagrama de Pareto
      • Cartas de administración de proceso
  • Herramientas para la Definición del proyecto
    • Planeación de proyectos y software
      • Actividades detalladad (Work Breakdown Structure)
      • Diagrama de PERT
      • Diagrama de Gantt
    • Alcance del proyecto
      • Dentro de alcance / Fuera de alcance
  • Definición del proyecto Actividades clave
    • 1.1 Desarrollar el Project Charter
    • 1.2 Desarrollar el plan del proyecto
    • 1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional
    • 1.4 Identificar riesgos
    • 1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)
  • 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Project Charter D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave
  • 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.1 Desarrollar El Charter
  • Desarrollo del Project Charter
    • El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto
    • El Charter
      • Clarifica lo que se espera del equipo
      • Mantiene al equipo enfocado
      • Mantener al equipo alineado con las prioridades de la organización
      • Transferir el proyecto del equipo directivo y promotores (sponsor) al equipo del proyecto
  • Elementos del Project Charter
    • Declaración del problema o retos del cliente
    • Declaración de la oportunidad en el mercado
    • Importancia
    • Expectativas / entregables
    • Alcance del proyecto
    • Programa
    • Recursos del equipo
  • Declaración del problema
    • Describe donde estamos ahora y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿qué está mal o no está trabajando?
      • ¿Cuándo y donde ocurre el problema?
      • ¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados?
      • ¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio?
  • Declaración de la oportunidad
    • Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿quiénes son los clientes objetivo?
      • ¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado?
      • ¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras?
      • ¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado?
  • Importancia
    • Describe por qué es importante realizar ahora el proyecto y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto?
      • ¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo?
      • ¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto?
      • ¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización?
  • Expectativas / Entregables
    • Describe la meta del proyecto sin su solución específica y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿Cuál es el producto del proyecto de diseño?
      • ¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.?
      • ¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado?
      • ¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)?
  • Alcance
    • Describe las fronteras del proyecto y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin?
      • ¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no?
      • ¿Qué está fuera de los límites del proyecto?
      • ¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)?
      • ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.)
  • Programa
    • Describe las metas y fechas intermedias clave del proyecto y atiende las siguientes preguntas:
      • ¿Cuáles son las metas intermedias clave del proyecto?
      • ¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué?
      • ¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo?
      • ¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto?
  • Recursos del equipo
    • Preguntas clave a contestar :
      • ¿Quiénes son los miembros del equipo?
      • ¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas?
      • ¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales?
      • ¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros?
      • ¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media?
  • Definir los roles del equipo
    • Clarificar los roles en el proyecto tales como:
      • Equipo directivo
      • Promotor (sponsor)
      • Líder del proyecto
      • Miembros del equipo
      • Miembros adjuntos del equipo
      • Facilitador
  • El equipo directivo
    • Funciones:
      • Establecer dirección estratégica
      • Identificar motivadores del mercado para nuevos productos o servicios
      • Seleccionar proyectos de diseño claves y promotores
      • Asegurar el involucramiento del dueño del proceso
      • Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos
      • Revisión de avances
      • Aprobar soluciones recomendadas y fondos
      • Asegurar el soporte del sistema gerencial
      • Reconocer y comunicar esfuerzos
  • Rol del promotor (I)
    • Funciones:
      • Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio
      • Bosquejar el Project Charter
      • Seleccionar al líder del equipo y con el a los miembros del equipo y facilitador
      • Identificar otros recursos necesarios requeridos
      • Orientar al equipo en el proyecto junto al líder
    • Durante el proyecto
      • Revisar los avances frecuentemente
      • Proporcionar guía, dirección y soporte
  • Rol del promotor (II)
    • Durante el proyecto
      • Cuando sea necesario remover barreras para el éxito
      • Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente
      • Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales
      • Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje
      • Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación
  • Rol del promotor (III)
    • Después del proyecto
      • Celebrar la conclusión del proyecto
      • Asegurar que los diseños sean implementados
      • Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados
      • Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave
      • Preservar y aplicar las lecciones aprendidas
  • Rol del líder del equipo (I)
    • Gerentes de proyecto senior experimentados y con habilidades multidisciplinarias
      • Autoridad sobre el personal involucrado en el proyecto
      • Responsabilidad directa para el éxito del proyecto
      • Concepto y método de Champion
    • Antes:
      • Project charter y recursos del equipo
    • Durante: Dirigir el proyecto
    • Después: Asegurar cierre del proyecto
      • Documentación completa y disponible a otros
  • Importancia del equipo multifuncional
    • Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo
    • Verificar la composición del equipo para:
      • Representación multifuncional
      • Áreas de habilidades clave
      • Niveles de experiencia
  • Rol de miembros del equipo
    • Antes del proyecto
      • Prepararse para participar
    • Durante el desarrollo del proyecto
      • Lograr los objetivos y entregables del proyecto
      • Aportar su experiencia en la materia o tema
      • Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo
      • Cumplir con metas y objetivos por función / área
      • Comunicación entre el equipo y las áreas funcionales
      • Rol de sublíder del equipo en su área de especialidad
    • Después del proyecto
      • Usar / entregar un producto mejorado
  • Rol del coach
    • Antes del proyecto
      • Revisar el Charter con promotor y líder del equipo
    • Durante el proyecto
      • Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas
      • Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación
      • Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo
      • Apoyar a promotores y equipo a prepararse para revisiones
    • Después del proyecto
      • Dar soporte conforme sea necesario
  • Plantilla del Project Charter Establecimiento del problema Establecimiento de la oportunidad Expectativas / Entregables Alcance Importancia Recursos / equipo
  • 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.1 Desarrollar el Charter
  • Desarrollo de planes de proyecto
    • Los planes de proyecto del equipo deben incluir:
      • Programa del proyecto y metas intermedias
      • Plan de cambio organizacional
      • Plan de gestión de riesgos
      • Programa de revisiones
  • Asignación de tiempo en proyectos de diseño Proyectos mejor caso Proyectos típicos 1. Definir 10% 10% 2. Establecer requerimientos 25% 15% 3. Selección del concepto 15% 5% 4. Diseño 35% 60% 5. Implementación 15% 10%
  • Planes de administración de proyectos
    • Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada
    • La administración de proyectos puede servir para:
      • A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo
      • A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas
      • A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos
    • Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project
  • Desarrollo de metas intermedias
    • Primero identificar metas intermedias clave
      • Representan puntos de decisión importantes
    • La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia
    • El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15)
    • Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica
      • Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto
  • Desarrollo de una estructura de tareas
    • Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo:
      • Tareas de trabajo
      • Actividades de coordinación
      • Actividades de comunicación
      • Reuniones
      • Reportes de avance y administración del programa
      • Revisiones de diseño
  • Establecer relaciones entre tareas
    • Usar las preguntas siguientes:
      • ¿ésta actividad da una salida requerida por otra?
      • ¿qué entradas requiere ésta actividad y de donde se obtienen?
      • ¿Puede la actividad A ser terminada independientemente de la actividad B?
      • ¿qué actividades deben completarse de manera que ésta actividad se complete?
      • ¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta actividad?
  • Identificar la ruta crítica
    • Para estimar la fecha de terminación de cada meta intermedia, el equipo necesita estimar:
      • Las tareas que son necesarias
      • Los tiempos reales requeridos para las tareas
      • Los recursos disponibles para cada tarea
      • Entender las relaciones entre las tareas
      • Con la información anterior determinar la duración total de la meta intermedia y del proyecto
  • Controles de la administración del proyecto
    • Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben:
      • Ajustar las necesidades del proyecto
      • Enfocarse en los pocos vitales
      • Ser revisados y acordados con el equipo
      • Ser probados y comprendidos antes que se requieran
  • Controles de la administración del proyecto
    • Elementos a controlar del proyecto
      • Un plan o estándar para cada elemento
      • Un método para dar seguimiento a cambios
      • Alguien responsable del estándar y el sistema de control
    • Mecanismos de control
      • Pizarrón de problemas indicando el estatus y la acción requerida
      • Control de documentos
  • Control de documentos
    • Es crítica la administración de cambios de diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir:
      • Un repositorio centralizado de documentos
      • Cada documento se marca con la fecha de creación y número de versión
      • Los documentos en el repositorio deben estar accesibles pero no deben poder modificarse
  • 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.3 Desarrollar Plan de cambio organizacional 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto
  • Plan de cambio organizacional
    • Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto
    • Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto
    • Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto
    • Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones
  • Pasos del plan de cambio
    • Pasos:
      • 1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio
      • 2. Visualización de la ruta del cambio
      • 3. Creación del cambio y administración
  • Evaluación de la aceptabilidad del cambio
    • Herramientas
      • Mapa de grupos impactados por el cambio
      • Mapa de aceptabilidad del cambio
      • Identifica el soporte organizacional al cambio
      • Escala de compromiso hacia el cambio de grupos impactados
  • Evaluación de la aceptabilidad del cambio 80 10% A. Mapa de impacto Organización % afec-tado Impac-to del cambio Ventas 50% Alto Marketing Alto Operaciones 75% Bajo B. Mapa de aceptabilidad Organización % adopta-dores iniciales % adopta- dores tardíos % no adopta- dores Ventas 20 50 30 Marketing 10 10 Operaciones 50 40 10
  • Evaluación de la aceptabilidad del cambio Stakeholders Grupos Afectados Nivel de compromiso Ventas Mfra. Servicio cliente Soporte entusiasta Req. Req. Apoya al trabajo Req. Apoya con reservas Indiferente X real No cooperativo X real Se opone X real Hostil
  • Visualización de la ruta del cambio
    • En caso paso preguntarse:
      • ¿Qué funciona aquí?
    • ¿Qué no funciona aquí?
      • ¿Qué mantiene a la gente aquí?
      • ¿Qué sucedería si nos quedamos aquí?
      • ¿Por qué la gente no quiere estar aquí?
    • Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final
    Estado actual Transición Estado 1 Transición Estado 2 Transición Estado 3 Estado deseado
  • Creación del cambio y administración
    • Los 8 principios de Kotter
      • Establecer sentido de urgencia
      • Crear una coalición guía
      • Desarrollar una visión y estrategia
      • Comunicar la visión del cambio
      • Facultamiento en base a la acción
      • Generar ganancias a corto plazo
      • Consolidar ganancias
      • Integrar los nuevos enfoques a la cultura
  • Planes de comunicación
    • La comunicación es una parte importante del plan de cambio organizacional
    • Comunicación normal
      • Mantener informados a los grupos impactados sobre los avances del proyecto
      • Motivarlos a que planeen la asignación de recursos
      • Asesorarlos en la alineación del proyecto con otras iniciativas
      • Lograr la compra y soporte al diseño
      • Evitar malos entendidos que afecten al proyecto
  • 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.4 Identificar riesgos 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan
  • ¿por qué fallan los nuevos productos? Opiniones de empresas
    • Análisis inadecuado de mercado 45%
    • Problemas o defectos con el producto 29%
    • Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia 25%
    • Altos costos no anticipados 19%
    • Reacción y fortalezas de la competencia 17%
    • Salir tarde al mercado 14%
    • Problemas técnicos o de producción 12%
    • Otros factores 24%
  • Nuevos productos Entre mayor sea el cambio mejor prospecto es para DMADV Objetivos del producto Sin cambio tecnológico Tecnología mejorada Nueva tecnología Sin cambios en el mercado Reformulación Reemplazo Mercado fortalecido Re mercadeo Mejorar producto Extender líneas de producto Nuevo mercado Nuevo uso Mercado extendido Diversidad
  • Plan de administración de riesgos
    • Los proyectos de diseño encaran varios riesgos
    • Es importante que el equipo identifique los riesgos potenciales de falla y desarrolle planes para atenderlos
    • En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe:
      • Identificar riesgos conocidos y potenciales para el proyecto
      • Indicar cómo y cuándo serán atendidos los riesgos
  • Categorías de riesgo Impacto en el proyecto si se materializa el riesgo Bajo Medio Alto Probabilidad de ocurrencia de que el riesgo Baja Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir Luz roja, no proceder Se materialice Media Luz amarilla, proceder con precaución Luz amarilla, proceder con precaución Luz roja, reevaluar el proyecto Alta Luz verde, proceder Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir
  • Reduciendo los riesgos
    • Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser atendido en el proceso de diseño
      • Los Amarillos se pueden ir atendiendo
      • Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos conforme se vayan identificando
    • Para continuar con el siguiente paso en el proyecto, los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o verde
  • Ejemplo de plan de administración de riesgos Descripción del riesgo Categoría Acción Mercado con crecim. incierto Colectar inf. De compra en VOC Cambio rápido en tecnología Reevaluar tecnología antes del diseño del concepto Éxito depende del soporte de direcc. Campaña de concientización y cambio organizacional Recursos clave muy solicitados Obtener apoyo del Champion antes de continuar Proyecto traslapado con esfuerzos de ing. Reevaluar alcances e identificar aspectos comunes Clientes no obvios para el proyecto Detener el proyecto
  • Plan de comunicación Quien Principales preocupaciones Notas de comunciación (cuando y como se dará la comunicación)
  • 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan
  • Revisión de proyectos
    • Las revisiones periódicas son clave para tener éxito en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay diferentes niveles de revisión:
      • Revisión de metas intermedias o Tollgates
      • Revisiones semanales
      • Revisiones diarias
    • En forma adicional los proyectos de diseño se revisan en:
      • Revisión de concepto
      • Revisión de diseño de alto nivel
      • Revisión del diseño detallado
  • Importancia de revisiones a Tollgate
    • Estas revisiones permiten:
      • Establecer una comprensión común de los esfuerzos actualizada
      • Asegurar alineamiento y reforzar prioridades
      • Proporcionar guía y dirección
      • Demostrar soporte al proyecto
      • Proporcionar instrucción y asesoría
      • Identificar fortalezas y debilidades en el proyecto para una mejor planeación y soporte
      • Asegurar el avance
  • Revisión de Tollgate al final de la fase de Definición
    • Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe revisar su trabajo con el promotor o Champion
    • Esta revisión de Tollgate se enfoca a:
      • La definición y el charter del proyecto
      • Plan del proyecto
      • Plan de cambio organizacional
      • Plan de administración de riesgos
  • Lista de verificación
    • Preparar los temas siguientes para revisión:
      • Charter
      • Plan de proyecto
        • Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto nivel para el resto del proyecto
      • Cambio organizacional
      • Plan de administración de riesgos
  • D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Medir Requeri- mientos del cliente
  • Propósitos y salidas
    • Propósitos
      • Colectar la información de la Voz del cliente (VOC)
      • Traducir la VOC a requerimientos de diseño (KQCs)
    • Salidas
      • Priorizar KQCs
  • Preguntas clave
    • ¿Quiénes son los clientes del servicio?
    • ¿Quiénes son los clientes más importantes?
    • ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades?
    • ¿Cómo podemos segmentar a los cliente?
    • ¿Cómo se pueden colectar los datos de las necesidades de los clientes?
    • ¿Cómo podemos entender cuales son sus principales necesidades?
    • ¿Qué metas de desempeño deberá alcanzar el diseño para satisfacer las necesidades del cliente?
    • ¿Cuáles son los riesgos asociados de no cumplir con los requerimientos de desempeño inmediatamente?
    • ¿Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con todas las KQCs?
  • Herramientas
    • Planes de colección de datos
    • Segmentación de cliente
    • Investigación de mercados
      • Encuesta contextual
      • Entrevistas
      • Grupos de enfoque
      • Encuestas
    • Mesa de Voz del Cliente
    • Modelo Kano
    • Diagrama de afinidad
    • Benchmarking
    • QFD (Despliegue de la Función de Calidad)
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Requerimientos de Medición Actividades clave
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Voz del cliente 2.1 Identificar La voz del cliente A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente
  • ¿Qué es la voz del cliente?
    • VOC se usa para describir las necesidades de los clientes y sus percepciones del producto o servicio
    • Incluye todas las formas de interacción entre la organización y los clientes
    • ¿Por qué es crítico?
    • Reflexionar sobre algunos diseños que no consideraron la VOC
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente ID. Clientes potenciales ID. Segmentos potenciales Priorizar segmentos
  • A1. Identificar clientes potenciales
    • Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas perspectivas puedan agregar valor
      • Los clientes que compran los productos y servicios
      • Los que dejaron de comprar los productos y servicios
      • Los que compran productos o servicios alternativos
      • Líderes de opinión y otros expertos
      • Líderes tecnológicos en la industria
      • Socios estratégicos
      • Clientes internos
      • Grupos impactados internos y externos
  • A2. Identificar segmentos potenciales
    • Frecuentemente no hay una voz del cliente única
    • Diferentes tipos de clientes normalmente tienen necesidades y prioridades diferentes
    • Los tipos de clientes diferentes se refieren principalmente como segmentos de clientes
  • Determinar viabilidad de segmentación
    • Contestar las preguntas siguientes:
      • ¿Pueden clasificarse a los clientes en orden de importancia?
      • ¿Son los segmentos potenciales de tamaño realistico?
      • ¿Son accesibles los clientes en cada segmento de mercado?
      • ¿Responden los clientes a esfuerzos de investigación de mercados?
  • Segmentación de clientes – Un enfoque anidado
    • Proceder desde el interior del nido
      • Exterior del nido: geográfico, demográfico – información fácil de obtener sin entrevistas
      • Mitad del nido: variables operativas, métodos de compra – más difícil de obtener pero públicemente disponible
      • Interior del nido: factores situacionales, características personales – información más difícil de conseguir pero más útil
    • Mantener un balance entre simplicidad y riqueza
  • A3. Priorizar segmentos
    • Los factores que ayudan a la segmentación de clientes son:
      • Tamaño de los segmentos de clientes
      • Márgenes de utilidad
      • Frecuencia y volumen de transacciones
    • Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien con las estrategias del negocio
    • Fortalezas y estrategias actuales:
      • Ingresos de clientes actuales
      • Nuevos retos y direcciones de la empresa
      • Crecimiento al servir a clientes nuevos
  • Ejercicio
    • En equipos
      • Determinar si la segmentación es una opción viable para el proyecto
      • Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de ideas para las dimensiones de segmentación potencial
      • Usar un diagrama de árbol para identificar como se anidan esas dimensiones del segmento
      • Identificar cuales de esos segmentos pueden ser más importantes
      • Discutir los hallazgos con los otros grupos
    • Tiempo límite 20 min.
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Analizar datos actuales ID datos adicionales requeridos Hacer planes de recolección de datos Colectar datos
  • B1. Analizar datos existentes
    • 1. Colectar y resumir datos existentes
      • Pueden ya existir datos pero no sus resúmenes
    • 2. Analizar los datos con herramientas adecuadas: Diagramas de Pareto, cartas de control, etc.
      • Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos relevantes
    • 3. Identificar que conclusiones deben ser validadas con nuevas investigaciones de mercado
      • ¿Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los datos actuales?
    • 3. Considerar preguntas adicionales a los clientes
      • ¿Qué otra cosa necesitamos aprender?
  • Escuchar su voz de forma reactiva
    • Iniciada por el cliente
    • La información llega a la empresa se tome o no acción
    • Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
    • Con este se inicia
  • Sistemas de VOC reactivos
    • Colectar información de clientes anteriores y actuales sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no cubiertas, intereses en productos y servicios específicos
      • Quejas de clientes, llamadas a soporte técnico
      • Reclamaciones, créditos, pagos
      • Información de devoluciones, problemas de servicio
      • Llamadas de servicio de los clientes
      • Reportes de ventasç
      • Reclamación de garantías y actividad de la página Web
  • Escuchar su voz de forma proactiva
    • Se busca la información con el cliente
    • Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
    • Identificar las caract. Importantes para el cliente
  • Sistemas de VOC proactivos
    • Se recolectan datos de grupos selectos de clientes, como clientes anteriores, clientes actuales, no clientes y clientes de la competencia
      • Observación directa del cliente
      • Entrevistas
      • Grupos de enfoque
      • Encuestas
      • Tarjetas de comentarios
      • Datos recolectados durante visitas o llamadas
      • Investigación de mercados
      • Análisis de la competencia y Benchmarking
  • B2. Identificar datos adicionales requeridos
    • Evaluar que otra información es necesaria
    • Considerar como avanzar de donde estas a donde quieres estar con base en:
      • Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y costo $$
      • Nivel de incertidumbre de lo que puede ser riesgoso
    Sin información del cliente Mínimo nivel de certidumbre Riesgo muy alto Requerimientos del cliente Cuantificados y prioritizados Máximo nivel de certidumbre
  • B3. desarrollar un plan para colectar datos adicionales
    • Algunas preguntas a hacerse son:
      • ¿Cuál es el nivel de detalle en el cual queremos colectar datos?
      • ¿Cómo colectaremos verdaderamente información de “necesidades”?
      • ¿Qué métodos deberemos usar para colectar datos?
      • ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado?
      • ¿cuánto esfuerzo en pilotos y análisis preliminar es requerido?
  • Desarrollar un plan para colectar datos adicionales
    • * Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes
    • y Propósitos datos de error y variación en
    • la colección de datos
    • * Revisar análisis de * Decidir como registrar
    • datos existentes datos
    • * Determinar datos
    • adicionales
    • a colectar
    Claridad de objetivos Desarrollo de Procesos y procedimientos Colección Consistente De datos
  • B4. Colección de datos
    • Se recomiendan estas guías:
      • Proceder de lo general al detalle particular
      • Proceder de caulitativo a cuantitativo
  • Clarificar metas: identificar necesidades reales
    • Los clientes no siempre expresan sus necesidades reales, a veces la VOC se puede confundir con lo siguiente:
      • Necessidades establecidas o percibidas
      • Usos no intencionados
      • Accesorios y funciones
      • Características de calidad / mediciones
      • Metas
    • Es impotante enfocar la VOC a las necesidades reales
      • Preguntando continuamente hasta revelar las necesidades que resaltan lo que los clientes expresan
  • Tipos de necesidades: establecidas y latentes
    • Las necesidades se pueden caracterizar como
      • Necesidades establecidas
        • Entrevistas
        • Grupos de enfoque
        • Encuestas
      • Necesidades latentes
        • Encuesta contextual
  • Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  • Encuesta contextual
    • Hacer tareas de detalle visibles al diseñador
    • Las preguntas surgen de la curiosidad con una actitud de aprendiz observando la tarea
      • Contexto – observar como se desarrolla la tarea con el cliente
      • Asociación – colaborar con el cliente al comprender como como se usa el producto
      • Interpretación – Interpretar los hallazgos de las observaciones
      • Enfoque – cada entrevistador mantiene una perspectiva distinta y después se combinan para formar una visión global
  • Encuesta contextual: Ventajas y desventajas
    • Ventajas
      • Puede descubrir nuevos usos y características para el producto / servicio
      • Puede explorar usos reals vs. Intencionados, reales vs. Necesidades establecidas
    • Desventajas
      • No es útil si los productos / servicios actuales no están conectados con el diseño
      • Tamaño de muestra pequeño
  • Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  • Necesidades establecidas - entrevistas
    • Usos
      • Identificar perspectivas de clientes sobre una gran variedad de aspectos relacionados con el producto, servicio o proceso
      • Capturar la información en palabras del cliente
    • Proceso
      • Seleccionar un grupo muestra de clientes potenciales incluyendo clientes de los segmentos clave
      • Planear y realizar entrevistas
  • Prepararse para las entrevistas
    • Definir el objetivo de las entrevistas
    • Determinar que información es necesaria
    • Decir específicamente a quién entrevistar
    • Poner un tiempo límite para las entrevistas
    • Escribir las preguntas
    • Desarrollar una guía de entrevistas
    • Capacitar a los entrevistadores
    • Programar las entrevistas
  • Realizar las entrevistas
    • Apertura: Describir los antecedentes y el propósito
    • Establecer el contexto
    • Preguntar preguntas abiertas
    • Resumir los problemas
    • Solicitar que se categoricen en una escala
    • Cerrar la entrevista
    • Resumir los hallazgos
    • Ser claro con el propósito de la entrevista permitir que el entrevistado comente de manera amplia y escucharlo activamente
  • Entrevistas
    • Ventajas
      • Se puede descubrir información nueva e inesperada
      • Permite obtener detalles y aclaraciones
      • Permite que participe la gente que pudiera no participar en otros métodos de colección de datos
      • Alta tasa de pregunta / respuesta
    • Desventajas
      • El entrevistador puede introducir sesgo
      • Tamaño de muestra pequeño
      • El análisis de datos requiere herramientas cualitativas y puede consumir tiempo
      • Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se requieren muchas y muy dispersas
  • Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  • Grupos de enfoque
    • Son discusiones planeadas que capturan interacciones sociales, que pueden revelar factores que tienen influencia en los participantes como actitudes, sentimientos, y comportamiento
  • Grupos de enfoque
    • Usos
      • Definir y entender los requerimientos de cada segmento de clientes
      • Definir las prioridades de cada segmento de clientes
      • Probar conceptos de diseño con cada segmento de clientes
    • Proceso
      • Planear los grupos de enfoque
      • Realizar los grupos de enfoque
      • Resumir y analizar los hallazgos
  • Planear los grupos de enfoque
    • 1. Planear el grupo de enfoque
      • Propósito
      • Participantes cuidadosamente seleccionados (7 a 13)
      • Número limitado de preguntas probadas
      • Estructura y flujo de discusión
      • Localidades y programas (2 a 4 hrs.)
      • Recursos requeridos
      • Se discuten pocos tópicos a profundidad
  • Planear los grupos de enfoque
    • 2. Moderar el grupo de enfoque
      • Int. el propósito, los participantes, el tema y las expectativas
      • Establecer las reglas del juego
      • Facilitar la discusión
    • Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque
  • Escribir preguntas para los grupos de enfoque
    • Las preguntas como en las entrevistas deben ser:
      • Predeterminadas
      • Con mente abierta
      • Lógicamente secuenciadas
      • No amenazantes
      • Claras y simples
    • Adicionalmente
      • Pasar de preguntas generales a específicas
      • Cerrar la discusión de las ideas clave con la pregunta ¿Hay algún punto importante que no se haya tocado?
  • Grupos de enfoque
    • Ventajas
      • Sinergia de participantes en ideas comunes estimula nuevas ideas
      • Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones, actitudes y cambios de opinión
      • Pueden proporcionar una visión de comportamientos complejos o motivaciones
      • Puede profundizar la comprensión de los participantes en todo el proceso
  • Grupos de enfoque
    • Desventajas
      • El entrevistador tiene menos control de las interacciones que en las entrevistas individuales
      • Requiere moderadores con experiencia
      • El análisis de datos requiere habilidades en investigación cualitativa interactiva
      • La logística puede ser un reto
  • Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  • Encuestas
    • Usos
      • Colectar y cuantificar de manera eficiente información de una población muy grande
      • Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por medio de otros métodos de colección de datos
  • Encuestas
    • Proceso
      • Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado (mail, teléfono, Web, individual o de grupo)
      • Determinar el tamaño de muestra
      • Identificar la información requerida
      • Escribir preguntas y desarrollar escalas de medición
      • Especificar requerimientos de codificación
      • Crear la encuesta
      • Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta
  • Muestreo
    • Muestreo es la colección de una porción de los datos para obtener conclusiones y hacer inferencias
    • Propósito:
      • Reducir los costos
      • Reducir los tiempos
      • Permitir hacer pruebas destructivas
    • Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una pequeña cantidad de datos
  • Enfoques de muestreo
    • Muestreo aleatorio
      • Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada
    • Estratificado aleatorio
      • Obtener un número proporcional de cada grupo seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo
    • Muestreo sistemático
      • Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo una unidad de cada 3 o 9, etc.
    • Muestreo de conglomerados (subgrupos)
      • Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n unidades dentro de cada conglomerado
  • Escribir preguntas de encuestas
    • Evitar sesgo en las respuestas evitando
      • Preguntas orientadas
        • ¿apoyas esto que es ridículo?
      • Preguntas guiadas
        • ¿es cierto que a los hombres les gusta más la velocidad que a las mujeres?
      • Ambigüedad
        • ¿qué tan frecuentemente compras comida rápida?
      • Demasiado o poco específicas
      • Más de un tópico o tema por pregunta
  • Escribir preguntas de encuestas
    • Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas significativamente con opciones o escalas específicas
      • Las Escalas de intervalo son las más utilizadas para medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo completo), satisfacción, importancia, etc.
      • Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse que las diferencias de un punto al siguiente sean significativas. Siempre incluir un punto neutral en la escala
    • Limitar el número de preguntas abiertas
  • Encuestas
    • Ventajas
      • Facilidad de cuantificar datos
      • Se pueden verificar y rpioritizar hallazgos de métodos anteriores de colección de datos
      • Pueden recolectarse datos de grandes poblaciones
      • Es posible el anonimato
    • Desventajas
      • Baja tasa de respuesta
      • El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto
      • Puede ser caro
  • Plan de colección de datos
    • El Formato debe contener:
      • ¿Qué se necesita conocer?
      • ¿Ya se tienen esos datos?, si es así ¿dónde?
      • ¿De que fecha se tienen los datos?
      • ¿Qué debe hacerse para localizar y resumir los datos?
      • ¿Qué nos dicen los datos?
    • El plan de acción debe contener
      • Tareas - ¿qué información adicional es necesaria?
      • Personas responsables
      • Fechas de entrega
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Depurar datos de VOC Organizar los datos Asegurar que estan completos Priorizar necesidades
  • C. Proceso de análisis de datos de necesidades
    • 1. Checar la información colectada en el paso anterior
      • Revisar los datos y eliminar duplicados
      • Revisar las palabras en los datos para que reflejen frases consistentes (traducir negativos a positivos)
    • 2. Separar necesidades de soluciones, metas, mediciones, etc.
      • Completar la tabla de la VOC
    • 3. Organizar las necesidades
      • Categorizar las necesidades a un nivel común de detalle por medio del diagrama de afinidad
  • C. Proceso de análisis de datos de necesidades
    • 4. Asegurar que no se han omitido necesidades críticas
      • Aplicar el modelo Kano y completar la lista de necesidades
    • 5. Establecer prioridades cuantitativas para las necesidades
      • Usar ponderaciones establecidas por los clientes
  • C1. Limpiar y ordenar los datos de VOC
    • Los clientes muchas veces indican soluciones en vez de necesidades
      • Ejemplo: necesito un reporte de desempeño cada semana
    • Usar la tabla VOCT para ordenar los datos
    • Separar las afirmaciones en la VOC de
      • Necesidades
      • Funciones / soluciones
      • Indicadores / Características de calidad
      • Metas
    • Sólo se usan las necesidades en esta etapa
  • Tabla de Voz del cliente (VOCT) PETICIÓN DEL CLIENTE SOLUCIÓN INDICADOR META NECESIDAD Nec. Agente que llame después de recibir la orden X Nec. Que la orden se llene en 24Hrs X Nec. Una alta tasa de llenado de pedidos X Nec. Que el inventario se surta antes de iniciar la producción X Etc.
  • Diagrama de afinidad
    • Después de obtener las necesidades de la tabla VOCT organizarlas en un diagrama de afinidad como el que se muestra en el slide de la página siguiente
    • Ayuda a simplificar problemas muy complejos
    • Motiva a pensar en nuevas formas
    • Encuentra patrones en montañas de datos
    • Organiza ideas, problemas, opiniones
  • DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA
  • Diagrama de árbol
    • Es un diagrama de afinidad horizontal
    • Los datos se presentan en orden decreciente
    • Sirve para alimentar a la matriz del QFD
  • Mostrando datos ordenados Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos
  • Cómo preparar un diagrama de árbol Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. También se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
  • Modelo de Kano (Noriaki Kano – TQM)
    • Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo
      • Insatisfactores
      • Satisfactores
      • Deleitadores
    Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores
  • Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes
    • Obligatorios
      • Son requerimientos esperados por el cliente, si no están generan mucha insatisfacción y si están completos no mejoran satisfacción (seguridad aérea)
    • Satisfactores
      • Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (boletos de avión más baratos)
  • Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes
    • Deleitadores
      • No causan insatisfacción cuando no están presentes, pero satisfacen al cliente cuando están presentes (chocolate servido en la línea aérea)
    • Preguntas a realizar
      • ¿cuáles son las necesidades que los clientes mencionan poco?
      • ¿Cómo se relacionan esas categorías con la ventaja competitiva?
      • ¿Qué se piensa que sean las tendencias en necesidades?
  • C4. Prioritización de necesidades Escala cuantitativa Escala cualitativa ESCALA DESCRIPCIÓN Importancia absoluta (aritmética) Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia relativa Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia ordinal Calificar en orden de importancia DESCRIPCIÓN Escala Bajo Medio y Alto Extraer prioridades en base a la frecuencia de mención Uso de la clasificación de Kano: obligatorios, satisfactores, deleitadores
  • Ejemplo de Prioritización Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos Imp. 4.3 3.9 4.6 4.9 4.7 4.2
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.2 Traducir necesidades A. Generar KQC s B. Establecer metas y especificaciones
  • A. Generar KQCs
    • Normalmente las necesidades de los clientes se expresan en su lenguaje cotidiano
    • Por otra parte los requerimientos de diseño deben ser expresados en términos técnicos precisos
    • Se requiere por tanto un proceso de traducción para convertir las necesidades de los clientes al lenguaje del equipo de diseño
    • Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de negocios o de ingeniería se denominan “características clave de calidad” (KQCs)
  • Elementos de KQC
    • Un KQC debe tener los elementos siguientes:
      • Una característica de calidad que especifica como se cumplirá con la necesidad del cliente por el producto o servicio
      • Una medición cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad
      • Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño de la característica
      • Límites de especificación que serán toleradas por los clientes
    • Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3)
  • Ejemplo de KQC
    • Servicio de entrega de Pizzas
      • Necesidad clave del cliente: “Pizza caliente”
      • Característica de calidad: Temperatura de la Pizza
      • Medición: Temperatura en ºC
      • Meta: 125ºC
      • Límites de especificación: 120ºC a 130ºC
  • Ejemplo de KQC
    • Sabor de la cerveza
      • Necesidad clave del cliente: “cerveza con sabor no metálico”
      • Característica de calidad: Espesor y cobertura del recubrimiento interno de la lata
      • Medición: mA de corriente pasando por el recubrimiento
      • Meta: 32 mA o menos
      • Límites de especificación: no mayor a 100 mA
  • Método para generar KQCs
    • Seleccionar el nivel adecuado de análisis
      • Normalmente en tercer nivel
    • Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer lluvia de ideas para una de las tres características de calidad que cumplirán con la necesidad
      • Enfocándose a las críticas
    • Desarrollar medidas para cuantificar la característica
      • Enfocándose a las críticas
  • B. Establecer metas y especificaciones
    • En los KQCs críticos las metas deben exceder los benchmarks de la competencia, balanceado contra los costos y las capacidades internas de la organización
    • Cualitativamente
      • Información de desempeño de la competencia
      • Datos internos de capacidad
      • Importancia de los KQCs
    • Cuantitativamente
      • Modelos matemáticos de la relación entre satisfacción y desempeño
  • Estableciendo metas de desempeño Desempeño Satisfacción Desempeño de la competencia Desempeño Satisfacción KQC 1 KQC 2 Los esfuerzos de mayor Desempeño son más benéficos para 1 que para 2
  • Estableciendo metas de desempeño
    • Estimar la función de satisfacción / desempeño
    • Análisis conjunto – Un experimento hipotético
      • Cada diseño se considera como paquete con atributos predefinidos
      • Los atributos son establecidos en diferentes niveles de desempeño
      • A los clientes se les presentan varios diseños usando un marco de referencia de diseño de experimentos
      • Los clientes califican la satisfacción con cada diseño
      • Se estima por rangos el nivel de importancia de cada atributo
    • Requiere la ayuda de un experto
  • Estableciendo metas de desempeño
    • Se desea encontrar la importancia relativa de tres marcas de café en:
      • Tamaño (#tasas tomadas) – 10, 12 y 15
      • Tiempo de bebida – 6, 8 y 10 min.
      • Costo - $15, $20 y $25
      • Se tienen 27 diseños posibles (3 x 3 x 3)
      • Se les presentan a los clientes las 27 combinaciones o un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en base a un rango su satisfacción con el diseño
      • Analizando la importancia de los rangos se puede estimar la importancia de los atributos
  • Estableciendo metas de desempeño Benchmarking
    • Hay dos tipos de Benchmarking
    • Benchmarking de desempeño
      • Examina productos, procesos, y servicios de líderes de mercado para ver que tan bien se desempeñan
    • Benchmarking de proceso
      • Examina procesos clave de negocio de organizaciones de clase mundial para entender sus mejores prácticas que puedan ser incorporadas en las funciones de la organización
  • Categorías de Benchmarking
    • Hay 10 categorías genéricas de oportunidades de benchmarking
      • Desempeño en servicio al cliente
      • Desempeño del producto / servicio
      • Desempeño del proceso central de negocio
      • Desempeño de procesos de soporte y servicios
      • Desempeño de los empleados
      • Desempeño de los proveedores
      • Desempeño tecnológico
      • Desempeño en innovación de nuevos productos
      • Desempeño en costo
  • Benchmarking de desempeño
    • Puede iniciar con investigación en publicaciones y proporciona información que pueda ayudar a:
      • Identificar formas de medir los requerimientos del cliente
      • Identificar las mejores medidas y especificaciones de clase mundial que puedan servir para determinar metas de desempeño
      • Comparar el desempeño actual al de otras organizaciones
  • Usando datos del Benchmarking
    • En base a los aprendido en la investigación, se puede:
      • Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente identificadas en entrevistas y grupos de enfoque
      • Identificar valores de Benchmark a ser considerados al establecer metas para las medidas de los KQCs
      • Identificar como los clientes califican la organización en relación al desempeño de la competencia en las medidas clave
  • Resumen de la VOC
    • El proceso de traducción de la VOC termina con la definición de medidas
    • Ahora se tienen los datos siguientes:
      • Lista de los segmentos de clientes más importantes
      • Necesidades de los clientes expresadas en su voz a primero, segundo y tercer niveles
      • Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado
      • Características de calidad y medidas relacionadas a las necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseño)
      • Metas y límites de especificación para las medidas
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Resumir Datos (en QFD) B. Priorizar KQCs (con QFD)
  • ¿Qué es el QFD?
    • QFD (también llamado la casa de la calidad) es una herramienta gráfica que resume muchos de los datos de investigación recolectados en el paso 2: Establecer requerimientos
    • El QFD ayuda al equipo de diseño a buscar en una vasta cantidad de información y seleccionar las medias clave que serán utilizadas en el resto del proceso de diseño
  • ¿Qué es el QFD?
    • La matriz de QFD se basa en la VOC para identificar las necesidades y prioridades de los clientes. También resume el trabajo de Benchmarking para entender las medidas de desempeño de competidores clave
    • La mayor parte del trabajo de QFD se realiza colectando la información que se organiza en un esquema denominado “Casa de la calidad”
    • El QFD requiere la participación de todas las funciones involucradas
  • La Casa de la calidad Comparación Competitiva (B)(V) Importancia Del cliente (V) Qué tan Importante (V) de VOC (B) De Benchm. (I) Exp. interna Medidas (COMOs) (B)(V) Req. Cliente QUEs (V) Metas (B)(I) Evaluación técnica (B) Correlación (I) 7 3 2 1 4 6 5 Relaciones QUEs vs. COMOs (I)
  • Ejemplo: QFD Preparación de lunch
  • La casa de la calidad Espacio de la casa Contenido ¿De donde viene la información? 1. Requerimientos del cliente 2. Comparación competitiva 3. Medidas 4. Relaciones 5. Evaluación técnica 6. Metas 7. Correlación
    • Requerimientos clave del cliente
    • Calif. del cliente del desempeño de competencia
    • Medidas traducción de req. De clientes a KQCs
    • Relaciones de medidas identif. a reqs. Cliente
    • Desempeño real de competencia en medidas
    • Que desempeño se requiere para cumplir req. de clientes
    • Correlación entre medidas
    Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Exp. interna Benchmarking Benchmarking Exp. interna Exp. interna
  • A: Resumen de KQCs (en QFD)
    • El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente identificadas en la investigación de la VOC- QUEs
    • Las necesidades son definidas por los clientes y están en su lenguaje
    • La prioritización de necesidades también la hacen los clientes
    • Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes segmentos de clientes
    • Recordar que:
      • Las expectativas básicas y los satisfactores deben ser proporcionados por el disño (Modelo Kano)
      • Los deleitadores deben proporcionarse de ser posible
  • Ejemplo: Preparación de Lunch
  • Espacio 3: Medidas
    • Representa la Voz del diseño COMOs y deben ser medibles durante el diseño y tener una dirección (+ - o meta es mejor)
    • Lista las medidas desarrolladas al final del análisis VOC, vienen de:
      • El proceso de traducción de las necesidades del cliente en KQCs (incluyendo las medidas)
      • Información de Benchmanrking de cómo se miden características similares
      • Medias actualmente usadas en otros diseños
    • Notas
      • Puede haber más COMOs que QUEs
      • El equipo debe poder ajustar el valor de la medida durante el diseño
  • Ejemplo de medidas
  • B. Priorizar KQCs (con QFD)
    • El espacio 4 resume las relaciones entre medidas potenciales y las necesidades del cliente
    • Para determinar las relaciones comparar cada medida con cada necesidad y preguntar:
      • El equipo usa su conocimiento y experiencia
      • Si el diseño cumple con la meta para esta medida, que tanto se satisface la necesidad del cliente
      • Los símbolos utilizados son:
    Fuerte Moderada Débil Peso 9 3 1
  • Ejemplo: QFD Preparación de lunch
  • Espacio 2. Comparación competitiva
    • Muestra como percibe el cliente a la organización comparado con al menos dos competidores directos al satisfacer requerimientos del Cliente
    • La información puede venir de VOC y de Benchmark.
  • Espacio 2. Comparación competitiva Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala 1 2 3 4 5 Importancia Del cliente 4.3 3.9 4.8 4.9 4.7
  • Espacio 5. Comparación técnica
    • Resume el Benchmarking técnico de datos sobre la comparación de cómo se compara la organización con la competencia con relación al desempeño en las medidas/requerimientos de diseño clave
    • Se sugiere hacer esta comparación sólo en aquellas características que son clave
  • Ejemplo de evaluación técnica Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala 1 2 3 4 5 Importancia de los COMOs 68 49 57 50 51
  • Espacio 6: Metas técnicas
    • Aquí se resumen las metas establecidas para las medidas / requerimientos de diseño
    • Las metas fueron establecidas en análisis de la VOC donde el equipo identificó el nivel de desempeño requerido para cumplir con los requerimientos del cliente
    • Factores a tomar en cuenta:
      • Información del Benchmarking
      • El análisis de los compromisos (espacio 7) de las relaciones entre las medidas
  • Espacio 6: Metas técnicas Importancia de los COMOs 68 49 57 50 57 51 Metas 100 24 4 75 90 24
  • Espacio 7: Correlación
    • En el “techo” se resumen las relaciones entre medidas
    • Usar símbolos para representar relaciones
    • Evaluar los efectos:
      • Relaciones positivas indica sinergias
      • Relaciones negativas indica conflictos
    • Pregunta clave
      • ¿Si diseñamos para cumplir con KQC1, en qué medida satisfacemos KQC2?
  • Espacio 7: Correlación
  • KQCs y especificaciones
  • Análisis de la casa de la calidad
    • Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de diseño e identificar debilidades
    • Los resúmenes son entradas a discusiones del equipo
    • La experiencia y el conocimiento del equipo de las necesidades del cliente orienta las decisiones
  • Análisis de la casa de la calidad
    • Preguntas:
      • ¿están todas las necesidades al mismo nivel?
      • ¿hay medidas múltiples cuando una podría ser suficiente?
      • ¿hay renglones vacíos?
      • ¿hay columnas vacías?
      • ¿es diagonal la matriz de relaciones?
      • ¿no coinciden las evaluaciones competitiva y técnica?
  • Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4
  • 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Reevaluar alcance y riesgo B. Revisar reqs. de Tollgate
  • A. Alcance de reevaluación y riesgo
    • Paso 1
      • Listar los KQCs que no se consideraron y describir los riesgos asociados. Asegurar que son aceptables
    • Paso 2
      • Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados
    • Paso 3
      • Determinar si los riesgos identificados en el paso 2 pueden reducirse adoptando un esquema de etapas
  • Matriz de riesgos de KQC
    • La matriz de riesgos KQC articula los riesgos asociados de no cumplir con las los requerimientos meta de desempeño
      • Inclusión: ¿Se incluirá el KQC en el futuro?
      • Complejidad: ¿son los requerimientos tecnológicos muy complejos para desarrollarlos todos a la vez?
      • Alcance: ¿Se logrará que los KQCs cumplan los requerimientos de todos los segmentos de clientes simultáneamente?
  • Ejemplo de matriz de riesgos KQC Medida del KQC ¿Espec. Especial de diseño S/N? Valor meta de desempeño Habilidad para cumplir metas con plataforma base Riesgo asociado Plan de reducción de riesgos % de clientes que quiso tecnologías soportadas S 100% Media Alto Impacto sign. En satisf. Cte. Acelerar habilidad para soportar todas tecnol. % de información histórica no requiriendo captura S 15% Baja Alto Factor clave p. Satisf. Cte. Incluir en plataforma de extensión # de horas en que la ayuda en línea está disponible N N/D N/D Bajo Cumplido con req. Gral. De acceso Ninguno % de información acerca de pedidos históricos disponible N 60% Depende de otros KQCs Medio Puede no ser cubierto por otro KQC Revisar después de sel. del concepto
  • B. Matriz de plan Multigeneracional
    • Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla una estrategia por fases o en base a plataforma
    • Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para implementar el diseño
    • Se describen las fases del diseño en un Plan Multigeneracional
    • La matriz tiene las fases en el eje vertical y los segmentos de clientes en el eje horizontal
    • Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes
  • Matriz de administración de la plataforma (Plan Multigeneracional)
    • Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada fase y segmento de clientes
    • La complejidad del diseño puede variar por fase y por segmento
    • Plan Base
      • Es el diseño base y típicamente el menos complejo; puede no cumplir con las metas de desempeño de algunos KQCs
    • Extensiones del plan
      • Son extensiones más complejas del diseño base
    • Nuevo plan
      • Diseño completamente diferente, fuera del alcance del proyecto
  • Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Segmento 1 (prov. Nacionales) Segmento 2 (prov. Internacionales) Segmento 3 (Usuarios finales) Fase 3 (1T2005) Extensión de plan 2 Extensión de plan 2 Nuevo Plan (nuevo diseño) Fase 2 (4T2004) Extensión de plan 1 Extensión de plan 1 Nuevo Plan Fase 1 (3T2004) Plan base Plan base Nuevo Plan
  • Paso 2: Revisión de Tollgate
    • Esta revisión se enfoca a
      • Estrategia de segmentación de clientes
      • Las 10 – 15 necesidades de los clientes principales
      • Las 8 – 10 KQCs y metas principales
      • Información resumida de Benchmarking
      • Matriz de planes Multigeneracionales
      • Matriz de logros de KQCs
    • La revisión orienta a los pasos siguientes
      • Proceder al paso 3: Selección del concepto
      • Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra revisión
      • Parar el proyecto
  • Resumen de requerimientos de Medión
    • 2.1 Entender la VOC
    • A. Identificar clientes
      • Clientes potenciales
      • Segmentos potenciales
      • Priorizar segmentos
    • B. Colectar datos de necesidades
      • Analizar datos actuales
      • Identificar datos adicionales requeridos
      • Desarrollar plan de colección de datos
      • Colectar datos
    • C. Analizar necesidades de datos
      • Depurar y ordenar datos de VOC
      • Organizar datos
      • Asegurar que esten completos
      • Priorizar necesidades
  • Resumen de requerimientos de Medición
    • 2.2 Traducir necesidades en KQCs
    • A. Generar KQCs
    • B. Establecer metas y especificaciones
    • 2.3 Priorizar KQCs
    • A. Resumir datos
    • B. Priorizar KQCs
    • 2.4 Reevaluar riesgos
    • A. Reevaluar alcance y riesgo
    • B. Revisión de Tollgate
  • D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Analizar Diseño
  • Seleccionar concepto: Propósitos y salidas
    • Propósito
      • Evaluar y seleccionar el concepto que mejor cumpla con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de recursos
    • Salida
      • Un concepto seleccionado para análisis y diseño posterior
  • Modelo DMADV - Analizar
    • Identificar funciones clave
    • Dar prioridad a funciones
    • Generar conceptos
    • Evaluar y seleccionar conceptos
    • Revisar conceptos
  • Definiciones
    • Funciones
      • Son las actividades que necesitan ser realizadas por el producto o servicio para proporcionar valor al cliente. Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los KQCs
    • Conceptos
      • Son las ideas o soluciones para el producto o servicio, generadas por medio de una gran variedad de técnicas de visualización creativa
      • Los conceptos son analizados usando una matriz de Pugh para seleccionar al mejor y más proemtedor
  • Preguntas clave
    • ¿Cuáles son las funciones más importantes o procesos que deben ser diseñados para cumplir con los requerimientos de diseño?
    • ¿Cuáles son las entradas y salidas clave de cada proceso?
    • ¿cuáles funciones requieren diseños innovadores para mantener una ventaja competitiva?
    • ¿cuáles son las diferentes soluciones disponibles para diseñar cada función o proceso?
    • ¿qué criterio se puede usar para evaluar las alternativas de diseño?
    • ¿cómo colectar información en estos criterios que ayudarán a efectivamente evaluar estos diseños?
    • ¿cómo afecta el concepto seleccionado las caracterìsticas incluidas en el diseño base y en las extensiones a la plataforma?
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Analizar conceptos de diseño Actividades clave 3.5 Revisión de conceptos
  • Modelo DMADV - Analizar
    • Herramientas
      • Voz del cliente
      • Cuestionarios
      • Diagrama de afinidad
      • Benchmarking de desempeño
      • Casa de la calidad – QFD
      • Correlación
      • Análisis del sistema de medición
      • Análisis competitivo
  • Modelo DMADV - Analizar
    • Herramientas para selección del concepto
      • Casa de la calidad – QFD
      • Árboles de la estructura
      • Diagramas de bloque
      • Tormenta de ideas
      • Caja de ideas / Análisis morfológico
      • Matriz de desición
  • La cascada del QFD Estamos aquí MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2 Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3 Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4 Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.5 Revisión de conceptos
  • ¿Qué son las funciones?
    • Las funciones son las actividades que un proceso, producto o servicio deben satisfacer, no importa que tecnología sea utilizada para el diseño
  • Procedimiento para identificar las funciones
    • Expresar el producto/servicio a ser diseñado como una “caja negra” con entradas y salidas
    • Determinar las tareas que deben ser realizadas en la “caja negra”
    • Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones
    • Dibujar los límites del sistema, que define los límites del producto o servicio a ser diseñado
  • Mapas de producto (Diagrama de bloques)
    • Es una representación visual del producto
      • Similar a los mapas de procesos pero aquí se muestran las funciones del producto
    • Crear una imagen del diseño conceptual
      • Mostrando las funciones
      • Como se ligan las funciones
      • Carácterísticas importantes
    • Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc.
    • Documentos de salida: evoluciona y crece conforme el diseño madura
  • Creando mapas de producto (diagrama de bloques)
    • 1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la fase de Medición usando VOC y QFD
    • 2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOC
    • Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)
    • 3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las funciones requeridas
    • 4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo: señales electrónicas, interfases mecáncias, etc.
    • Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)
    • 5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel conforme madure el diseño
  • Ejercicio: Identificar funciones
    • Hacer el ejercicio siguiente
    Cortar ingredientes Preparar el horno Cocer ingredientes Etc. Ingredientes Plato preparado Residuos
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.2 Priorizar funciones 3.5 Revisión de conceptos
  • Objetivos: Priorizar funciones
    • Una vez identificadas todas las funciones identificamos las que son críticas para el diseño
    • Con esto se determina
      • Qué funciones requieren la mayor parte de los recursos
      • Qué funciones requeiren diseños innovadores
      • Qué funciones pueden usar diseños existentes
      • Qué diseños pueden ser copiados de la competencia o estándares induatriales
    • Las funciones se prioritizan cuando se mapean a los KQCs por medio del QFD
  • Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4 Estamos aquí Medidas KQC QUEs Funciones COMOs Elementos Alto Nivel Diseño Alto nivel
  • QKCs clave del QFD 1
  • QFD 2
    • En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a las funciones identificadas para cumplirlas o el servicio.
    • Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera matriz de QFD
    • Las correlaciones en cada celda se llenan con la pregunta “Si yo diseño esta función correctamente que impacto tendrá en mi capacidad para cumplir la CTQ”
    • La salida de esta matriz en una prioritización de funciones
    • Si hay una KQC no asociada a una función, indica que no se han identificado todas las funciones y viceversa la funci{on es redundante
  • Relacionando KQCs a funciones
  • Revisar la Matriz de Administración de Plataforma
    • Se revisa una vez que se han identificado las funciones críticas, hacer las preguntas siguientes:
      • ¿Cuántas funciones críticas se han identificado en esta primera fase del diseño?
      • ¿Hay funciones que se consideran hasta otras fases del diseño, cuales son sus implicaciones en riesgo?
      • ¿Hay funciones que se han quedado fuera de la matriz de administraci{on de plataforma y cómo serán incluidas?
      • ¿Es necesario revisar la matriz de administración de plataforma para ajustar las descripciones en cada fase?
  • Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Fortune 500 Medios pequeños y medianos Clientes interna- cionales Fase 3 (1T2005) Extensión de plataforma 1 con los historiales requeridos Extensión de plataforma 1 con historiales requeridos Nueva plataforma TBD Fase 2 (4T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Plataforma base con todos los canales soport. Nueva plataforma TBD Fase 1 (3T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Proceso alin. Acceso y ayuda ilimitados. Alg. canales Nueva Plataforma TBD
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.3 Generar conceptos 3.5 Revisión de conceptos
  • La cascada del QFD Estamos aquí MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2 Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3 Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4 Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso
  • Enlace de Concepto a Diseño CONCEPTO DEL DISEÑO DISEÑO DE ALTO NIVEL DISEÑO DETALLADO Poco detalle Muchas alternativas Más detalle Pocas alternativas Mucho detalle Una alternativa Rediseño
  • Método: Generar conceptos
    • Una vez mapeados los KQCs a funciones, es necesario generar tantos conceptos alternos como sea posible para cumplir con los requerimientos del cliente
    • Después se reduce la selección, se construyen y combinan las ideas en una sóla solución
  • Método de Abajo a Arriba
    • Generar conceptos función por función (QFD 2)
      • Determinar si la función requiere ser diseñada o si un diseño existente es adecuado
      • Para cada función que requiere un diseño nuevo, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible
      • Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada función hasta que queden no más de 3 a 5
      • Determinar cuales alternativas se traslaparán con alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar conceptos de alternativas compatibles
      • Seleccionar 3 a 5 conceptos para análisis posterior
  • Palabras gatillo Empujar Mover Flotar Volar Palabra Gatillo “ VERBO” Sinónimos
  • Palabras gatillo
    • Es una técnica de creatividad que usa sinónimos para hacer preguntas pertinentes para definir el problema
    • Se usa durante el diseño conceptual, mientras de está tratando de traducir la necesidad del cliente en algo real
  • Palabras gatillo
    • Procedimiento
      • Usar el verbo en la definición del problema o necesidad del cliente como una palabra gatillo
      • Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra gatillo
      • Usar cada palabra nueva para crear ideas de cómo solucionar el problema
    • Ejemplo
      • Mover un objeto de la posición A a la B.
      • Otros verbos a usar son empujar (bulldozer, grupo de hombres), flotar (bote, tubo, colchón de aire), jalar, etc.
  • Carta Morfológica (Tema: Tener rópa seca antes de lavar) Selección Factor Material Torcido Plástico Papel Etc. Forma Cuadrada Cilíndrica Rectán-gular Etc. Acabado Natural Pintado Claro Etc. Fijación en Piso Cogar del techo Sobre la pared Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.
  • Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
    • Es el análisis sistemático de alternativas de solución relacionando todas las característica necesarias o funciones requeridas del diseño, a todas las formas posibles de realizarlas
    • Se usa durante la fase de diseño conceptual cuando se está buscando un enfoque creativo de satisfacer las necesidades de los clientes
  • Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
    • Procedimiento
      • 1. Preparar un establecimiento del problema amplio
      • 2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos los factores a ser considerados tales como forma, tamaño, material, peso, etc. Del producto deseado
      • Los factores deben ser:
      • Necesarios – sin ellos el diseño no cubre la intención
      • Suficientes – no se requieren otros para hacer el diseño
      • Distintos – con muy poco traslape entre ellos
  • Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
    • Procedimiento
      • 3. Poner cada factor como encabezado de columna
      • 4. Preparar una especificación contra la cual aceptar o rechazar cada solución posible en términos cualitativos y cuantitativos
      • 5. Esta especificación hecha en base a las necesidades de los clientes se usa para reducir el campo de soluciones posibles
      • 6. Generar soluciones de diseños potenciales combinando artículos de cada renglón. Evaluar las ideas vs. Especs.
  • Método de Abajo a Arriba
    • En este método los conceptos son ensamblados partir de alternativas funcionales
    • En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden ser ensamblados a pesar de que varias combinaciones no son factibles
    • Funciona mejor para rediseños de un producto o servicio existente
  • Ejemplo: Método de abajo a arriba Función Poner pedido Alternativa 1 De carta Morfológica Alternativa 2 reemplazos Capturar la orden Por teléfono con el sistema IVR Por Web con navegador Checar errores Chequeo manual El sistema checa los campos Confirmar recepción de la orden Dar seguimiento telefónico E-Mail Transmitir la orden Agente lleva orden a embarques Info de orden acceso en Intranet
  • Método de Arriba a Abajo
    • Generar conceptos entre funciones
      • Generar conceptos amplios a nivel de sistema para todas las funciones
      • Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar conceptos en términos de imágenes
      • Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las funciones
      • Asegurar que ninguna función crítica se pasó por alto
      • Marcar las funciones que necesitan un diseño nuevo
  • Método de Arriba a Abajo
    • Este método es más efectivo para nuevos diseños enfatiza la visualización del problema de diseño desde una perspectiva de sistema
    • Aun cuando se debe asegurar que todas las funciones han sido consideradas, no es necesario que todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseños actuales
  • Ejemplo: Proceso de colocación de pedidos
    • Método de Arriba abajo
      • Conepto 1: Pedido automatizada por teléfono
      • Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de Videoconferencia
      • Concepto 3: Conexión del Sistema de Compras a un administrador de pedidos
  • Concepto 1: Pedidos automáticos por teléfono
    • Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de atención telefónica presionando varios botones por teléfono o computadora los clientes pueden colocar su pedido
    • La confirmación está disponible al terminar
    • Los clientes pueden obtener información verbal acerca del pedido presionando algunas teclas
    • Cualquier otra duda o envío por fax puede consultarse con el centro de atención telefónica
  • Concepto 2: Pedidos por Internet con videoconf.
    • Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden accesar por Internet, les proporciona información acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite acceso a preguntas sobre como ordenar
    • En forma opiconal un agente está disponible para ayuda por Videoconferencia o por teléfono con un cargo adicional
    • Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible por el departamento de administración de pedidos
  • Concepto 3: Enlace del sistema de compras con el adm. de Pedidos
    • El administrador de pedidos se enlaza con el sistema de compras del cliente y un pedido se coloca en forma automática dependiendo de los niveles de inventarios.
    • La confirmación de pedidos se proporciona automáticamente a los clientes cuando se coloca el pedido
    • No estan soportados los pedidos por fax o escritos
  • Método de arriba abajo Checando que no falte nada Concepto de pedidos automáticos por teléfono Función ¿Cubierto por el concepto? ¿Nuevo diseño? Captura de pedido Si Si Chequeo de errores Si Debe considerarse antes de continuar con el diseño Confimación de recepción de pedidos No Requiere mejorase para incluir Fax y correo Transmisión de pedido Si Base de datos existente – no nuevo diseño
  • Elementos del conceptos
    • Asegurarse que los elementos aplicables de la lista siguiente se incluyan en la descripción del concepto
      • Características del producto
      • Todas los procesos clave
      • Sistemas de información
      • Sistemas humanos
      • Materiales
      • Equipos
      • Instalaciones
  • Métodos de Generación de conceptos
    • Se usan dos métodos
      • Técnicas creativas de generación de nuevas ideas como analogías, conexiones, extrapolación y visualización creativa
      • Técnicas de Benchmarking que estudian diseños similares en organizaciones de la competencia y otras
      • Ambos métodos se pueden combinar
  • Generación de conceptos: Componentes de creatividad
    • Habilidades requeridas para la creatividad
      • Habilidades relevantes del tema
        • Conocimiento y hechos
        • Habilidades técnicas
        • Habilidades motoras
      • Habilidades relevantes para la creatividad
        • Experiencia con herramientas de creatividad
        • Estilo de trabajo disciplinado
      • Motivación a la tarea
  • Generación de conceptos: Métodos de creatividad
    • Hay varias clases de herramientas de creatividad
      • Métodos de asociación: promueve reacción espontanea a ideas expresadas de manera temprana
        • Tormenta de ideas
        • Tormenta de ideas escritas
      • Métodos creativos de confrontación: conectan ideas de manera forzada u orientada
      • Métodos sistemáticos analíticos: basado en análisis de datos y generación sistemática de alternativas
        • Carta morfológica
  • Tormenta de ideas
    • Es una técnica para generar muchas ideas en un corto tiempo (Madison Avenue para crear campañas publicitarias excitantes)
    • Se usa siempre que se requiera creatividad y exploración de ideas.
    • En Diseño y desarrollo es usada por el equipo cuando se trata de identificar características del producto que satisfagan las necesidades del cliente
  • Tormenta de ideas
    • Procedimiento:
      • Todos deben participar aun los introvertidos
      • No críticas durante la fase de generación de ideas
      • Promover la generación de ideas salvajes o anormales
      • Importa la cantidad de ideas generadas, construir sobre las ideas proporcionadas, no parar
      • Capturar la esencia de cada idea en una lista escrita, no tratar de detallarla todavía
      • Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o árbol
  • Tormenta de ideas escrita (Brainwriting 6-5-3)
    • Los miembros generan ideas de manera escrita
      • Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solución en el primer renglón del formato
      • Pasar el formato hacia la derecha
      • En el formato recibido del compañero, agregar otras tres ideas en el segundo renglón
      • Agregar ideas con base en:
        • Enriquecer una idea ya escrita
        • Agregar una variación de la idea ya escrita
        • Agregar una idea completamente nueva
      • Repetir el proceso con tantos renglones como miembros del equipo haya
  • Métodos de confrontación creativa
    • Hacer familiar una situación extraña
      • Analogía personal: Me coloco en el problema
      • Analogía directa: buscar un problema análogo de otra disciplina (Velcro = fijación de semillas en la piel)
      • Analogía simbólica: Explicar usando símbolos o metáforas (Honda “muchacho alto” = sedan nuevo)
      • Analogía de fantasía: imaginar la situación real
    • Esas analogías son introducidas dentro del problema original para desarrollar nuevas ideas
  • Métodos de confrontación creativa
    • Técnicas comunes
      • Método de estimulo aleatorio: se escoge una palabra, imagen, objeto al azar y se establece una liga con el problema original
      • Método intermedio imposible: pensar en la solución ideal impractica a un problema, de ahí generar una solución más realista
      • Método de reto de concepto: toma una afirmación dada acerca del problema y la explora o modifica para buscar nuevas soluciones
  • Benchmarking
    • Es otra fuente de ideas de diseño
    • Puede usarse para diferentes propósitos a través del proceso de diseño para conseguir ideas acerca de
      • Comparaciones técnicas para identificar los niveles de desempeño de productos y servicios similares a los propios
      • Procesos de las mejores prácticas, para identificar conceptos y prácticas que nos guien a los objetivos
  • Tipos de Benchmarking
    • Benchmarking de desempeño
      • En el paso 2 pudo haberse hecho Benchmarking para comparaciones técnicas para ver que tan bien los competidores cumplen con los requerimientos del cliente
    • Benchmarking de proceso
      • En el paso 3, se hizo Benchmarking para ver las “mejores prácticas” de cómo las organizaciones proporcionan sus productos o servicios
    • Las mejores prácticas de otras organizaciones proporcionan ideas de conceptos en esta etapa del diseño
  • Consideraciones éticas y legales antes del Benchmarking
    • Antimonopolio
    • Uso de información
    • Estatutos de secretos industriales
    • Guías y protocolos de la organización respecto a
      • Mala representación
      • Requerimientos de información
      • Información sensible o propietaria
      • Confidencialidad
  • Metodología de Benchmarking Planear Hacer Analizar Aprender
    • Identificar límites del estudio
    • Det. Que investigar
    • Det. a quien investigar
    • Des. Plan colección de datos
    • Colectar
    • datos
    • Analizar datos
    • Resumir información Relevante al diseño
    • Documentar para estudios futuros
  • Resumen de la generación de conceptos Iniciar con lo que sabes Pensa- miento no lineal Construir Sobre las ideas Combinar ideas Obtener Otras pers- pectivas Tormenta de ideas Tormenta de Ideas/escrita Estimulos aleatorios Carta morfológica Reto de conceptos Interm. Impos.
  • Resumen: Generar conceptos
    • Iniciar generando tantas ideas como sea posible
    • Usar técnicas no tradicionales para pensar fuera de la caja
    • Buscar formas de acotar las ideas formándolas y combinándolas
    • Benchmark como las diferentes orgnizaciones tratan con diferentes funciones o procesos
  • Ejercicio: Generar conceptos
    • Usar dos o m{as técnicas de creatividad para generar ideas
    • Desarollar 4 conceptos para un proyecto de diseño
    • Usar elementos del concepto para asegurarse que no se ha olvidado nada
    • 45 minutos de tiempo
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.4 Evaluar y seleccionar conceptos 3.5 Revisión de conceptos
  • Objetivos: Evaluar y seleccionar conceptos
    • Una vez que se tiene un conjunto de ideas, se debe determinar como se puede reducir la lista de conceptos potenciales
    • Una herramienta es la matriz de Pugh usada para determinar el “mejor concepto”
  • Reducir la lista de conceptos
    • La convergencia controlada es un proceso que sucesivamente genera y reduce conceptos hasta que uno es seleccionado
      • Generar conceptos
      • Reducir conceptos
      • Generar nuevos conceptos
      • Reducir aun más los conceptos
      • Generar conceptos adicionales
      • Seleccionar conceptos
  • Convergencia reducida: Paso de reducción
    • Eliminar conceptos que no son factibles
      • Violar una ley de regulación
      • Conflictos con políticas, valores o estrategias org.
      • Conflictos con los KQCs de los clientes
      • Requieren inversiones superiores al alcance del proyecto
      • Requiere tecnología que todavía no está inventada
    • Producir un conjunto más pequeño de conceptos
      • Combinar conceptos actuales
      • Extensión de conceptos existentes
  • Evaluando conceptos
    • Usar convergencia controlada para tener 5 a 6 conceptos
    • Evaluar los conceptos restantes más formalmente
    • Evaluar los conceptos basados en su capacidad para satisfacer
      • KQCs
      • Requerimientos clave del negocio
      • Requerimientos adicionales que pueden influir en la capacidad para implementar el diseño
  • Importancia de requerimientos del negocio
    • El prioritizar los requerimientos del negocio ayuda a los equipos de diseño a
      • Mantener ligas fuertes con la estrategia del negocio
      • Generar conceptos de diseño que cumplan tanto requerimientos del cliente como del negocio
      • Evaluar conceptos de diseño
      • Realizar un análisis costo beneficio para el proyecto de diseño
  • Ejemplos de requerimientos del negocio
    • El diseño debe ser consistente con estrategias del negocio
    • El diseño debe ser factible en base a las competencias de la org.
    • Los beneficios directos e indirectos deben sobrepasar a los costos en un monto aceptable (desde una perspectiva estrategica)
    • El tiempo de diseño y de implementaci{on deben ser adecuados
    • El diseño deberá tomar ventaja de las tecnologías existentes
    • El diseño deberá ser soportado por la infraestructura actual de la organización
    • El diseño deberá lograr liderazgo en el mercado
  • Requerimientos adicionales
    • Algunos requerimientos adicionales que pueden servir para evaluar conceptos son:
    • Externos
      • Cumplimiento de regulaciones ambientales
      • Protección de la salud y seguridad del personal y de la comunidad
      • Cumplimiento de restricciones políticas y de relaciones
    • Internos
      • En línea con valores y procesos organizacionales
      • Impacto en la moral del personal
  • Matriz de Pugh (Stuart Pugh, Universidad de Strathclyde, Glasgow, Scot
    • La matriz de Pugh se usa para seleccionar los mejores conceptos de diseño de entre varias alternativas
      • Los conceptos son representados en las columnas de la matriz
      • Los criterios son representados en las filas
      • Se selecciona un concepto como linea de base, que puede ser el diseñoa actual o un intermedio nuevo
      • Cada uno de los otros conceptos se compara contra la linea de base
  • Matriz de Pugh
    • Las matrices comparan alternativas de conceptos contra objetivos considerándolos simultaneamente y ponderados en importancia. También se incluyen aspectos relevantes para la implementación
    • La salida es que tan bien cada alternativa cumple con los objetivos
    • La matriz se usa para evaluar múltiples opciones en relación al diseño base
  • Matriz de Pugh
    • Procedimiento
      • 1. Listar criterios u objetivos en las filas y conceptos de diseño en las columnas
      • 2. Seleccionar uno de los conceptos como linea de base. Ya sea el diseño actual, el Benchmark o el intermedio
      • 3. Para cada uno de los criterios evaluarlos contra el de la línea base. Determinar si logra un criterio mejor (+), un criterio similar (S) o uno peor (-) vs. El de la línea de base
      • 4. Multiplicar los pesos por cada signo + y -. Obtener las sumas. Seleccionar los conceptos que tengan más signos positivos y menos negativos
  • Ejemplo NOTA: Se pueden combinar Ideas de conceptos
  • Ejercicio
    • Preparar una matriz de Pugh
    • Poner los conceptos que se generaron del ejercicio anterior
    • Poner los 6 KQCs principales y restricciones del negocio e implementación en las filas
    • Seleccionar el mejor concepto para diseños posteriores
    • Tiempo límite 30 minutos
  • Matriz de Pugh
  • Proximos pasos: Concepto a Diseño de alto nivel
    • La matriz de Pugh produce uno o dos conceptos para estudio posterior
    • Los pasos a seguir son los siguientes:
      • Desarrollar cada concepto en más detalle para asegurar su factibilidad (inicio del diseño de alto nivel)
      • Realizar una “revisión de conceptos” con retroalimentación de los clientes y otras partes interesadas para seleccionar el concepto final
      • Diseñar los principales elementos del concepto seleccionado (completar diseño de alto nivel)
      • Predecir la capacidad del diseño para cumplir con las KQCs
  • 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.5 Revisión de Conceptos 3.5 Revisión de conceptos
  • Definición: Revisión de diseño
    • Una revisión de diseño es un proceso para evaluar la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño
    • Proporciona la oportunidad de escuchar voces externas al equipo de diseño, incluyendo a clientes, proporcionando retroalimentación en el diseño, conforme se desarrolla
    • Bien realizado asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño sea el adecuado para producir un producto o servicio de alta calidad
  • Principios de revisión del diseño
    • Hacer una revisión en cada etapa del diseño para probar su calidad
    • Asegurar que la revisión de diseño incluya entradas internas y externas
    • Enfocarse a identificar y resolver problemas durante las revisiones – usar la retroalimentación para hacer cambios inmediatamente al diseño
    • Hacer varias revisiones en caulquier etapa de diseño de ser necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa
  • Cuando realizar una revisión del diseño
    • Se deben hacer en cada etapa del diseño como son:
      • Revisión del concepto: hacer la revisión después de que se han identificado 2 o 3 conceptos clave con su factibilidad determinada
      • Revisión del diseño de alto nivel: realizado dspués de haber diseñado el concepto seleccionado con cierto nivel de detalle y antes de que inicie el diseño detallado
      • Revisi{on del pre-piloto: realizado cuando se ha terminado el diseño detallado y el prodcuto o servicio está listo para ser piloteado
  • Tipos de revisiones de diseño
    • Revisiones formales
      • De acuerdo a los procedimientos específicos de las empresas para los proyectos
      • Incluyen retroalimentación externa, y sus resultados son reportados consistente y sistemáticamente en la documentación de diseño
    • Revisiones informales
      • Típicamente son revisiones internas periódicas para asegurar que el proyecto cumpla con las fechas establecidas y para resolver problemas específicos
  • Pasos en la revisión de diseño
    • Determinar los criterios y metas de la evaluación
      • Entre más específicos sean los aspectos la retroalimentación es mejor enfocada
    • Seleccionar a los participantes de la revisión
      • Honestos y constructivos, enfocados al éxito en mercado
    • Desarrollar listas de verificación de revisión de diseño
      • Cuestionarios y formatos específicos
  • Pasos en la revisión de diseño
    • Colectar y analizar los datos
      • Los datos pueden ser cualitativos de encuestas y entrevistas o cuantitativos de evaluaciones
    • Identificar y documentar acciones basadas en el análisis de los datos
      • Planes formales de acción, con tareas, responsables y tiempos de entrega
    • Desglosar sesión de revisión para usos futuros
      • Qué funcionó y que no para mejorar sesiones futuras
  • Revisión del concepto: Criterios de evaluación
    • Evaluar 1 o 2 conceptos para seleccionar el diseño
      • Los criterios deben ser los KQCs y otros criterios en la matriz de Pugh
    • Algunos criterios generales a considerar son
      • Completo: funciones incluidas y excluidas
      • Desempeño : que tan bien se desempeña vs. KQCs
      • Detalles operativos : como se opera el producto
      • Apariencia : confortable, estética, facilidad de manejo
      • Costo : costo del producto/servicio, precio al cliente
  • Participantes
    • Un pequeño número de participantes (10 a 15) cuya retroalimentación es crítica, se incluyen:
      • Innovadores en tecnología
      • Usuarios de alto volumen
      • Asociados del piloto
      • Champions
      • Publico en general
    • Proveedores clave (2 o 3)
    • Peronas afectadas por el proyecto
      • Líderes clave
  • Documentación
    • Planear y documentar son componentes esenciales de una revisión exitosa del diseño
    • Entre los documentos relevantes se incluyen:
      • Agenda y formato de revisión
      • Descripción del concepto
      • Lista de verificación de colección de datos
      • Lista de verificación de mejoras (planes de acción)
  • Colección de datos
    • Se requieren múltiples fuentes de datos para enriquecer y profundizar en la retroalimentación
    • Deben incluirse las siguientes clases de datos
      • Descripciones verbales de los participantes sobre su impresión de los conceptos
      • Filmación de los participantes interactuando con el producto o servicio
      • Calificación de los atributos de cada uno de los conceptos y su rango en todos los conceptos
  • Análisis de datos
    • En la práctica mucha de la información es cualitativa aunque también se pueden realizar análisis cuantitativos dependiendo de la situación
    • Algunos de los análisis realizados son:
      • Análisis de los videos para identificar dificultades comunes a las que se enfrentan los clientes al usar el producto o servicio
      • Análisis de datos cualitativos sobre datos verbales para identificar aspectos comunes acerca de lo que les gusta y disgusta a los clientes
      • Análisis estadísticos de ser posible para cuantificar prioridades y preferencias
  • Planes de acción
    • Con base en los resultados del análisis de datos contestar las siguientes preguntas:
      • ¿Hay un concepto claramente preferido?
      • Si no, ¿hay atributos particuales preferidos que pertenezcan a diferentes conceptos que puedan ser combinados para crear un solo concepto preferido?
      • Si hay un concepto preferido, ¿hay nesesidad de hacer análisis adicionales para resolver problemas y conflictos?
      • ¿Quién es el responsable de resolver los asuntos clave y cuando?
      • ¿Hay necesidad de otra revisión de conceptos?
  • Causas de falla
    • La revisión de concepto es la que se hace de forma más crítica ya que el diseño está a nivel de idea
    • El equipo no debe sentirse desmotivado o atacado con las críticas e ignore la retroalimentación, causa de una revisión de diseño no exitosa
    • Otras causas son
      • Preparación pobre o inadecuada
      • Documentación pobre o iandecuada
      • Evitando la comunicación franca y abierta
      • Seleccionando solo partipantes “amistosos”
      • No tener los miembros de diseño adecuados
  • La cascada del QFD Estamos aquí MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2 Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3 Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4 Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso
  • Paso 3: Revisión de Tollgate
    • Esta revisión de Tollgate se enfoca a
      • Lista de funciones clave
      • Lista de conceptos principales
      • Matriz de Pugh
      • Salidas de la revisión de conceptos
      • Actualizar análisis de riesgos
    • Esta revisión orienta a los pasos siguientes
      • Proceder al diseño de alto nivel
      • Retrabajar conceptos, su revisión y la revisión de tollgate
      • Parar el proyecto
  • D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Paso 4. Diseño del producto D efinir Proyecto Diseño Del producto
  • Enlace de Concepto a Diseño CONCEPTO DEL DISEÑO DISEÑO DE ALTO NIVEL DISEÑO DETALLADO Poco detalle Muchas alternativas Más detalle Pocas alternativas Detalle suficiente para probar el diseño selección del mejor Mucho detalle Una alternativa Detalle suficiente para construir el diseño Rediseño
  • Diseños de alto nivel y detallado
    • Se siguen los mismos pasos para ambos diseños
    • El diseño de alto nivel se desarrolla al punto que permita
      • Probar su desempeño y confiabilidad
    • El diseño detallado se desarrolla el diseño de alto nivel hasta su implementación
    • Los beneficios de este enfoque de dos fases son:
      • Desiciones sobre los componentes principales
      • Evaluar desempeño y factibilidad antes de comprometer recursos
      • Se comprenden mejor los riesgos asociados al diseño
  • Generar diseño: Metas y salidas
    • Metas
      • Desarrollo de diseño de alto nivel y detallado
      • Probar componentes del diseño
      • Preparar el piloto y la implementación a plena escala
    • Salidas
      • Diseño de alto nivel probado
      • Diseño detallado probado
      • Planes para control de proceso y piloto
      • Completar revisiones de diseño
  • Generar diseño: Preguntas clave
    • ¿Cuántos niveles intermedios de diseño son necesarios antes de tomar desiciones?
    • ¿Cuáles son los elementos clave del disño que deben ser considerados?
    • ¿Cómo prioritizamos esos elementos?
    • ¿cómo dividimos el trabajo de diseño en sub equipos?
    • ¿Cómo se asegura que los sub equipos se comuniquen efectivamente entre ellos durante el proceso de diseño?
    • ¿Cómo probar los diseños en papel para tener confianza de que funcionará antes de la implementación?
    • ¿Cómo identificamos puntos débiles en el diseño que puedan ser susceptibles de falla?
    • ¿Cómo probamos el diseño una vez completo?
    • ¿Cómo probamos el piloto para que sea realista y sus resultados significativos?
  • 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Diseño del producto y proceso Actividades clave 4.3 Plan piloto
  • Modelo DMADV - Diseñar
    • Generar diseño de alto nivel
    • Generar diseño detallado
    • Planear piloto
  • Modelo DMADV -Diseñar
    • Herramientas para generar diseño
      • Casa de la calidad – QFD
      • Diseño de experimentos
      • AMEFD
      • Árbol de falla
      • Capacidad del proceso
      • Mapeo de procesos
      • Distribución planta
      • Especificaciones y requerimientos
      • Instrucciones de trabajo
      • Planes de Control
      • Planeación de Pilotos
  • 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel Generar diseño: Actividades 4.3 Plan piloto Identificar elementos de diseño Desarrollar diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Revisión del diseño de alto nivel Desarrollar reqs. de diseño Predecir desempeño del diseño Identificar reqs. diseño detallado Desarrollar planes de control Desarrollar diseño detallado Probar diseño detallado Revisión del diseño en prepiloto
  • Elementos de diseño y requerimientos
    • Los elementos de diseño son las “cosas” que se requieren para hacer que el producto o servicio trabajen, se identifican con la pregunta “¿qué es necesario?
    • Los requerimientos de diseño describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para que el producto diseñado o servicio cumplan los KQCs, se identifican con las preguntas:
      • ¿Cuánto es requerido?
      • ¿Cuál debe ser su desmpeño?
  • 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar el diseño de alto nivel 4.3 Plan piloto
  • Identificar elementos de diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Descripción de elementos de diseño de alto nivel ELEMENTO DESCRIPCION PRODUCTO Prototipos, Modelos no funcionales PROCESO Proceso de simulación, Diagramas de flujo SISTEMAS DE INFORMACION Requerimientos de Hardware y Software SISTEMAS HUMANOS Descripción de puesto, estructura organizacional EQUIPO Descripciones de equipo, diagramas de Layout MATERIALES / SUMINISTROS Lista de materiales y suministros INSTALACIONES Diagramas Layout, Requerimientos técnicos
  • Ejemplo: Procesamiento de orden / Identificar elementos de diseño de alto nivel
    • Categoría de Elemento
    • Producto
    • Proceso
    • Sistemas humanos
    • Sistemas de información
    • Instalaciones
    • Equipo
    • Materiales
    • Descripción de elemento
    • Formato de ingreso de pedido
    • Procesamiento de pedido
    • Agentes de proceso de pedidos
    • Sistema/Base de datos de procesamiento de pedidos
    • Centro de procesamiento de pedido
    • Fax, red telefónica
    • Suministros
  • Priorizar elementos de diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Priorizar elementos de diseño de alto nivel
    • Determinar los elementos de diseño más importantes
    • Los elementos más importantes de diseño impactan las funciones más importantes
    • Utilizar QFD con las funciones en los renglones y los diseños de elemento en las columnas
    • Varias matrices QFD podrían ser requeridas (una para cada categoría de elemento de diseño)
    • Para cada elemento y cada función, preguntar ¿hasta que punto impacta este elemento en la capacidad del diseño para realizar esta función?
  • Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4 Estamos aquí Medidas KQC QUEs Funciones COMOs Elementos Alto Nivel Diseño Alto nivel
  • Ejemplo: M&S Inc. Priorizar Elementos de diseño de alto nivel
  • Ejercicio 4.1: Identificar elementos de diseño de alto nivel
    • Considerar el mejor concepto de diseño para el proyecto que seleccionó de la matríz de Pugh; listar las funciones y prioridades desde el QFD #2
      • Determinar cuáles categorías de elemento se pueden aplicar para el concepto de este diseño
      • Para cada categoría aplicable, identificar los elementos de diseño (que es requerido) para hacer funcionar este concepto
      • Proyectar los elementos de diseño identificados contra las funciones para determinar los elementos más importantes
    • Tiempo límite: 45 minutos
  • Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Desarrollar requerimientos de diseño de alto nivel
    • Los requerimientos son especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento de diseño
    • Para cada elemento de diseño crítico, preguntar:
      • Que tanto es necesario......
      • Como debería desempeñarse...... Para cumplir los KQCs
    • Desarrollar requerimientos de diseño mediante la modelación cuantitativa de la relación entre:
      • Los requerimientos de desempeño de salida del diseño y
      • Las variables del proceso que impactan el desempeño
      • de salida
    • Estas relaciones son llamadas “Funciones de desempeño”
  • Tipos de funciones de desempeño
    • Nivel estratégico:
      • Cómo afecta el desempeño de cada atributo principal de servicio afectan el desempeño del negocio
    • Nivel de servicio:
      • Cómo afecta el desempeño de cada proceso al desempeño del atributo de servicio
    • Nivel de proceso:
      • Cómo afecta el desempeño de las funciones / pasos del proceso al desempeño de cada proceso
  • Tipos de funciones de desempeño
    • Las funciones de desempeño pueden utilizarse a varios niveles del proceso de diseño
    Nivel Salida Entrada Estratégico Medidas de desempeño del negocio (acciones, crecimiento de ingresos) Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio Servicio Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs Proceso Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs Desempeño de funciones críticas / pasos de proceso
  • Ejemplo: M&S Inc.- Funciones de desempeño
    • Colocación de pedido
    • Nivel estratégico
      • Participación de mercado = (satisfacción del procesamiento del pedido, satisfacción del servicio de entrega, satisfacción de servicio a clientes, satisfacción a facturación)
    • Nivel de Servicio
      • Satisfacción de la colocación del pedido = f(% de los clientes que desean soporte en tecnología, N° de pasos del proceso, % información histórica sin requisición de reingreso,...)
    • Nivel de proceso
      • % información histórica sin requisición de reingreso = f
      • (% capacidad de la base de datos utilizada para la información histórica)
    Nivel relevante para el diseño de alto nivel
  • Desarrollo de funciones de desempeño
    • Desarrollo de funciones de desempeño
      • Conocimiento del negocio, punto de referencia, y analogías
      • Experimentos
      • Análisis de datos
      • Simulaciones, pruebas y prototipos
      • Directriz para el desarrollo de funciones de desempeño
      • KQCs clave
      • Relaciones complejas o inusuales
      • Factores de entrada más importantes
      • Uso de puntos de referencia, analogías, datos existentes
  • Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño
    • Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado
      • KQC - % de los clientes que desean soporte en tecnología
      • Variable de proceso – Alternativas de diseño discreto
    DA 1- Only telephone support DA 2- Telephone & fax support DA 3- Telephone, fax & mail support DA 4- Telephone, fax, mail & e-mail support
  • Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño
    • Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado
      • KQC - % de datos históricos sin necesidad de reingreso
      • Variable de proceso – % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica
    10 20 30 40 50 60 70 10 20 30 40 50 60 70 % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica % de datos históricos sin necesidad de reingreso
  • Ejemplo: M&S Inc. – Desarrollo de requerimientos de diseño de alto nivel
    • Colocación de pedido- Multicanal con apoyo personalizado
    12 Categoría del elemento Requerimiento
    • Proceso
    El proceso no deberá tener más de 4 pasos
    • Voz / red de datos
    Habilidad para manejar hasta 100 agentes, 20 códigos de habilidades, 10 llamadas en cola
    • Aplicación de la capacidad del servidor
    Máximo de ancho de banda –2x10 , 1 servidor, capacidad= 12,000 req / hr
    • Sistema de procesamiento de pedido
    No más de 30% de capacidad para información histórica, tiempo de respuesta < 5 seg.
  • Descomposición del diseño
    • Un paso intermedio en la generación de requerimientos del proceso
      • Útil si las funciones son complejas
      • Útil si no todas las funciones han sido diseñadas
    • Desplegar objetivos del KQC al nivel funcional
    • Utilizar los objetivos del nivel de la función de desempeño para las funciones de desempeño
    • Funciones de desempeño y requerimientos de diseño expecificados al nivel funcional
  • Ejemplo: M&S Inc.- Requerimientos funcionales
    • Proceso de colocación del pedido
  • Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Desarrollo del diseño de alto nivel
    • Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño de alto nivel
      • Primero completar el diseño del proceso (segundo nivel)
      • Después completar los elementos de soporte (Sistemas de información, Recursos humanos, etc.)
      • Integrar para incluir cualquier elemento existente del diseño
      • Tomar ventaja de componentes comunes y sinergia
      • Agregar a través de los procesos a las funciones de primer nivel
      • Agregar a través de funciones a todo el nivel de servicio
  • Identificar recursos necesarios
    • Si el proyecto es largo y complejo tal vez quiera trabajar con varios subequipos para desarrollar el diseño detallado de elementos clave
    • Para estos subequipos será necesario decidir
      • Cuánto personal se requiere
      • De dónde van a provenir
      • Si deberán estar tiempo completo o medio tiempo
  • Soporte de subequipos
    • El soporte de subequipos requiere discusión y negociación entre los administradores funcionales afectados y los líderes de equipo del proyecto
    • El soporte refleja
      • Las prioridades de la organización
      • La experiencia requerida tanto en el proyecto como en las funciones
      • La coordinación de las necesidades de recurso
      • Participación de tiempo completo contra medio tiempo
  • Soporte de subequipos
    • Administración vertical
    • Administración horizontal
  • Conjuntando el diseño
    • División del diseño completo en diseño de subequipos
    • División instrínseca (interno a diseñar)
      • División por los elementos del diseño
    • División extrínseca (externo a diseñar)
      • División por segmentos de cliente
      • División por tecnología (hardware/software)
      • División geográfica (región, lengua)
      • División por autoridad (dentro de la organización / recursos externos)
  • División instrínseca
    • Los Componentes comunes entre diseños pueden ser descritos en cuatro niveles
      • Primer nivel- Componentes del proceso a través del compartimiento de elementos similares del servicio completo
      • Segundo nivel- Algunas funciones son similares a través de procesos múltiples
      • Tercer nivel- Los diseños no son idénticos a través de procesos, pero son versiones adaptadas del mismo diseño
      • Cuarto nivel- Pequeño o no existen componentes comunes y cada proceso debe ser diseñado por separado
  • Principios del diseño de alto nivel
    • Directrices que ayudan a obtener una mayor calidad, diseño más simple: algunos principios comunes
      • Nunca realizar un diseño sin referirse al concepto seleccionado
      • Considerar la interacción entre las diferentes áreas de su diseño
        • ¿Existe algún camino sencillo para cumplir la función?
        • ¿Puede un elemento de diseño ser abolido completamente?
        • ¿Puede cualquier parte del diseño cubrir múltiples funciones?
        • ¿Pueden amalgamar las secciones del diseño ?
        • ¿Puede un diseño ser armado de partes estándar?
  • Principios de diseño de alto nivel
    • Tareas de outsource / procesos que no son de competencia principal
    • Minimizar el número de personal diferente que interactúa con el cliente
    • Considerar la relocalización del trabajo al / del cliente
    • Hacer decisiones más rápido en el proceso para mejorar la eficiencia
    • Tomar decisiones posteriores en el proceso para mejorar la flexibilidad
    • Minimizar la necesidad de intervención / Interfases
    • Minimizar las actividades de no valor agregado
    • Maximizar el porcentaje del tiempo de valor agregado / tiempo transcurrido
  • Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Predecir el desempeño del diseño de alto nivel
    • Prueba del diseño de alto nivel
      • ¿Cuál es el objetivo de la prueba?
        • Determinar si el desempeño del diseño cumplirá con los KQCs
      • ¿Por qué es importante predecir el desempeño del diseño?
        • Para entender como se desempeñará el diseño antes de su implementación
      • ¿Cuáles son las preguntas claves que se preguntan durante la prueba?
        • ¿Cómo es el desempeño del diseño afectado por el desempeño de las partes?
        • ¿Cómo es el desempeño de las salidas afectadas por la variabilidad de las entradas?
  • Predecir el desempeño del diseño de alto nivel
    • Necesita probar ambos valores promedios y la variabilidad
    Variabilidad aceptable Distribución de desempeño Objetivo Diseño no centrado Variabilidad Aceptable Diseño centrado Variabilidad no Aceptable
  • Predicción de desempeño del diseño de alto nivel
    • Estimar el desempeño (promedio y variabilidad) de cada parte del diseño
    • Utilizar la simulación para totalizar el desempeño de las partes y así predecir el promedio y variabilidad o el diseño en conjunto
    • Comparar el promedio estimado del desempeño con los objetivos del desempeño del KQC
    • Comparar la variabilidad en el desempeño con los límites de la especificación del KQC
    • Rediseñar el servicio como sea necesario y probar nuevamente
  • Introducción a la simulación
    • ¿Qué es la simulación?
      • Una actividad que nos permite obtener conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real (o propuesto) mediante el estudio de las características de un modelo
    • ¿Para qué se utiliza la simulación de modelos?
      • Para evaluar el compromiso entre el desempeño y los requerimientos de desempeño y para determinar el diseño óptimo
    • ¿Cuándo se utilizan los modelos de simulación?
      • Cuando el proceso o sistema es complejo
      • Cuando el riesgo de fallo del sistema real es alto
  • Aplicación de modelos de simulación
    • Los modelos de simulación son utilizados para analizar:
      • Aplicaciones de empréstito
      • Ayuda en las operaciones de escritorio
    • Producción y procesos de manufactura
      • Construcción del Boeing 777
      • Colocación del espacio de las instalaciones para inventario
  • Aplicación de modelos de simulación
    • Los modelos de simulación son utilizados para analizar:
      • Aplicaciones de préstamos
      • Ayuda en las operaciones de escritorio
    • Producción y procesos de manufactura
      • Construcción del Boeing 777
      • Asignación de espacio en las instalaciones para inventario
    • Disponibilidad y confiabilidad del producto y sistema
      • Disponibilidad del sistema de cómputo
      • Producción de la planta contra tiempos muertos
  • Beneficios de los modelos de simulación
    • Poca o sin exposición del cliente a un producto o proceso “malo”
    • Sin o poca pérdida de materia prima o mano de obra
    • No riesgo de lesión o daño al medio ambiente
    • Fácil “ Cambio de diseño” – puede desempeñar el análisis “Qué pasa si”con solo dar un click al ratón
    • Retroalimentación instantánea de los resultados
  • Proceso de simulación
    • Especificar el problema / preguntas
    • Construir el modelo
    • Cuantificar el modelo
    • Verificar y validar el modelo
    • Planear y correr los escenarios del modelo
    • Analizar los resultados , sacar conclusiones
    • Elaborar recomendaciones
  • Creación de la simulación de modelos
    • Entradas
      • Descripción del proceso
        • Precisar los diagramas de flujo del proceso mediante pasos, identificar las ramas de los mismos
      • Descripción del desempeño
        • Desempeño promedio (tiempo) para cada paso del proceso
        • Variabilidad en el desempeño (desviación estándar de los tiempos) para cada paso del proceso
        • Porcentaje del flujo de unidades a lo largo de varios caminos
  • Creación de la simulación de modelos (continuación)
      • Descripción de la capacidad
        • Cantidad de recursos / capacidad del sistema para cada tipo de trabajo
        • Información de inventarios o turnos
        • Descripción de volumen
        • Distribución del volumen de entrada para cada tipo de unidad procesada
      • Salidas
        • Desviación media y estándar para el desempeño de todo el proceso
        • Otro desempeño métrico del nivel de sistema especificado por los KQCs
  • Modelos de simulación: Colección de información
    • Como se vio en la demostración, las entradas necesarias para el software de simulación incluyeron las medias, varianzas, distribuciones, relación entre las entradas y salidas, así como otras estadísticas asociadas con el proceso propuesto o existente; ¿Dónde obtiene esta información?
      • Registros históricos, entrevistas con los Subject Matter Experts (SMEs)
      • Observación de procesos similares (o pasos de proceso) o equipo
      • Conocimiento de la relación física / cálculos de ingeniería
      • Pudiera reunir más información utilizando el DOE
  • Ejemplo: M&S Inc.- Uso de simulación (construir el modelo) Patrón Diario Esperar confirmación Obtener confirmación Procesar orden Procesador de orden Transmisión De orden Transmisión De orden Transmisión De orden Confirmar orden Validador Ordenes
  • Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de ejemplo 1
    • Entrada: Tasa de llegada de pedido cambia de 20/hr a 60/hr
    • Salida: Media y desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido
    Tasa de llegada (ped/Hr) Tiempo promedio de colocación de pedido (min) Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido Desempeño del proceso 20 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma 24 12.70 0.11 Mejor que 6 sigma 30 14.39 0.11 Entre 5 y 6 sigma 60 105.21 26.75 Falla
  • Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de ejemplo 2
    • Entrada: Problemas de red dan como resultado la duplicación o triplicación de la desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido
    • Salida: Media, Desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido
    Desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido Tiempo promedio de colocación de pedido (ins) Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido Desempeño del proceso Normal 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma Doble 12.39 0.21 Mejor que 6 sigma Triple 12.46 0.23 Mejor que 6 sigma
  • Prueba de diseños de alto nivel: Prototipo
    • El prototipo ayuda a probar el diseño mediante la pronta retroalimentación del cliente en el desarrollo del proceso, antes de que los cambios sean más costosos; cuando se diseña un nuevo producto, proceso o servicio, el riesgo es mayor en esas áreas donde el cliente tiene problemas en definir los requerimientos
    • Por ejemplo
      • ¿Qué significa para un volante “sentirlo confortable”?
      • ¿Qué significa para una pantalla de computadora estar “no muy brillante”?
  • Prototipo
    • El prototipo ayuda a manejar el riesgo e incertidumbre particularmente para componentes de alto riesgo o subsistemas de su diseño
    • Consideraciones clave
      • Altamente enfocado en cuestiones específicas o en un numero limitado de cuestiones técnicas
      • Enfoque en interfases clave
        • Cliente a componente
        • Componente crítico a componente
      • Los cliente responden bien a prototipos
  • Prototipo económico
    • El prototipo económico apalanca el costo del prototipo utilizando algo que ya existe para probar el concepto
      • Modificación de un producto existente
      • Reembalaje de un producto de la competencia
  • Prototipo rápido
    • Un prototipo rápido simula la salida del producto sin que necesariamente provea la funcionalidad actual en orden a generar especificaciones de diseño; la clave para el prototipo rápido es tener la habilidad para realizar cambios rápidos, no costosos y “ en el vuelo ”
      • Creando componentes que se vean y sientan como el producto final, pero que puedan modificarse fácilmente
      • Colocar componentes juntos para simular la función final del producto
  • Análisis de simulaciones / Resultados del prototipo
    • Después de probar varios escenarios en diferentes diseños
      • Comparar el desempeño de cada diseño respecto a su costo
      • Determinar los riesgos asociados con la implementación de diseños alternos
      • Determinar el programa y recursos necesarios para implementar diseños alternos
      • Desarrollar planes para mitigar el riesgo como sea apropiado
  • Después de la prueba - Pasos siguientes
    • Basados en los resultados de simulación, algunos elementos del diseño pueden necesitar ser cambiados
    • Deberán generarse varias alternativas para los cambios probando al correr nuevamente las simulaciones
    • El diseño final de alto nivel es documentado y todos los requerimientos del diseño de alto nivel son completados cuando los resultados de la simulación indican que el diseño podría cumplir con los KQCs
    • Se realizan evaluaciones de costo para asegurar que el costo del diseño se encuentra dentro del rango aceptable.
    • Los requerimientos de diseño se “congelan”
    • Se realiza una revisión de diseño de alto nivel
    Después de la prueba - Pasos siguientes (continuación)
  • Revisión del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comportamiento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel
  • Revisión del diseño – Principios (Recap)
    • Tener una revisión del diseño en cada etapa del proceso de diseño para probar la calidad del diseño (concepto, alto nivel y detallado)
    • Asegurar que la revisión del diseño tenga las entradas tanto internas como externas
    • Enfocar o identificar y resolver problemas durante las revisiones – utilizar la retroalimentación para realizar cambios inmediatos al diseño
    • Tener múltiples revisiones del diseño en cualquier etapa si es necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa
  • Cuando realizar revisiones del diseño (Recap)
    • Las revisiones del diseño deben realizarse en cada etapa del proceso de diseño; los siguientes son los pasos más importantes donde las revisiones del diseño se realizan
      • Revisión del concepto: realizada después de que 2 – 3 conceptos claves son identificados y su viabilidad es determinada
      • Revisión de diseño de alto nivel: Realizada después de que un concepto selecto ha sido diseñado a un cierto nivel de detalle y probado, antes de que comience el diseño detallado
      • Revisión de diseño prepiloto: Realizado cuando el diseño detallado es completo y el producto / servicio está listo para realizar piloto
  • Revisión de diseño de alto nivel
    • Una vez que el diseño de alto nivel ha sido encontrado capaz de cumplir con los KQCs, la revisión del diseño de alto nivel puede realizarse; esta revisión tiene 2 propósitos principales:
    • Revisión técnica
      • Evaluar la exactitud y finalidad de la prueba de capacidad
      • Identificar áreas críticas de riesgo y acciones para mitigar el riesgo
      • Asegurar que los requerimientos legales / regulatorios se cumplen
    • Revisión organizacional
      • Asegurar que los planes se encuentran colocados para ejecutar el diseño detallado
  • Cambiando hacia el diseño detallado
    • Las siguientes son las salidas de la revisión del diseño de alto nivel
      • Lista de los factores de riesgo y puntos de acción con los dueños y marcos de tiempo identificados
      • Lista de análisis adicionales que necesitan ser ejecutados, si existieran
      • Datos para una futura revisión de diseño de alto nivel, si fuera necesario
      • Plan de proyecto para un diseño detallado
    • El equipo ahora se encuentra listo para realizar el diseño detallado
  • Diseño de alto nivel- Revisión de Tollgate
    • Esta revisión de Tollgate se enfoca a
      • Lista de requerimientos priorizados del diseño de alto nivel
      • Diseño en papel de elementos claves
      • Resultados de la simulación / prototipo
      • Resultados del análisis costo / beneficio
      • Identificación de las áreas de alto riesgo y planes de mitigación de riesgo
    • Esta revisión puede conducir a los siguientes pasos
      • Verificar datos de entrada para predicción
      • Volver a revisar el concepto para ver si se necesitan hacer cambios
      • Volver a revisar la matriz de plataforma y ajustar lo que va dentro de las fases
      • Realizar el diseño detallado
  • Generar el diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.3 Plan piloto
  • Diseño detallado
    • Similar al diseño de alto nivel
    • Mayor nivel de detalle
    • Decisiones específicas en elementos de diseño seleccionados en un diseño de alto nivel
    • Entender como estas decisiones se complementan por lo que las partes del diseño se juntan en el momento justo con el costo correcto
  • Enlace : del concepto al diseño detallado
    • Menor detalle / Más alternativas
    • Mayor detalle / Menos alternativas
    • El mayor detalle / una alternativa
    Diseño de concepto Diseño de Alto nivel Diseño detallado
  • Identificar los requerimientos del diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto
  • Identificar requerimientos del diseño detallado
    • Se utilizan las mismas categorías de elementos para el diseño detallado que se usaron para el diseño de alto nivel
      • Producto / servicio
      • Proceso
      • Sistemas de información
      • Sistemas humanos
      • Instalaciones
      • Equipo
      • Materiales
    • Los elementos / requerimientos detallados de diseño pueden ser de dos tipos
      • Proveedores específicos, programas, hardware, productos, paquetes de capacitación, agencias de contratación, etc., que se requieren para completar el desarrollo del diseño
      • Procesos y variables de entrada que deben ser medidos y monitoreados con el fin de asegurar que el desempeño del servicio está bajo control
        • Estas son llamadas variables de control del proceso
    Identificar requerimientos del diseño detallado
  • Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño detallado
    • Colocación de pedido- Aplicación de servidor
    • Compra de producto “X”
    • Las aplicaciones de soporte de terceros son:
      • Planeador de recursos de la empresa (SAP)
      • Sistemas de información del cliente (Siebel, Silknet)
      • Automatización de la fuerza de ventas (Siebel, Silknet)
      • Monitoreo del desempeño (Sistemas NICE)
    • Las Redes de sistemas operativos de soporte son:
      • Digital Unix
      • Microsoft Windows NT
      • Sun solaris office
    • (continuación)
    • Switch:
      • Siemens Hicom
      • Lucent 5ESS
      • Nortel DMS 100
    • Los Estándares de integración de soporte de escritorio son:
      • ActiveX
      • DDE
      • TAPI
      • CORBA
      • Java
      • OLE
    Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño detallado
  • La cascada QFD
    • Matriz QFD Pasos del diseño Salidas
    • QFD #1 KQCs Req. De diseño
    • Fin a Fin
    • QFD #2 Funciones Funciones críticas
    • Conceptos Conceptos Seleccionados
    • QFD #3 Diseño de alto Elementos del
    • nivel diseño de alto
    • nivel QFD #4 Diseño detallado Elementos de diseño detallado
    • Variables de control de proceso
    Estamos Aquí!
  • Priorizar requerimientos del diseño detallado Estamos Aquí! Casa de la calidad #1 Medidas KQC Necesidades Casa de la calidad #2 Funciones Medidas KQC Casa de la calidad #3 Elementos de diseño de alto nivel Funciones Casa de la calidad #4 Elementos de diseño Detallado / Variables PM Necesidades
  • Priorizar los elementos de diseño detallado
    • Determinar los elementos de diseño detallado más importante y las variables del control del proceso
    • Los elementos más importantes de diseño detallado impactan los elementos más importantes de diseño de alto nivel
    • Utilizar el QFD con los elementos del diseño de alto nivel en los renglones y los elementos de diseño detallado / variables del control de proceso en las columnas
    • Se necesitarán varias matrices QFD (una para cada elemento del diseño de alto nivel
    • Para cada elemento y cada función, preguntar “¿Hasta qué punto este elemento detallado impacta el desempeño de este elemento de alto nivel
  • Ejemplo: M&S Inc.- Priorizar requerimientos de diseño detallado
    • Colocación de pedido
    • Elementos del diseño detallado / variables de control del proceso
    Elementos del diseño de alto nivel Red telefónica Hardware X IVR Hardware Y Procesamiento de pedido Sistema Z Volumen promedio de pedidos / día % pedidos complejos % abandono de clientes S de IVR % pedidos con errores Importancia (De QFD #3) Proceso de colocación de pedido         9   9 89 Redes de teléfono y fax 9     9       57 IVR Hardware / Software   9 9 9     3 52 Sistema de procesamiento de pedido     9 3     3 52 Agentes de procesamiento de pedido       9 9 9 9 49   113 468 468 1110 1242 491 1398  
  • Desarrollo de diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto
  • Desarrollo del diseño detallado
    • Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño detallado
      • Completar primero el diseño de los procesos (tercer nivel o mayor)
      • Completar después los elementos de soporte (Recursos humanos, Sistemas de información, etc.)
      • Asegurarse que todos los elementos se han cubierto, que no existan huecos
      • Asegurarse que los programas del diseño puedan acomodar el diseño y la integración de los diversos elementos
      • Asegurarse que existe suficiente comunicación entre los subequipos de diseño
      • Continuar utilizando los principios de diseño para guiar el proceso del diseño
  • Elemento 1: Procesos/Métodos
    • Entregables
    • Diagramas de flujo del proceso
    • Despliegue de mapas del proceso
    • Principios
    • Enfoque a las interacciones con el cliente “Momentos de verdad”
    • Minimizar el retrabajo
    • Minimizar o eliminar ineficiencias o actividades que no proporcionan valor agregado
    • Minimizar las inspecciones
    • Minimizar la variabilidad
    • Minimizar la no intervención
    • Minimizar errores / fallas potenciales
  • Elemento 2: Características del producto/servicio
    • Entregables
    • Descripciones/dibujos
    • Impactos regulatorios y legales
    • Modelos/prototipos
    • Especificaciones
    • Principios
    • Considerar las características del diseño que:
      • Transforman el producto en algo mejor o más deseable
      • ¿Distinguir producto o servicio?
      • ¿Crear más valor al cliente?
      • ¿Hacer el producto o servicio expandible?
  • Elemento 3: Sistemas de información
    • Entregables
    • Diseño lógico
    • Diseño físico
    • Diseño de hardware
    • Planes de prueba/escritos de software
    • Plan de migración de datos
    • Ambiente de prueba y producción
    • Instalaciones requeridas
    • Principios
    • Obtener retroalimentación del cliente actual y tendencias
    • Elaborar información apropiada y accesible en el lugar de trabajo
    • Colección, almacenaje y transferencia de información automatizada
    • Clarificar que información es requerida, cuándo es requerida, en qué parte del proceso y por quién
    • Asegurar que existe acceso fácil y en tiempo de la información
  • Elemento 4: Sistemas Humanos
    • Entregables
    • Análisis de tarea/trabajo
    • Análisis ergonómico
    • Diseño de capacitación
    • Planes de reconocimiento y recompensa
    • Diseño organizacional
    • Planes de desarrollo de los empleados
    • Principios
    • Organizar alrededor de procesos de trabajo
    • Asignar responsabilidades para los procesos completos
    • Mover la toma de decisiones hacia el lugar de trabajo
    • Ampliar y enriquecer los trabajos
    • Igualar el trabajo con el nivel de habilidades
  • Elemento 4: Sistemas Humanos
    • Principios
    • Identificar y proteger competencias distintivas
    • Crear un ambiente para la motivación intrínseca
    • Contacto con el cliente vs. Fuera de plataforma
    • Proporcionar oportunidades para crecimiento y carrera
  • Elemento 5: Instalaciones
    • Entregables
    • Dibujos arquitectónicos
    • Modelos a escala
    • Modelos de computadora
    • Diagramas de distribución de planta
    • Principios
    • Combinar centralización vs. Descentralización
    • Minimizar movimientos y distancias viajadas
    • Organizar áreas de trabajo en la secuencia adecuada del proceso
    • Considerar aspectos de ergonomía como iluminación, fatiga, moral, distracciones
    • Interacciones persona máquina
  • Elemento 6 y 7: Equipos / Materiales
    • Entregables
    • Descripciones / dibujos
    • Especificaciones
    • Formatos de diseño
    • Listas de materiales
    • Impactos en compras e inventarios
    • Principios
    • Asociarse con proveedores
    • Minimizar inventarios
    • Maximizar rotación de inventarios
    • Minimizar inversiones en activos fijos
    • Automatizar trabajo rutinario
    • Asegurar confiabilidad y mantenabilidad del equipo productivo
  • Probar el diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto
  • Prueba del diseño detallado
    • En diseño de alto nivel, se probó si el desempeño agregado de las diferentes partes cumple con los requerimientos de desempeño del diseño (KQCs)
    • En el diseño detallado, se hacen pruebas específicas a partes vulnerables del diseño para evaluar su riesgo de falla
    • La prueba del diseño de alto nivel es como evaluar la integridad estructural de un edificio – la prueba del diseño detallado es como una prueba de ruptura del sellado
  • Prueba del diseño detallado
    • Identificar puntos de vulnerabilidad
      • Tecnología nueva o no probada
      • Puntos de manejo, especialmente de procesos manuales
      • “ Momento de la verdad” del cliente
      • Partes del diseño susceptibles a variabilidad de entrada significativa con base en datos del plan de control
      • Partes del diseño que son susceptibles de falla catastrófica con base en experiencias pasadas de expertos en la materia
  • Prueba del diseño detallado: Herramientas
    • Simulación usando Crytal Ball
    • EMEA (Análisis de Modos de Error y Efectos)
    • FMEA (Análisis de Modos de Falla y Análisis)
  • Comparación de software de Modelación
    • Modelos de proceso, Procesos IGrafx y otros procesos
      • Aplicaciones complejas
      • Situaciones de colas
      • Funciones de desempeño desconocidas
    • Crystal Ball
      • Aplicaciones simples corren en Excel
      • Necesita saber las relaciones de desempeño analíticas
      • No puede modelar colas
      • Es un paquete apropiado para evaluar el diseño detallado
  • Ejemplo de Crystal Ball
    • Pregunta
      • ¿Cómo influyen varias entradas a la tasa de abandono?
    • Salidas
      • Tasa máxima de abandono = 5%
      • Distribución de la tasa de abandono
    • Entradas
      • Relación analítica entre tasas de abandono y variables de entrada claves como son:
        • Distribución de tasas de llegada
        • Distribución de disponibilidad de agentes
        • Distribución de fracción compleja de llamadas
  • Función de desempeño
    • Enlaza la tasa de abandono a variables de entrada
    • Y = tasa de abandono
      • Y=0.003*(Tasa de llegada/No. De agentes)+0.02*(fracción de llamadas complejas)
    • Distribuciones de entrada
      • Tasa de llegada = Distribución Beta
      • No de agentes = Uniforme (1,2)
      • Fracción de llamadas complejas = Uniforme (0.25,0.75)
  • Función de desempeño
    • Ejemplo de tasa de abandono
      • Llamadas por hora = 17
      • No. De agentes = 1
      • Fracción de órdenes complejas = 0.5
    • Tasa de abandono = 0.061
  • Analizar resultados y riesgos
  • Tabla de sensibilidad
    • Meta de predicción: Tasa de abandono
    • Contribución a la varianza
      • ¿qué tanto contribuye la variabilidad de la entrada en la varianza de la salida?
      • Llamadas por hora 76.4%
      • No. De agente 19.3%
      • Fracción de órdenes complejas 4.4%
    • Para reducir la tasa de abandono se debe reducir la variabilidad de la Tasa de llamadas / hora con incentivos al cliente
  • EMEA y FMEA
    • Análisis de Modos de Error y de sus Efectos
      • Identifica errores potenciales de proceso
    • Análisis del modo de falla y de sus Efectos
      • Identifica fallas potenciales en el equipo
    • Ambas son
      • Métodos sistemáticos para identificar puntos de falla críticos y fuentes de error en el diseño
      • En el diseño detallado, buscar cerrar las ‘fracturas del sellado’ en el diseño
  • Beneficios del EMEA y FMEA
    • Sus beneficios son
      • Identificar situaciones donde puedan ocurrir las fallas y errores
      • Realizar análisis del peor caso o caso especial
      • Realizar cambios de diseño o planes de contingencia
  • AMEF
    • El AMEF es una forma de organizar fallas potenciales en productos y procesos y sus riesgos asociados
    • De la información, se pueden desarrollar planes para reducir o eliminar el riesgo
      • Item / Paso del proceso – Pasos del proceso o componentes
      • Modo de falla potencial – Breve descripción de que puede salir mal
      • Efectos potenciales de la falla – Breve descripción del resultado de la falla
      • Severidad – rango de seriedad de la falla
  • AMEF
      • Causas potenciales – razones de falla
      • Ocurrencia – Probabilidad de que suceda
      • Controles actuales – sistemas de monitoreo para detectar ocurrencia
      • Detección – Tasa de habilidad para detectar la falla
      • RPN – Multiplicación de severidad, Ocuerrencia y detección
      • Acciones recomendadas: acciones para reducir el desperdicio
  • AMEFP o AMEF de Proceso FMEAD FMEAP Característica de Diseño Paso de Proceso Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla producto o servicio falla al producir el requerimiento que se pretende Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación Fecha límite: Concepto Prototipo Pre-producción /Producción FMEAD FMEAP
  • Modos de fallas vs Mecanismos de falla
    • El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
    • Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla
  • Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Diseño Proceso Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuado Tiempo de respuesta excesivo
  • Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso Serv. incompleto Servicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Diseño Proceso Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
  • Preparación del AMEF
    • Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
    • El responsable del sistema, producto o proceso dirige el equipo, así como representantes de las áreas involucradas y otros expertos en la materia que sea conveniente.
    • Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
    • Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
    • Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).
    • El AMEF de diseño, después de definir las funciones del producto, antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio.
    • El AMEF de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
    ¿Cuando iniciar un FMEA?
  • Pasos del proceso Del diagrama de flujo
  • Severidad en caso De ocurrir falla
  • Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
    • Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
    • Efectos Locales
      • Efectos en el Area Local
      • Impactos Inmediatos
    • Efectos Mayores Subsecuentes
      • Entre Efectos Locales y Usuario Final
    • Efectos Finales
      • Efecto en el Usuario Final del producto
  • Rangos de Severidad (AMEFD) Efecto Rango Criterio No 1 Sin efecto Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema. Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado. Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable. Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
  • CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Calif. Peligroso sin aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 10 Peligroso con aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 9 Muy alto El producto / item es inoperable ( pérdida de la función primaria) El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8 Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7 Modera do Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto 6 Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo . 5 Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4 Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3 Muy menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%) El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación 2 Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1
  • Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones
  • Probabilidad de Ocurrencia de La falla
  • Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
    • Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte
      • Selección de Material
      • Tolerancias/Valores objetivo
      • Configuración
      • Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
    • Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
    • tales como:
      • Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
    • Mecanismos de Falla
      • Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
  • Rangos de Ocurrencia (AMEFD) Ocurrencia Criterios Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo Muy alta La falla es casi inevitable Probabilidad de Falla Rango 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5 3 1 en 30,000 Zlt > 4 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5 7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5 9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1 Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
  • CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP    100 por mil piezas Probabilidad Índices Posibles de falla Ppk Calif. Muy alta: Fallas persistentes < 0.55 10 50 por mil piezas > 0.55 9 Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8 10 por mil piezas > 0.86 7 Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4 Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas > 1.20 3 0.1 por mil piezas > 1.30 2 Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas > 1.67 1
  • Identificar Controles de Diseño o de Proceso Actuales
    • Verificación/ Validación de actividades de Diseño o control de proceso usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
    • Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto
    • Poka Yokes, planes de control, listas de verificación
    • Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error
    • Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores Anticipadamente
    • Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o errores
  • Controles a prueba de Error Poka Yokes u otro Mecanismo de control
  • Probabilidad de Detección de la falla
  • Rangos de Detección (AMEFD) Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado 1 Detectado antes de la ingeniería prototipo 2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño 4 - 5 Detectado antes de producción masiva 6 - 7 Detectado antes del embarque 8 Detectado después del embarque pero antes de que el cliente lo reciba 9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla 10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo
  • CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP   Detección Criterio Tipos de Inspección Métodos de seguridad de Rangos de Detección Calif     A B C     Casi imposible Certeza absoluta de no detección     X No se puede detectar o no es verificada 10 Muy remota Los controles probablemente no detectarán     X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar 9 Remota Los controles tienen poca oportunidad de detección     X El control es logrado solamente con inspección visual 8 Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detección     X El control es logrado solamente con doble inspección visual 7 Baja Los controles pueden detectar   X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP 6 Moderada Los controles pueden detectar   X   El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación 5 Moderadamente Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar X X   Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste) 4 Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar X X   Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante 3 Muy Alta Controles casi seguros para detectar X X   Detección del error en la estación (medición automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante 2 Muy Alta Controles seguros para detectar X     No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto 1 Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual  
    • Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
    • RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso críticos
      • Atacar primero conceptos con
      • Severidad mayor o igual a 8
      • y después las de RPN mayor a 50
    Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
  • Riesgo, atacar Los más altos primero
  • Planear Acciones
    • Requeridas para todos los pasos críticos del proceso
    • Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
    • Describir la acción adoptada y sus resultados.
    • Recalcular número de prioridad de riesgo .
    Reducir el riesgo general del proceso
  • Planear y tomar acciones Y recalcular RPNs
  • Revisar el diseño detallado
    • Cuando el EMEA o el FMEA o la simulación de Crystal Ball indican que hay una posibilidad de error o falla en una o más partes del diseño, es necesario revisar el diseño:
      • Solución de diseño (es la mejor): Revisar el diseño para que esas situaciones no ocurran o su efecto sea mínimo
      • Solución operacional : Si no es posible modificar el diseño para prevenir estos problemas, desarrollar planes de contingencia para atacar estos problemas si se presentan
    • Un diseño insensible a cambios en en entradas y variables de proceso se denomina DISEÑO ROBUSTO
  • A Prueba de Error: Métodos y ejemplos
    • I. Prevenir errores
    • A. Eliminar posibilidad de error
      • Tapón de gasolina con cadena para no caerse
    • B. Delegar decisiones
      • Caja calcula cambio
    • C. Facilitar tareas
      • Alambres para conexión de diferentes colores
    • II. Mitigar errores
    • A. Detectar errores
      • Autoapagado en cafeteras y planchas
      • Checador de ortografía en Word
    • Mitigar errores
      • Radar para evitar choques
      • Corrección automática de errores en Word
  • Soluciones operacionales
    • Planes de contingencia, incluyendo
      • Un plan de respuesta ante errores de alta prioridad si ocurren
        • Etiquetas de PRECAUCIóN para tomar medidas en caso de que ocurra la falla
      • Formas de incrementar la probabilidad de detectar los errores oportunamente
        • Baterías en su empaque para evitar posibles cortos circuitos
  • Ejercicio 4.4: EMEA / FMEA
    • Practicar el uso del EMEA y FMEA para identificar problemas potenciales en el proyecto
    • Para el mapa de proceso de nivel 2 desarrollado en el ejercicio 4.2
      • Desarrollar un mapa del proceso detallado para un área clave del proceso
      • Crear un EMEA para un paso del proceso
      • Crear un FMEA para un componente
      • Identificar los dos modos de falla y establecer como se pueden evitar
    • Tiempo límite 45 min.
  • Probar el diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto
  • Desarrollar planes de administración del proceso (PAP)
    • Un PAP es un plan de acción para monitorear los procesos en el contexto de toda la organización
    • “ Plan de acción...”
      • Enfocado a la operación diaria
    • “ Monitoreo...”
      • Evaluar y estabilizar para lograr mejora continua
    • “ ...en toda la organización”
      • Administrar el proceso de principio a fin en vez de por departamentos
  • Necesidad de un plan de administración del proceso
    • Asegura que se mantenga el desempeño cumpliendo los KQCs durante el tiempo
    • Asegura que los datos de desempeño del proceso están disponibles para probar el desempeño del piloto
    • Identificar al personal responsable de administrar el proceso después de la implementación
    • Iniciar el siguiente ciclo del proceso de mejora
  • Elementos de un plan de plan de administración del proceso
    • Consiste de cinco elementos:
      • La conformación de un equipo de trabajo
      • Documentación de procesos clave
      • Métricas críticas para monitorear el desempeño
      • Colección de datos, análisis y plan de reportes
      • Estrategia de intervención y de mejora de procesos
  • Equipo de administración del proceso
    • Preguntarse
      • ¿quiénes son los miembros del equipo?
      • ¿qué funciones atienden en el equipo?
      • ¿quiénes son los miembros permanentes y temporales?
      • ¿quién es el líder del equipo?
      • ¿qué tan frecuentemente se reúne el equipo?
      • ¿Cuál es la estructura de sus reuniones?
  • Dueños del proceso
    • Son los responsables de mantener el proceso cumpliendo con los requerimientos
    • Se preocupa de la operación sana de todo el proceso
    • Tiene la responsabilidad y autoridad para administrar y mejorar el proceso
  • Dueños del proceso
    • Responsabilidades:
      • Monitorear y analizar los parámetros del proceso para asegurar un desempeño óptimo
      • Responder oportunamente a patrones de datos indicando problemas
      • Iniciar mejoras y rediseños como sea necesario
      • Proporcionar liderazgo y dirección a los involucrados en ejecutar actividades de proceso
      • Ayudar a resolver problemas de interfase
      • Documentar cambios en el plan de admón. Del proceso para mantenerlos actualizados con el entorno
  • Equipos de administración de procesos
    • Los equipos de dueños del proceso pueden ser requeridos para asegurar que el sistema soporte que el nuevo diseño continúe operando como se esperaba
  • Documentación del proceso
    • Documentación de procesos clave
      • ¿Están los flujos en el nivel apropiado?
      • ¿Hay enlaces claros entre documentos de alto nivel y bajo nivel?
      • ¿se han creado métodos y procedimientos de flujos de nivel bajo?
      • ¿hay planes de control de documentos establecidos para cambiar materiales obsoletos?
      • Deben seguirse estándares corporativos
  • Métricas críticas
    • Para monitoreo de desempeño:
      • ¿Cuáles son las KQCs que requieren monitoreo?
      • ¿Cómo se relacionan las QKCs con los procesos críticos y las medidas de entradas?
      • ¿están todas las métricas completas y documentadas?
      • ¿Las medidas incluyen tendencias y comportamiento histórico?
      • ¿Las medidas son manejables y fáciles de entender?
      • ¿las medidas de satisfacción de clientes y empleados están ligadas a los KQCs?
      • ¿Se incluyen medidas de aprendizaje y crecimiento?
  • Colección de datos, análisis y reportes
    • Planes
      • ¿Cómo se requieren los datos para los reportes?
      • ¿Se requiere colección de datos manual?
      • ¿Qué tan frecuente es necesaria la recolección de datos?
      • ¿Cuál es el plan de muestreo para colección de datos?
      • ¿Qué herramientas se requieren para analizar los datos?
      • ¿Qué formatos deben usarse?
      • ¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan frecuente?
      • ¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de desempeño?
  • Estrategia de intervención
    • Para la estrategia:
      • ¿qué planes de acción necesitan ser establecidos para atender problemas de desempeño?
      • ¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los planes de acción se han implementado?
      • ¿Cuáles son los disparadores para iniciar estrategias de intervención?
      • ¿cómo se integra la administración del proceso con los ciclos de diseño y mejora?
      • ¿cómo se ataca las variaciones especiales y comunes?
      • ¿Esto se integra en el método de administración de proceso?
  • Carta de administración del proceso (Cartas de control de calidad) Proceso Métricas clave Planes de muestreo Métodos de análisis y reporte Dispara- dores de intervención Persona responsable KQCs Medidas del proceso Medidas de entradas Empleados / Clientes Satisfacción
  • Actualizar plan de cambio organizacional
    • Una vez definidos los dueños del proceso:
      • Identificar cualquier grupo afectado y hacer un análisis del compromiso
      • Revisar y actualizar los planes de comunicación
      • Integrar el plan de cambio organizacional con los planes piloto y de implementación
  • Probar el diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto
  • Revisión del diseño prepiloto
    • Se hace al terminar el diseño detallado y los planes de control
    • Se restringe a discusiones técnicas
    • Es una de las últimas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado
      • Los sub equipos pueden reunirse conforme avance el diseño para tomar decisiones críticas, resolver dificultades técnicas y asegurar que el proyecto está en la vía correcta
  • Contenido de la revisión de diseño (Recap)
    • Revisión del concepto:
      • Probar la factibilidad de varios conceptos y determinar las preferencias del cliente y grupos impactados por uno o más conceptos
    • Revisión del diseño de alto nivel
      • Verificar que el diseño puede cumplir con su capacidad pronosticada, que se han identificado los riesgos y confirmar los planes de proyecto para el diseño detallado
    • Revisión del Diseño detallado de prepiloto
      • Asegurar que todos los elementos del diseño esten completos y que el diseño esté listo para el piloto
  • Participantes (Recap)
    • Revisión del concepto:
      • Equipo de diseño, clientes, grupos afectados, proveedores, asociados, otros empleados
    • Revisión del diseño de alto nivel
      • Equipo de diseño, expertos técnicos, expertos en la materia en áreas operativas, grupos clave afectados
    • Revisión del Diseño detallado de prepiloto
      • Equipo de diseño, equipo de implementación del piloto, equipo de administración del proceso, empleados operativos, asociados del piloto
  • Objetivos de la revisión del diseño prepiloto
    • Los objetivos son:
      • Asegurar que todos los elementos del diseño estén completos
      • Asegurar que los elementos de diseño estén bien integrados y las interfases entre las diferentes partes sean adecuadas
      • Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto
      • Revisar los planes del piloto e implementación
      • Revisar los planes de administración del proceso
      • Asegurar que se complete el AMEF de diseño
  • Revisión del diseño prepiloto: Proceso
    • Como el diseño es más complejo en esta etapa, el proceso de revisión es más complejo; para cada elemento crítico deben haber varias reuniones antes de la revisión formal del diseño
    • Se sigue la secuencia siguiente:
      • Reuniones en grupos pequeños
      • Reuniones de preparación de la revisión preliminar del diseño
      • Reuniones formales de revisión del diseño
  • Revisión del diseño prepiloto Juntas Del equipo Revisión final del prepiloto Juntas de rev. De Prediseño Revisión de diseño PILOTO Revisión de diseño Juntas de rev. De Prediseño Juntas Del equipo Revisión de diseño Juntas Del equipo DISEÑO DE PRODUCTO DISEÑO DE PROCESO DISEÑO DE SISTEMA Juntas de rev. De Prediseño
  • Revisión efectiva del prepiloto
    • Hay mucha documentación detallada a ser revisada
    • Para ser efectiva la revisión seguir los pasos siguientes
      • Establecer objetivos y agenda por adelantado
      • Completar todo el trabajo previo en ls reuniones de preparación
      • Mantener la documentación clara y consistente
      • Ordenar la documentación para que sea fácil de encontrar y referenciar
      • Distribuir la documentación antes de la reunión
      • Preparar un procedimiento de seguimiento de terminación de planes de acción identificados
  • Revisión del prepiloto: Documentación
    • Algunos de los documentos utilizados para la revisión del diseño prepiloto son:
      • Descripción del diseño
        • Modelos, prototipos, dibujos, diagramas, especificaciones
      • Descripción de todas las pruebas de diseño y resultados
        • Simulaciones, corridas de prueba, FMEA
      • Descripción del rango de condiciones de operación esperadas
      • Descripción de cómo el diseño será implementado y controlado (responsables, actividades y planes)
  • Revisión del prepiloto: Salidas
    • Las salidas de la revisión del diseño prepiloto son:
      • Lista de participantes
      • Lista de problemas clave y quien los indica
      • Lista de acciones propuestas y quien es el responsable
      • Lista de cambios a documentación revisada
      • Programa de reuniones futuras para evaluar terminación de acciones propuestas
      • Programa de reuniones futuras de revisiones de diseño como sea necesario
  • Terminación de la revisión del Prepiloto
    • Al terminar la revisión de diseño del prepiloto, el equipo tiene las opciones siguientes
      • Rediseñar uno o más elementos del diseño y cambiar el piloto
      • Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño
      • Cambiar la planeación del piloto y la implementación
  • Generar el diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.3 Plan piloto
  • Planear el piloto
    • Un piloto es una prueba del sistema completo en pequeña escala
    • Los propósitos del piloto son:
      • Colectar datos de resultados para evaluar el nuevo producto, servicio o proceso
      • Colectar datos del piloto para que la implementación a escala completa sea efectiva
  • Pruebas Piloto
    • Su desventaja es el ligero retraso en la implementación a gran escala
    • El piloto es esencial en las siguientes situaciones:
      • Grandes cambios
      • Implementaciones costosas
      • Cambios que involucran muchos grupos o procesos
      • Cambios que son difíciles o costosos de revertir
    • El piloto ayuda a ganar experiencia con lo nuevo
  • Beneficios de un piloto
    • Diseño mejorado
    • Plan de implementación mejorado
    • Mejora de la compra y soporte
    • Riesgo de falla y complicaciones inesperadas reducidas
    • Habilidad para cuantificar costos y beneficios mejorada
    • El beneficio principal es un mejor diseño con menos sorpresas
  • Tipos de pilotos
    • Productos y servicios
      • Modelos maqueta, mock-ups
      • Pruebas beta
      • Pruebas de mercado
      • Ofertas limitadas
      • Evaluación temprana de usuarios
    • Procesos
      • Plantas piloto
      • Corridas en vacío
      • Implementación limitada a un proceso, cliente o línea
  • Claves para pilotos exitosos
    • Propósito claro
      • ¿Qué queremos saber del piloto?
      • ¿qué datos son necesarios para evaluar el piloto?
    • Soporte de la dirección
    • Participantes y piloto adecuados
    • Planes detallados documentados para correr piloto y colectar datos
    • Tan realista como sea posible con intercambio de opiniones intensiva
    • Presencia del equipo de diseño durante el piloto
    • Plan de cambio organizacional
  • Alcance de la planeación del piloto
    • La profundidad y alcance de la planeación del piloto debe estar alineada con el alcance del diseño
      • Los diseños complejos requieren planes extensos
      • Para definir que tan extenso debe ser el plan considerar:
        • Los riesgos potenciales
        • Las personas involucradas
        • Numero de plantas involucradas
        • Tecnología necesaria
        • Duración del piloto
  • Logística del plan piloto
    • Desarrollar un plan de trabajo y programa para decidir e implementar lo siguiente:
      • Qué ... Requiere ser piloteado
      • Donde ... Se correrá el piloto
      • Quién ... Estará involucrado
      • Cuándo ...iniciarán los pilotos y cuál es su duración
      • Cómo ... Serán realizados los pilotos?
  • Plan de reclutamiento piloto
    • Entre las personas reclutadas para el piloto se tienen:
      • Empleados que hacen el producto o proporcionan el servicio
      • Clientes
      • Funciones de apoyo claves
    • Los esfuerzos de reclutamiento deben inciiar mucho antes del piloto para tener una mezcla de participantes adecuada
    • El reclutamiento interno puede requerir soporte de la dirección y presentación a otras áreas de la organización
    • Por parte del cliente deben reclutarse las personas que manejan las relaciones con el cliente
  • Plan de entrenamiento piloto
    • Se deben entrenar a los participantes en la realización de las nuevas tareas, esto es importante
    • Para identificar los puestos y tareas preguntar
      • ¿qué tareas, actividades o pasos del proceso se requieren en el nuevo diseño?
      • ¿cuántos de esos son nuevos?
      • ¿qué cambios habrá como parte del nuevo diseño? ¿qué continuará?
      • ¿quién realiza estas actividades o pasos?
      • ¿Cuál es la mejor forma de prepararlos para realizar esos procedimientos?
  • Plan de comunicación del piloto
    • La comunicación debe ser planeada para:
      • Clientes participantes en el piloto
      • Empleados participando en el piloto
      • Empleados afectados por el piloto o la implementación
      • Gerentes y ejecutivos de los cuales se requiere su participación
      • Otros grupos afectados
  • Plan de colección de datos del piloto
    • Desarrollar un plan para evaluar indicadores clave y condiciones de operación y uso
      • Colectar datos en el tiempo en todos los indicadores relevantes y KQCs
      • Usar video para capturar información conceptual
      • Validar que los productos, servicios o procesos cumplan con los KQCs (proporcionar la cosa adecuada)
      • Verificar que el producto logre los niveles esperados de recursos e indicadores de procesos (haciéndolo bien)
      • Colectar datos para proporcionar la información necesaria para análisis de causa efecto
  • Plan de colección de datos del piloto
    • Los datos colectados son en
      • Planes
      • Resultados
      • Salidas
      • Procesos
      • Entradas
      • Factores externos que pueden influir en los resultados
      • Costos
      • Satisfacción de clientes
  • Preguntas clave de la colección de datos del piloto
    • Planes
      • ¿Se siguieron?
    • Resultados
      • ¿Se obtuvieron los que se dijeron?
    • Salidas
      • ¿Qué se obtuvo?
    • Procesos
      • ¿Qué funcionó y que no funcionó?
    • Factores externos
      • ¿Se anticiparon adecuadamente los problemas?
    • Costos: ¿qué tanto se cumplieron las metas?
  • Plan de colección piloto
    • El plan de colección de datos del piloto debe basarse en la carta de administración del proceso desarrollada antes
      • Debe identificar quien es el responsable para que pasos
      • Qué medidas o chequeos deben realizarse
      • Qué contramedidas se deben tomar si se encuentran problemas
      • La carta permite mantener el enfoque en las medidas clave y atributos que impactan los requerimientos del cliente
  • Revisión del Tollgate del Diseño Detallado
    • Se enfoca a
      • Desarrollo del diseño
      • Completar los EMEA, FMEA, Simulaciones
      • Diseñar soluciones para elementos vulnerables
      • Actualizar planes de cambio organizacional
      • Variables y detalles del sistema de administración del proceso
      • Planes para el piloto y su implementación
    • Puede orientar acciones como las siguientes
      • Rediseñar uno o más elementos
      • Buscar proveedores alternos, mejorar planes del piloto
      • Incrementar duración del piloto o implementarla con el plan
  • V erificar Diseño D efinir Proyecto D iseñar Producto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño Definir Proyecto Actividades clave Verificar Diseño
  • Propósitos y salidas
    • Propósitos
      • “ Pruebas de esfuerzo” y eliminación de fallas en prototipo
      • Cierre de la implementación y del equipo
    • Salidas
      • Prototipo funcionando con su documentación
      • Planes para la implementación total
      • Los dueños del proceso usan planes de control para medir, monitorear y mantener la capacidad de proceso
      • Documentar el proyecto completo y su cierre
      • La propiedad se traslada a operaciones
  • Preguntas clave
    • ¿Cómo asegurar que el piloto es realista y produce resultados significativos?
    • ¿Qué acciones se deben tomar si el desempeño del piloto es insatisfactorio?
    • ¿Cómo nos aseguramos que el desempeño de un diseño exitoso puede mantenerse en el tiempo?
    • ¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño?
    • ¿Cómo se asegura la difusión del conocimiento del equipo a toda la organización?
    • ¿cómo se asegura que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?
  • 5.2 Implementar el diseño 5.1 Realizar y evaluar el piloto D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Verificar y validar el Diseño Actividades clave 5.3 Cierre del proyecto
  • 5.2 Implementar el diseño 5.1 Realizar y evaluar el piloto 5.1 Realizar y evaluar el piloto 5.3 Cierre del proyecto 5.1 Revisar y evaluar El piloto
  • Método de Planear-Hacer-Verificar-Actuar
    • Es el método básico detrás de un piloto
    • Una implementación típica dará una o más vueltas al ciclo
      • La vuelta inicial es el piloto, que orienta a una o más actividades de mejora antes de la producción a plena escala
    A P V H
  • Realizar el piloto
    • Hacer el piloto después de desarrollar el plan y hacer todas las preparaciones necesarias
    • Hacer observaciones cuidadosas de todas las actividades, efectos e interacciones durante el piloto
    • Continuar el piloto el tiempo suficiente para establecer datos de desempeño de referencia confiables (6 – 8 semanas con 2 – 3 semanas de estabilización)
  • Tips para el Piloto
    • En el arranque realizar revisiones diarias de desempeño, reducir frecuencia como sea necesario
    • Tener disponibilidad de recursos adicionales para corregir anormalidades
    • Administrar las percepciones y expectativas de:
      • Clientes Personal Staff
      • Administradores Grupos y personal impactado
    • Administrar activamente el plan de implementación
    • Celebrar el éxito
  • Verificar el efecto de “rizo”
    • Aun cambios pequeños al proceso puede afectar a otros procesos; verificar este efecto “rizo”
      • Asegurar que el diseño no ha causado problemas a proveedores internos y/o clientes del proceso
      • Informar al personal de Planeación y Control de producción, Gerencia de producción, Mantenimiento y Calidad para que ajusten su trabajo donde sea necesario
      • Verificar que no haya consecuencias imprevistas en personal, finanzas o contabilidad
  • Verificar los resultados del piloto
    • Este paso es importante ya que implica muchas veces inversiones mayores en caso de continuar
    • Preguntas a contestar:
      • ¿El producto o proceso cumplen los requerimientos de desempeño?
      • ¿Están documentados los pasos del proceso para que la transición sea suave?
      • ¿Se encontraron problemas de implementación que no habían sido considerados anteriormente?
  • Verificar es la clave
    • Verificar tanto el plan como los resultados
    • Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
      • ¿Cuáles y por qué ocurrieron cambios al programa?
      • ¿Se siguieron las instrucciones?, si no ¿por qué?
      • ¿Qué tan bien se preparó al personal en entrenamiento y comunicación para el piloto? ¿qué mejoras hay que hacer?
  • Verificar es la clave
    • Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
      • ¿Estuvieron bien documentados los procesos y procedimientos? ¿Qué listas de verificación, ayudas visuales o fixtures pudieron haber ayudado? ¿qué mejoras se requieren?
      • ¿Qué obstáculos inesperados, problemas, o retrabajos ocurrieron? ¿Qué pudo haber causado los problemas? ¿qué soluciones se intentaron y qué tan efectivas fueron? ¿Qué mejoras se requieren?
  • Verificar es la clave
    • Comparar los resultados con los KQCs:
      • ¿Todos los elementos del diseño se comportaron como era requerido?, si no ¿por qué?, ¿qué pudo haber causado la variación?
      • ¿Es aceptable el desempeño? ¿Qué tan satisfechos estuvieron los clientes del piloto con el desempeño?
  • Después de verificar, Actuar
    • Si los resultados del piloto son buenos, capturar el aprendizaje y preparar el lanzamiento de la producción
    • Si se identifican brechas significativas, hacer un análisis de causa raíz para comprender el por que.
    • Cuando se modifique el piloto para atender la causa raíz, realizar otro piloto
    • Documentar los resultados, procedimientos y aprendizaje
  • Revisión del piloto
    • Después de completar el piloto y analizados los datos, revisar los resultados con la administración en:
      • Resultados de análisis del piloto y re piloto
      • Discusión de problemas identificados durante el piloto, análisis causal y datos sobre la efectividad de las contramendidas
      • Revisar los aspectos de riesgos
    • La decisión clave es si moverse ahora hacia la implementación masiva del diseño
  • Ejercicio: Practicas de pilotos
    • Piensa en los pilotos en los que has participado
    • En equipos discutir las preguntas siguientes y compartir con el grupo tus resultados
      • ¿Cuáles son los aprendizajes?
      • ¿Cuáles fueron las claves del éxito?
      • ¿Cuáles fueron las debilidades?
      • ¿Cómo se pueden evitar las debilidades?
    • Tomar 10 minutos
  • Pasos siguientes
    • Si ya se alcanzaron las metas del diseño y se verificaron, planear para implementación a escala completa
    • Si no, el equipo puede decir dar otra vuelta al ciclo PHVA hasta que las metas del diseño se alcancen
    A P V H A P V H
  • 5.2 Implementar el diseño 5.1 Realizar y evaluar el piloto 5.2 Implementar el diseño 5.3 Cierre del proyecto 5.2 Implementar El diseño
  • Definición de implementación
    • La implementación a gran escala debe haberse definido desde el Project Charter
    • La definición puede haber sido afinada en el plan de la plataforma multigeneracional conforme avanzaba el diseño
    • Deben hacerse acuerdos previos en relación con los límites de la implementación para que el equipo sepa cuando ya terminó su tarea
  • Actividades de implementación claves
    • Plan
      • A. Seleccionar la estrategia de implementación
      • B. Desarrollar los planes de implementación
      • C. Documentar procedimientos
      • D. Actualizar el plan de administración del proceso o plan de control
      • E. Actualizar el FMEA / EMEA
    • Hacer
      • Implementar
    • Verificar / actuar
      • Revisar la implementación
  • A. Estrategia de implementación
    • Esta estrategia identifica como será implementado el diseño a través de las diferentes localidades o áreas
    • Hay varios enfoques
      • Secuenciado: el diseño se implementa en una localidad antes de que se implemente en la siguiente
      • Por fases: El diseño se implementa parcialmente en un localidad y se inicia su implementación en la siguiente
      • Todo a la vez: se implementa en todas las localidades simultáneamente
      • Se pueden combinar los enfoques
  • A. Estrategia de implementación
    • Al decidir como implementar el diseño cosiderar también los siguientes aspectos:
      • Recursos
      • Interrupción de actividades normales y cumplimiento de compromisos
      • Tiempo necesario para completar la implementación
      • Otras iniciativas de cambio necesarias
      • Aspectos tecnológicos
  • B. Implementación del plan de componentes
    • Los planes de implementación incluyen lo siguiente:
      • Planes detallados de actividades
      • Planes de transición
      • Plan de control o de administración del proceso
      • Plan de capacitación
      • Plan de comunicación
  • Desarrollo de planes detallados de actividades
    • Deben incluirse todas las tareas necesarias para llevar al nuevo producto o servicio a su plena capacidad. El piloto es una buena base para ello.
    • Se deben incorporar las mejoras del piloto y los aspectos relacionados con el incremento de volumen
    • La gente involucrada en la implementación crea los planes adecuados a su situación
    • Normalmente hay subplanes para cada elemento de diseño
  • Plan de transición
    • Describe como se manejarán las operaciones actuales mientras se instala el nuevo diseño
    • Algunos aspectos comunes son:
      • Cancelar la localidad y llevarse la operación a otro lado hasta que se termine el cambio
      • Correr los sistemas anteriores y nuevos en paralelo hasta que el nuevo sistema sea estable
      • Usar métodos rápidos para transferir las actividades del sistema anterior al nuevo durante épocas de baja capacidad
  • Actualizar el plan de producción piloto
    • Como el piloto, el plan de capacitación es crítico y debe se programado a que coincida con el resto del plan de implementación
    • Normalmente los planes incluyen mapas, procedimientos y documentación que debe ser actualizada previamente
    • Algunas actividades requieren un seguimiento posterior con el apoyo de un Help Desk
  • Actualizar el plan de producción piloto
    • Los planes de capacitación incluyen:
      • Una lista de la información que necesita ser transferida
      • Un plan para desarrollar los materiales usados en el entrenamiento
      • Una descripción de la audiencia objetivo y sus necesidades de capacitación
      • Un plan de cómo la capacitación se difundirá a través de la organización
      • Un plan para probar la efectividad de la capacitación
    • El plan debe indicar quién, qué, dónde, cuándo y cómo se logrará la capacitación
  • Actualizar el plan de comunicación
    • Es necesario un esfuerzo especial de comunicación del cómo será comunicada la implementación del nuevo diseño en la organización y clientes
    • El propósito es ganar el apoyo y crear curiosidad e interés en el nuevo diseño para facilitar la adopción del cambio
    • Los tiempos de comunicación deben estar de acuerdo con los planes de implementación
      • El cliente no debe esperar el nuevo producto antes de que esté disponible
      • Los inversionistas deben esperar un tiempo razonable
  • Capacitar a equipos de implementación locales
    • Se deben formar equipos en cada localidad
    • Los equipos:
      • Adaptarán los planes de implementación a su localidad
      • Realizarán la implementación en su localidad
      • Ayudarán a los empleados de la localidad a cambiar sus métodos y hábitos para soportar el nuevo diseño o servicio
      • Reportar avances y problemas a su gerencia y al equipo de diseño (hasta que sea concluido el proyecto)
  • c. Documentación de procedimientos estándar
    • Se deben actualizar los procedimientos operativos con base al piloto y distribuidos. Se incluyen:
      • Diagramas de flujo, dibujos, esquemas, instructivos y avisos
      • Pueden escritos, con fotos o multimedia
      • Deben ser simples para que el personal no familiarizado con la actividad o tarea y con las habilidades adecuadas, pueda seguirlos y producir los resultados deseados
      • Deben indicar QUE hacer y POR QUE
  • c. Documentación de procedimientos estándar
    • Cada porción mayor del diseño puede requerir documentación
    • La documentación debe ser adecuada para la gente que opera los procesos en cada elemento del diseño detallado
    • La documentación es necesaria para cada elemento del diseño por ejemplo:
      • En Ventas, proceso de órdenes, embarques, servicio al cliente, soporte técnico, facturación, etc.
  • Tips de documentación
    • Los procedimientos estándar deben ser documentados y almacenados de forma que:
      • Cualquiera tenga fácil acceso a la información
      • Puedan ser actualizados fácilmente
      • Puedan controlarse las versiones
      • Puedan haber enlaces entre documentos tales como diagramas de flujo, formatos, listas de verificación, etc.
      • La gente con poca capacitación pueda usarlos fácilmente
      • Tengan un nivel apropiado de detalle
      • Describan como prevenir la variación
      • Se enfoquen a prioridades
  • Ejemplo de procedimiento estándar
    • Usar los métodos estandarizados para documentar los procedimiento de trabajo detallados que ya se están utilizando en la organización
  • D. Actualizar el plan de control o plan de administración del proceso
    • El plan de control debe estar basado en la carta de administración del proceso desarrollada en el paso 4, y probado en el piloto
  • Plan de administración del proceso
    • El plan de administración del proceso debe contener lo siguiente:
      • Descripción de los roles de proceso y de quien los ocupará
      • Una versión operativa de la carta de administración del proceso incluyendo los pasos principales, indicadores y planes de reacción
      • Una versión manejable de indicadores que se usan para administrar el proceso de manera continua.
        • ¿Qué será medido y cómo se le dará seguimiento?
      • Un programa para seguimiento del proceso
  • Ejemplo de Carta de administración de proceso El plan para hacer el trabajo Verificar el trabajo Respuesta a resultados Diagrama de flujo Indicadores clave del proceso Acciones correctivas 1. Recibir reportes martes en la tarde 2. Definiciones operacionales de los gastos usados Discutir variaciones con empleados y dar capacitación Si las claves no son claras avisar al Gte.
  • Análisis de datos para administración del proceso
    • Los dueños del proceso monitorean los indicadores clave para asegurar que el nivel de desempeño continua cumpliendo requerimientos
    • Usar cartas adecuadas para mostrar y analizar los datos
  • Modelo DMADV - Verificar
    • Realizar y evaluar el piloto
    • Implementar diseño
    • Cerrar proyecto
  • Modelo DMADV - Analizar
    • Herramientas para implementar el diseño
      • Corridas piloto
      • Cartas de control de Shewhart
      • Pizarrones de indicadores de desempeño
      • Validación y verificación
  • Ejemplo 1: Carta X, R (en Excel) 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 0 0 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 S u b g r o u p Medias X = 7 4 . 6 0 3 . 0 S L = 9 5 . 3 6 - 3 . 0 S L = 5 3 . 8 4 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 Rangos R = 3 6 . 0 0 3 . 0 S L = 7 6 . 1 2 - 3 . 0 S L = 0 . 0 0 0 Gráfica Xbar/R para Muestra1-Muestra5 ¿Cuál gráfica se analiza primero? ¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?
  • Uso de cartas de control para monitoreo
    • Es necesario definir quienes son los responsables de su análisis y de la realización de planes de reacción a situaciones anormales
      • ¿Quién colectará y graficará los datos?
      • ¿Quién interpretará la carta y que hará si se presentan causas especiales?
      • ¿Dónde se colocará la carta de control?
      • ¿Se hará a mano o en computadora?
    • Estar seguro de que el personal involucrado en la aplicación de las cartas de control esté capacitado
  • E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
    • Los planes de transición e implementación son complejos y es importante que los problemas potenciales sean minimizados
    • Analizar los pilotos para descubrir nuevas fuentes de falla o error
    • Los AMEFs pueden continuar usándose para identificar las etapas donde hay alta probabilidad de ocurrencia de problemas y donde sus consecuencias sean serias
  • E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
    • Se pueden tomar acciones contingentes para minimizar la ocurrencia de esos problemas tales como:
      • Aumentar recursos en los pasos vulnerables de la ruta crítica
      • Desarrollar planes de comunicación para evitar confusiones y malos entendidos
      • Desarrollar o revisar los documentos clave de manera que se identifiquen y comprendan los pasos críticos del plan
      • Instalar dispositivos a Prueba de Error en los pasos críticos del proceso
  • F. Implementación completa del ciclo PDCA
    • Participar en la primera implementación completa
    • La implementación a producción normal debe ser evaluada
    • El ciclo PDCA es útil aquí, justo como lo fue en el piloto
    A P V H
  • Revisión de la implementación
    • Se debe hacer una revisión final después de la implementación y antes de cerrar el proyecto
    • Se revisa que la organización está preparada para adoptar el diseño y monitorear el desempeño
    • La revisión incluye:
      • Problemas encontrados durante la implementación, el análisis de causas, y esfuerzos para acciones correctivas
      • El análisis de cualquier brecha de desempeño y los esfuerzos para atenderlo
      • Planes para continuar implementando el diseño y monitoreo
  • 5.2 Implementar el diseño 5.1 Realizar y evaluar el piloto 5.3 Cierre del proyecto 5.3 Cierre del proyecto 5.3 Cierre del Proyecto
  • Cierre del proyecto
    • Una vez que las responsabilidades para la implementación han sido transferidas, el equipo de diseño debe realizar un cierre formal donde:
      • Se reconozca el considerable tiempo y esfuerzo dedicado a la iniciativa
      • Capture el aprendizaje relacionado con el proceso de diseño y lecciones aprendidas y se comuniquen los resultados a través de la organización
  • Evitar continuación sin fin
    • Evitar continuidad sin terminar el proyecto:
      • A veces la organización no está preparada para asumir responsabilidades de un nuevo diseño
      • A veces el equipo de diseño no lo quiere dejar en otras manos
      • Otras veces las responsabilidades y límites no son claros
    • Es importante tener un cierre claro del proyecto
  • Resumir los aprendizajes
    • Las lecciones aprendidas deben ser capturadas, compiladas, y compartidas de manera que puedan ser utilizadas en proyectos actuales y futuros de diseño, hacer preguntas como:
      • ¿Qué se aprendió del proceso de diseño?
      • ¿Qué se aprendió en relación con dirigir el proyecto de diseño?
      • ¿Qué se aprendió al trabajar en equipo?
      • ¿Qué recomendaciones se dan a otros equipos?
      • ¿Qué funcionó bien y que funcionó mal?
      • ¿qué tan bien se trabajó con los promotores u otros equipos?
  • Comunicar el final o cierre
    • Comunicar los resultados del equipo es tarea conjunta del equipo de trabajo y sus promotores
      • ¿Qué logramos?
      • ¿Cuál fue el impacto en la organización?
      • ¿Qué empleados se beneficiarán de las lecciones aprendidas?
      • ¿Cuál es mejor método para comunicárselos
  • Celebrar los logros
    • Seleccionar una forma apropiada de celebrar los logros
    • ¿Cómo se despedirán?
  • Reconocer al equipo de diseño y a otros jugadores clave
    • El reconocimiento es un aspecto importante de celebración y debe reforzar fuentes intrínsecas de satisfacción y motivación
  • Lista de verificación de cierre
    • El cierre del proyecto incluye:
      • La documentación completa que resuma los resultados y los aprendizajes
      • Recomendaciones soportadas para la siguiente generación de este diseño
      • Planes para comunicar los logros al resto de la organización
      • Planes para celebrar el éxito