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Curso Seis Sigma

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  • Transcript

    • 1. Dr. Primitivo Reyes Aguilar Mail: primitivo_reyes@yahoo.com Seis Sigma
    • 2. Contenido
      • Introducción
      • Despliegue de Seis Sigma en la empresa
      • Gestión de procesos en la empresa
      • Gestión de proyectos y liderazgo
      • Fase de Definición
      • Fase de Medición
      • Fase de Análisis
      • Fase de Mejora
      • Fase de Control
    • 3. 1. Introducción
    • 4. 1. Introducción
      • Antecedentes de Seis Sigma
      • Definición de Seis Sigma
      • Las metodologías Seis Sigma
      • Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma
    • 5.
      • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
      • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
      • Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
      Antecedentes de Seis Sigma
    • 6. Antecedentes de Seis Sigma
      • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
      • Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
      • La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
    • 7. Beneficios de Seis Sigma
      • Reducciones de costo (menos defectos y errores)
      • Mejoras en las utilidades y la productividad
      • Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)
      • Reducciones de tiempos de ciclo
      • Cambios culturales
    • 8. Razones por las que funciona SS
      • Liderazgo de la dirección
      • Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
      • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
      • Medición clara del éxito con reconocimientos
      • Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas
      • Enfoque al proceso y al cliente
      • Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
    • 9. Seis Sigma como estrategia
      • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
      • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
    • 10. Metodologías Seis Sigma
      • Seis Sigma DMAIC
        • Utilizada para reducción de errores o defectos
      • Diseño para Seis Sigma DFSS
        • Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos
      • Lean Sigma
        • Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
    • 11. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis
    • 12. Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
      • Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
      • Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
      • Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
      • Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
      • Control: controles para mantener la mejora
    • 13. Modelo DFSS - DMADV
      • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
      • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
      • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación
      • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
      • Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación
    • 14. Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
      • Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)
      • Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
      • Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
      • Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
      • Control: controles para mantener la mejora
    • 15. Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma
    • 16. Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: SIZE TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
    • 17. Estadísticas Básicas
      • Medidas de tendencia central
        • Media (promedio de datos)
        • Moda (el valor que más se repite)
        • Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
      • Medidas de dispersión
        • Rango (valor mayor – valor menor)
        • Desviación estándar (medida de dispersión)
        • Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes
    • 18.
      • DEFINICION
      • Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
        • Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
      • La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o  , ± 3  cubre el 99.73%.
      LSE LIE Histograma de Frecuencia
    • 19. La distribución Normal Estándar Tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
    • 20. z x x+s x+2s x+s3 x-s x-2s x-3  La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal La Distribución Normal Estándar 0 1 2 3 -1 -2 -3 X
    • 21. 68% 34% 34% 95% 99.73% + 1s + 2s + 3s Características de la Distribución Normal
    • 22. El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población . z = x -  
    • 23. 0 1 86 87 85.36 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? Área bajo la curva normal
    • 24. ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% 85.36 80 -1.42 0 Área bajo la curva normal
    • 25. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs
    • 26. ¿Qué es Sigma? (  )
      • Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
        • 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.
        • 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.
        • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
    • 27. ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
      • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
    • 28. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
    • 29. 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
    • 30. 2. Despliegue de Seis Sigma
      • Análisis FODA
      • Organización de apoyo para Seis Sigma
      • Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma
    • 31. Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)
      • Fuerzas:
        • Algo en lo que la empresa es buena para hacer
        • Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación
      • Debilidades:
        • Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja
        • Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
    • 32. Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
      • Oportunidades:
        • Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
      • Amenazas:
        • Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
    • 33. Enlace de proyectos con metas organizacionales
      • Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales
      • Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
        • ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?
        • ¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?
        • ¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
    • 34. Organización para Seis Sigma
    • 35. Roles en Seis Sigma
      • Champions
        • Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
      • Propietarios de procesos:
        • Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
    • 36. Roles en Seis Sigma
      • Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
        • Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
        • Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos
      • Master Black Belts
        • Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
        • Son responsables de apoyar a los Black Belts
    • 37. Roles en Seis Sigma
      • Black belts:
        • Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
        • Instructores del personal en la empresa
        • Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
        • Identifica oportunidades de mejora
        • Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
        • Actúan como asesores y consultores
    • 38. Roles en Seis Sigma
      • Green Belts:
        • Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
        • Están bajo la tutela de los Black Belts
        • Líderes de proyecto en su área
        • Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
    • 39. Reconocimiento y refuerzo
      • Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
      • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
      • Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora
    • 40. 3. Gestión de Procesos de negocio
    • 41. 3. Gestión de procesos
      • Enfoque de procesos
      • Métricas de desempeño
      • Voz del clientes
      • QFD y Benchmarking
    • 42. Sistemas y procesos
      • Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico
      • Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño
    • 43. Funciones vs proceso
    • 44. Enfoque de procesos
    • 45. PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Proceso: Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento
    • 46. Métricas de desempeño de procesos
      • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
      • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
      • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
    • 47. Métricas de desempeño de proceso
      • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
      • KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
      • CTQs , DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
    • 48. ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia Diagrama de tortuga
    • 49. Mapa de procesos SIPOC
    • 50.
    • 51. Diagrama de pulpo - Procesos COPs
    • 52.
    • 53. Símbolos de diagrama de flujo
    • 54. Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 1 Paso 3 Retrabajo Sí No Diagrama de flujo Inicio Fin ¿Bueno?
    • 55. Diagrama de Flujo Físico Muestra distancias y movimientos
      • Edificio A
      Edificio B
    • 56.
    • 57. Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado Diagrama de flujo de valor
    • 58.
      • Visita al consultorio médico
      Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
    • 59.
      • Esperar al dependiente 15 min. NAV
      • Pedir artículo 2 min. AV
      • Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
      • Búsqueda de artículo 20 min. NAV
      • Transporte de artículo 5 min. NAV
      • Entregar artículo al cliente 2 min. AV
      • Inspección por el cliente 5 min. NAV
      • Elaboración de factura 10 min. NAV
      • Empaque del artículo 5 min. AV
      • Verificación de vigilancia 5 min. NAV
      • Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
      Ejemplo: Compra de un artículo
    • 60. Beneficios de la mejora de procesos
      • Reducción de los costos
      • Mejora del tiempo de entrega
      • Mejoras incrementales
      • Calidad en el servicio
      • Calidad en el producto
    • 61. Tipos de clientes
      • Clientes internos:
        • Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)
      • Clientes externos:
        • Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso
        • Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final
        • Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
    • 62. Modelo de Kano
      • Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo
        • Deleitadores
        • Satisfactores
        • Insatisfactores
      Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores
    • 63. Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
      • Entregas a tiempo
      • Pedidos completos
      • Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
      • Tiempo de respuesta
      • Oportunidad de facturación
      • Apoyo en la solución de problemas
      • Cortesía
      • Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
    • 64. Escuchar la Voz del cliente
      • La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe
    • 65. Escuchar su voz de forma reactiva
      • La información llega a la empresa se tome o no acción
      • Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
      • Con este se inicia
    • 66. Escuchar su voz de forma proactiva
      • Se busca la información con el cliente
      • Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
      • Identificar las caract. Importantes para el cliente
    • 67. Grupos de interés
      • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
    • 68. Matriz de Causa Efecto Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Importancia del Ciente 10 8 Entradas del Proceso Respuesta Exactitud Trato Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Total 1 Actividad A 10 10 262 2 Actividad B 9 10 252 3 Actividad C 10 6 218 5 Actividad D 6 7 171 10 Actividad E 4 8 168 9 Final 4 0 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6 9 9 8 6 7 8 9 Salidas o CTQ’s
    • 69. Despliegue de la función de calidad – QFD
      • El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
      • El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
    • 70. Casa de la calidad (QFD)
    • 71. Benchmarking
      • Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.
    • 72. Gestión de Proyectos Seis Sigma 4. Gestión de proyectos
    • 73. 4. Gestión de proyectos
      • Definición y características de proyectos
      • Costos de calidad
      • Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos
      • Programación y monitoreo de proyectos
      • Trabajo en equipo
    • 74. Gestión de proyectos – Etapas
      • Planeación – decidir que hacer
      • Programación – decidir cuando hacerlo
      • Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
    • 75. Definición de proyecto
      • Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
        • Las metas y objetivos específicos
        • En el desempeño o tecnología deseados
        • Dentro de las restricciones de tiempo y costo
        • Con los recursos asignados
    • 76. Características de los proyectos exitosos
      • El problema está referido a un área clave del negocio
      • El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables
      • Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso
      • Hay un apoyo adecuado de la organización
    • 77. Problemas encontrados en los proyectos
      • No relevante a clientes o a necesidades del negocio
      • Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes
      • Difícil colección de datos
      • No se pueden identificar los errores o defectos
      • El proceso no es repetitivo
      • El proceso puede ser cambiado
      • Se establece el síntoma como el problema
    • 78. Costos de calidad
      • Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
      • Las categorías de los costos de calidad son:
        • Costos de prevención
        • Costos de evaluación
        • Costos de falla interna
        • Costos de falla externa
    • 79. Costos de calidad óptimos Costo total de calidad Costo de evaluación Más prevención Costo de falla CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% C O S T O S E R V . Al infinito
    • 80. Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
      • Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
      • Identificar los beneficios del proyecto
      • Expresarlos en monto, tiempo y duración
      • Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
      • Determinar la ganancia neta
    • 81. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
      • Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales
      • Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
      • Tasa interna de retorno IRR
      • Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados
      • Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
    • 82. Análisis de decisiones en proyectos
      • Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
        • Cambios en la tecnología
        • Competencia
        • Falta de materiales
        • Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
        • Regulaciones y problemas ambientales
    • 83. PERT (Program evaluation review technique)
    • 84. Gráfica de Gantt
    • 85. Documentación del proyecto
      • El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
      • Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto
    • 86. Revisión de proyectos
      • Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:
      • La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
      • La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final
      • Efectividad de acciones correctivas
    • 87. Equipos de trabajo
      • El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora
      • Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
        • La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
        • Pueden atacar problemas mayores que como individuos
        • Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
        • El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
    • 88. Reconocimiento a miembros del equipo
      • Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
      • Materiales
        • Cheque, viaje, bono
        • Despensa, comida, publicidad
      • Intangibles
        • Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
    • 89. Proceso del cambio
      • El modelo clásico tiene tres fases:
        • Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
        • Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
        • Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
      • Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
    • 90. Proceso del cambio
      • Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
        • Capacitar y comunicar el cambio
        • Involucrar a los empleados en el proyecto
        • Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación
        • Hacer arreglos negociados para el cambio
        • Usar manipulación para obtener apoyo
        • Usar amenazas o fuerza directa
    • 91. Agente de cambio
      • Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
        • Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
        • Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
    • 92. 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
    • 93. 5. Fase de Definición
      • Propósitos
      • Voz del cliente y CTQs
      • Selección inicial del proyecto
      • Project Charter
      • Definición del problema
    • 94. Fase de Definición - Propósitos
      • Selección inicial del proyecto
      • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
      • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
      • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)
      • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
      • Documentar las actividades en programa del Proyecto
    • 95. Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
    • 96. Definición de los CTQs
      • Las características del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente
      Calidad Del Producto Precio Calidad del Servicio   Documento sin errores  Legibilidad adecuada   Trato e interacción  Confiabilidad   Velocidad de respuesta  Precio original bajo  Relación de valor  Garantía
    • 97. Selección inicial del proyecto
      • Selección inicial del proyecto
        • Debe tener amplia aceptación por los involucrados
        • Simple pero no trivial
        • Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
        • Dentro del control del equipo
        • Considerar restricciones de tiempo y recursos
    • 98. Revisión del enfoque del proyecto
      • ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
      • ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
    • 99. Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
      • Líder del equipo (Black Belt)
      • Miembros (Green Belts)
      • Asesor (Master Black Belt)
      • Patrocinador (Champion, Sponsor)
    • 100. Definición de Project Charter
      • Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos
      • El Project Charter
        • Clarifica que se espera del equipo
        • Mantiene enfocado al equipo
        • Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
        • Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto
    • 101. Project Charter
      • La propuesta del proyecto debe incluir:
        • Caso de negocio (impacto financiero)
        • Enunciado del problema
        • Alcance del proyecto (límites)
        • Establecimiento de metas
        • Rol de los miembros del equipo
        • Metas intermedias y productos finales
        • Recursos requeridos
    • 102. Project Charter - Ejemplo
      • Descripción general del problema
      • Alcance
      • Meta medible
      • Sigmas
      • Recursos
        • Nombre, Rol
        • Otros participantes
      • Costos y beneficios
        • Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
        • Impacto financiero
          • Beneficios estimados
          • Costos estimados
    • 103. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
      • Personal impactado por los cambios:
        • Gerentes y personal relacionado con el proceso
        • Clientes, proveedores, finanzas
      • Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto
      • Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
    • 104. Definición del problema
      • Se debe definir claramente el problema (proyecto)
        • Las descripciones del problema a veces son vagas
        • Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
        • Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
        • La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
    • 105. Definición del problema
    • 106. Ejemplo de definición del problema
      • Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana
          • X1 = Curar la enfermedad
            • X2 = Curar el cáncer
              • X3 = Curar el cáncer de pulmón
        • Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
    • 107. La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
      • Obtener limones frescos recién exprimidos
        • Cómo se transportan los limones
        • Dónde se cultivan los limones
      • Transportar los limones involucra estas Xs:
        • Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
        • Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
      • El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
        • Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
      Y = ƒ(X 1 , X 2 , X 3 , X 4 ) Y = ƒ(X 1 , X 2 ) Y = ƒ(X 1 )
    • 108. Relaciones de sigmas
      • En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es:
        • P(d) = 1- Yrt
        • Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
        • Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
        • Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
    • 109. Métricas de referencia
      • Defectos por unidad DPU
      • Defectos por millón de oportunidades
      • Tiempo promedio de cuentas por cobrar
      • Líneas de programa de software sin error
      • Reducción en desperdicios
    • 110. Salidas – Fase de definición
      • Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo
      • Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados
      • Los procesos y variables clave involucradas
      • Métricas en relación a indicadores actuales
      • Requerimientos del cliente
      • Plan de trabajo
    • 111. 6. Metodología Seis Sigma Fase de medición
    • 112. 6. Fase de Medición
      • Propósitos y salidas
      • Plan de colección de datos
      • Herramientas de la fase de medición
      • Capacidad de sistemas de medición
      • Capacidad de procesos
    • 113. Fase de medición
      • Propósitos:
        • Determinar req. de información para el proyecto
        • Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
        • Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso
        • Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
        • Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
        • Llevar a cabo la recolección de datos
      • Salidas
        • Diagnóstico de la situación actual del problema
    • 114. Tipos de información para proyectos Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo
    • 115. Plan de recolección de datos
      • Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:
        • Qué información se va a recolectar
        • Por qué se necesita
        • Quién es responsable
        • Cómo se va a recolectar
        • Cuándo se va a recolectar
        • Dónde se va a recolectar
    • 116. Definiciones operativas
      • El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles:
        • Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”
        • Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”
      Y = ƒ( X 1 , X 2 , X 3 , X 4 …X n ) CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
    • 117.
    • 118. Las 7 herramientas estadísticas
      • Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.
      • Diagrama de Pareto – para identificar prioridades
      • Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:
        • Correlación positiva o negativa
        • Correlación fuerte o débil
        • Sin correlación.
    • 119. Las 7 herramientas estadísticas
      • Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
      • Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos
      • Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
        • Cartas de control por atributos y por variables
    • 120. Las 7 herramientas estadísticas
      • Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
      • Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:
        • Diagramas de flujo de proceso detallados
        • Diagramas físicos de proceso
        • Diagramas de flujo de valor
    • 121. Hoja de verificación
      • Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso
      DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26 Forma errónea I III III II 9 Depto. Equivocado IIIII I I I 8 Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37 Mal Acabado II III I I 7 TOTAL 25 20 21 21 87 DIA
    • 122.
      • DEFINICION
      • Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
      Estratificación
    • 123. Diagrama de Pareto
      • Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
      • La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?
    • 124. Diagrama de Pareto
      • EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
        • A. Ortografía 20
        • B. Sintaxis 60
        • C. No legible 80
        • D. Cantidad equiv. 30
        • E. Mal impresa 10
        • Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
    • 125. Carta de tendencia y Diagrama de dispersión
      • Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)
      • El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)
      • La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión
    • 126. Capacidad de Proceso
    • 127. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
    • 128. Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´
    • 129. Capacidad del proceso – Fracción defectiva Zi = LIE - Media del proceso Desviación Estándar LSE - Media del proceso Desviación Estándar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Zs = Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
    • 130. Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I - Z S | / 3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones
    • 131. Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
      • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse  1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
    • 132. Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma . MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st 1.50 3.4 4.5 6.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5
    • 133. Ejemplo de capacidad de proceso
    • 134. Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades
    • 135. Relaciones de sigmas
      • En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es:
        • P(d) = 1- Yrt
        • Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
        • Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
        • Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
    • 136. ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
      • ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC
      • ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
      • ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
      • Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887
      • Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
      • Determinar el número de oportunidades
      • que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
      • Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
      • Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
      • Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
    • 137. Capacidad de los sistemas de medición Estudios R&R por atributos
    • 138. Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos
      • Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.
      • Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
    • 139. GR&R de Atributos - Ejemplo REPORTE Legenda de Atributos FECHA: 1 G = Bueno NOMBRE: 2 NG = No Bueno PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2 Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3) -> 85.00% (4) -> 85.00% % DEL EVALUADOR (1) -> 95.00% 100.00% % VS. EL ATRIBUTO (2) -> 90.00% 95.00% Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”. ¡90 % es lo mínimo! Acuerdo Y=Sí N=No Acuerdo Y=Sí N=No % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO 1 G G G G G Y Y 2 G G G G G Y Y 3 G G G G G Y Y 4 G G G G G Y Y 5 G G G G G Y Y 6 G NG G G G N N 7 G G G G G Y Y 8 G G G G G Y Y 9 NG G G NG NG N N 10 NG NG NG G G N N 11 G G G G G Y Y 12 G G G G G Y Y 13 NG NG NG NG NG Y Y 14 G G G G G Y Y 15 G G G G G Y Y 16 G G G G G Y Y 17 NG NG NG NG NG Y Y 18 G G G G G Y Y 19 G G G G G Y Y 20 G G G G G Y Y
    • 140. Interpretación de Resultados
      • 1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
      • 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.
      • 3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
      • 4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.
    • 141. Salidas de la fase de medición
      • Sistema de evaluación R&R validado
      • Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.
      • Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.
    • 142. 7. Metodología Seis Sigma Fase de análisis
    • 143. 7. Fase de Análisis
      • Propósitos y salidas
      • Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
      • Herramientas para la fase de análisis
      • Verificación de causas raíz
    • 144. Fase de Análisis
      • Propósitos:
        • Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz
        • Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
        • Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
          • Las pocas Xs vitales
      • Salidas:
        • Causas raíz validadas
        • Factores de variabilidad identificados
    • 145.
    • 146. Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
    • 147. ¿ Qué es el AMEF?
      • El A nálisis de del M odo y E fectos de F alla es un grupo sistematizado de actividades para:
        • Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
        • Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
        • Documentar los hallazgos del análisis.
    • 148. Modos de fallas vs Mecanismos de falla
      • El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
      • Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla
    • 149. Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
    • 150. Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
    • 151.
    • 152. Pasos del proceso Del diagrama de flujo
    • 153. CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto
    • 154. Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones
    • 155.
      • Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
      • RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs
        • Severidad mayor o igual a 8
        • RPN mayor a 150
      Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
    • 156. Causas probables a atacar primero
    • 157. Planear Acciones
      • Requeridas para todos los CTQs
      • Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
      • Describir la acción adoptada y sus resultados.
      • Recalcular número de prioridad de riesgo .
      Reducir el riesgo general del proceso
    • 158. Herramientas de la Fase de Análisis Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión Pruebas de Hipótesis
    • 159. Identificación de causas potenciales Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz
    • 160. Tormenta de ideas
      • Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.
      • Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
      • El problema a analizar debe estar siempre visible
      • Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
      • Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
    • 161. Tormenta de ideas
      • Permite obtener ideas de los participantes
    • 162. Diagrama de Ishikawa
      • Anotar el problema en el cuadro de la derecha
      • Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a:
        • Medio ambiente
        • Mediciones
        • Materia Prima o información de trabajo
        • Maquinaria o equipos
        • Personal y
        • Métodos
        • o
        • Las diferentes etapas del proceso de servicio
    • 163. Diagrama de Ishikawa
    • 164. Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio
    • 165. Diagrama de árbol o sistemático Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
    • 166. Verificación de posibles causas
      • Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H
      • QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:
        • Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
        • Seleccionar la manera que:
          • Represente la causa de forma efectiva, y
          • Realizar una comprobación estadística
    • 167. Modelando relaciones entre variables Análisis de regresión
    • 168. Análisis de Regresión
      • El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción.
      • Puede ser usado para analizar las relaciones entre:
      • Una sola “X” predictora y una sola “Y”
      • Múltiples predictores “X” y una sola “Y”
      • Varios predictores “X” entre sí
    • 169. Definiciones Correlación Regresión Establece si existe una relación entre las variables y responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?" Describe con más detalle la relación entre las variables. Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible. Regresión lineal simple Regresión lineal múltiple Regresión no lineal cuadrática o cúbica
    • 170. Correlación de la información de las X y las Y Correlación Positiva Evidente r=1 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa Evidente r = -1 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Positiva r=0.8 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa r=-0.8 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Sin Correlación r = 0 10 15 20 25 5 10 15 20 25 X Y 0 5 0
    • 171. Ejemplo Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta. Ventas Publicidad 4.1 2.1 2.2 1.5 2.7 1.7 6 2.5 8.5 3 4.1 2.1 9 3.2 8 2.8 7.5 2.5
    • 172. Resultados de la regresión lineal
    • 173. Interpretación de los Resultados La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1 ) r 2 = R 2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq)
    • 174. Regresión múltiple
      • La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s)
      Ventas Prod. A Prod. B Prod. C 271.8 33.53 40.55 16.66 264 36.5 36.19 16.46 238.8 34.66 37.31 17.66 230.7 33.13 32.52 17.5 251.6 35.75 33.71 16.4 257.9 34.46 34.14 16.28
    • 175. Resultados de la regresión Múltiple Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C Predictor Coef SE Coef T P Constant 488.74 88.87 5.50 0.032 Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860 Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027 Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021 S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0% Signifi- cativos
    • 176. Pruebas de Hipótesis
    • 177. Pruebas de Hipótesis Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Levene Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas Z, t ANOVA Correlación Regresión 1- Población 2- Poblaciones Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente Proporciones - Z
    • 178. Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 población : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones : Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales. ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones : Prueba si una proporción es igual a la meta o si dos proporciones son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
    • 179. ¿Qué representa esto? Sit. antes Sit. después 80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5 ¿La mejora es significativa? A AA AAAA A A B B B B B BB B B B
    • 180. Prueba de Hipótesis
      • Pregunta Práctica : ¿Ha habido una mejora significativa?
      Pregunta estadística: ¿La media del Después (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variación de día a día.
    • 181. Prueba de Hipótesis Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Después Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes.
    • 182. Pruebas de Hipótesis
      • Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población.
      • Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3
      • Media 1 = Media 2
      • Pasos:
      • Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba
      • Determinar el estadístico de prueba
      • Determinar la región de rechazo
      • Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo
      • Tomar una decisión
    • 183. ANOVA – Análisis de varianza
    • 184. ANOVA – Ejemplo de datos Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño
    • 185. One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000 Error 20 161.20 8.06 Total 24 636.96 S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--- 15 5 9.800 3.347 (-----*----) 20 5 15.400 3.130 (----*----) 25 5 17.600 2.074 (----*----) 30 5 21.600 2.608 (----*----) 35 5 10.800 2.864 (-----*----) ------+---------+---------+---------+--- 10.0 15.0 20.0 25.0
    • 186. Pruebas de Hipótesis Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Levene Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas Z, t ANOVA Correlación Regresión 1- Población 2- Poblaciones Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente Proporciones - Z
    • 187. Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon : Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
    • 188. Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis : Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
    • 189. Salidas de la fase de análisis
      • El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz:
        • Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
        • Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis
    • 190. 8. Metodología Seis Sigma Fase de Mejora
    • 191. 8. Fase de Mejora
      • Propósitos y salidas
      • Métodos de Simulación
      • Diseño de experimentos
      • Técnicas de creatividad
      • Implantación y verificación de soluciones
    • 192. Fase de mejora
      • Propósito:
        • Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz
      • Salidas
        • Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
        • Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
    • 193.
    • 194. Herramientas de la fase de mejora
      • Métodos de Simulación de procesos administrativos
      • Diseño de experimentos
      • Métodos de creatividad
      • Ingeniería Industrial
    • 195. Métodos de Simulación para generar soluciones Excel, SimQuick y Arena
    • 196. Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV
    • 197. Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q
    • 198. Modelos de simulación en Excel
      • ENTIDADES / OBJETOS:
      • BUFFERS (COLAS):
      • ENTRANCES (ENTRADAS):
      • WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
      • EXITS (SALIDAS):
      • DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):
      • RESOURCES (RECURSOS):
      • PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):
    • 199. SimQuick
    • 200. Simulación con Arena
    • 201. Operación Bancaria
    • 202. Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones
    • 203. ¿Qué es un diseño de experimentos? Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada ( factores ) para observar los cambios correspondientes en la salida ( respuesta ). Proceso Entradas Salidas (Y) Diseño de Producto Entradas Salidas (Y)
    • 204.
      • Las X’s con mayor influencia en las Y’s
      • Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones
      • Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s
        • Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada
      El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:
    • 205.
      • Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc.
      • - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos
      • - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
      • Factor Niveles
      • B. Tiempo del método 30 min. 60 min.
      • E. Tipo de documento Factura Propuesta
      Factores y niveles Factor cuantitativo, dos niveles Factor cualitativo, dos niveles
    • 206. Los Factores Pueden Afectar... 2. El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio 1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado
    • 207. Tipos de Salidas Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. 3. El Valor Máximo es el Mejor
      • Tiempo de Ciclo
      • Tiempo de respuesta
      • Errores en docs.
      • Durabilidad
      • Operación sin falla
      Objetivo Ejemplos de Salidas 1. El Valor Meta es el Mejor Meta Lograr un valor meta con variación mínima
      • Entrega de trámites
      2. El Valor Mínimo es el Mejor 0 Tendencia de salida hacia arriba Tendencia de salida hacia cero
    • 208. Diseño de experimentos Factor B. Método de Servicio Y = Satisfacción Del cliente
      • ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?
      • ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?
      • ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente?
      Factor A. Empleado 79 78 95 92 Método 2 84 87 90 87 Método 1 Pedro Juan
    • 209. Tabla ANOVA – Experimento de satisfacción del cliente El empleado es significativo. El Método combinado con el empleado, si es significativo. El Método sólo no es significativo. 250.000 7 Total 3.500 14.000 14.000 4 Error 0.011 20.57 72.000 72.000 72.000 1 Empl.* Método 0.492 0.57 2.000 2.000 2.000 1 Método 0.002 46.29 162.00 162.00 162.000 1 Empl. P F MS Aj SS Aj SS Sec DF Origen
    • 210. Gráfica de efectos principales
    • 211. Gráfica de interacciones
    • 212. Gráfica superficie de respuesta
    • 213. Generación de soluciones con métodos de creatividad
    • 214. SCAMPER
      • Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
      • Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
      • ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
      • ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
      • ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
      • ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
      • ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
      • ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
      • ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
      • ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
    • 215. Lista de atributos
      • Lista de atributos: Dividir el problema en partes
        • Lista de atributos para mejorar una linterna
      Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Plástico Peso Pesado Liviano
    • 216. Análisis morfológico
      • Conexiones morfológicas forzadas
      Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta
    • 217. Los Seis Sombreros de pensamiento
      • Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
      • Exponer una intuición sin tener que justificarla
      • J uicio, lógica y cautela
      • Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
      • Interesante, estímulos y cambios
      • Visión global y del control del proceso
       
    • 218. Pensamiento forzado con palabras aleatorias
      • Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.
      • Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables
        • Protegen de los elementos productos simples
        • Son a prueba de agua productos laminados
        • Son de hule flexibles flexibilidad de distribución
        • Tienen bolsas productos de bolsillo
        • Tienen capote publicidad amplia territorial
    • 219. Listas de verificación
      • Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.
      • Por qué es esto necesario?
      • Dónde debería hacerse?
      • Cuándo debería hacerse?
      • Quién lo haría?
      • Qué debería hacerse?
      • Cómo debería hacerse?
    • 220. Mapas mentales
      • Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves
      • Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento
      • Memoria Visual : Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
      • Enfoque :  Todo Mapa Mental necesita un único centro.
    • 221. TRIZ
      • Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:
        • Varios trucos (con referencia a una técnica)
        • Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)
        • Métodos complejos (combinación de trucos y física)
    • 222. TRIZ – 40 herramientas
      • Segmentación
      • Extracción
      • Calidad local
      • Asimetría
      • Combinación/Consolidación
      • Universalidad
      • Anidamiento
      • Contrapeso
      • Contramedida previa
      • Acción previa
      • Compensación anticipada
      • Acción parcial o excesiva
      • Transición a una nueva dim.
      • Vibración mecánica
      • Acción periódica
      • Continuidad de acción útil
      • Apresurarse
      • Convertir lo dañino a benéfico
      • Construcción Neumática o hidráulica
      • Membranas flexibles de capas delgadas
      • Materiales porosos
    • 223. TRIZ – 40 herramientas
      • Equipotencialidad
      • Hacerlo al revés
      • Retroalimentación
      • Mediador
      • Autoservicio
      • Copiado
      • Disposición
      • Esferoidicidad
      • Dinamicidad
      • Cambio de color
      • Homogeneidad
      • Rechazar o recuperar partes
      • Transformación de propiedades
      • Fase de transición
      • Expansión térmica
      • Oxidación acelerada
      • Ambiente inerte
      • Materiales compuestos
    • 224. Generar y evaluar las soluciones
      • Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño
      • Probar en pequeño la efectividad de las soluciones
      • Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones
      • Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H)
    • 225. Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones. * Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar. EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS NO CUANDO ¿A QUE? - ¿COMO? DONDE RESULTADO JUICIO QUIEN DOC. A PROC. DE AUTOR. 1 2 JULIO 97 JULIO 97 DEPTO. A DEPTO. B PERSISTENCIA DE ERRORES IMPACTO DE ERRORES J. PÉREZ L.TORRES
    • 226. Implantación de soluciones HACERLO 15 GUOQCSTORY.PPT
    • 227. Verificación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas &quot;razón de selección del tema&quot; , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. %D < 1 % Ejemplo 1. % D E F E C T U S O
    • 228. 9. Metodología Seis Sigma Fase de Control
    • 229. 9. Fase de Control
      • Propósitos y salidas
      • Plan de control
      • Control estadístico del proceso
      • Técnicas Lean
    • 230. Fase de Control
      • Objetivos:
        • Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
        • Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
      • Salidas:
        • Planes y métodos de control implementados
        • Capacitación en los nuevos métodos
        • Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
    • 231.
    • 232. Plan de calidad
    • 233. CEP objetivos y beneficios
      • El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control
      • Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable
      • Entre los beneficios se encuentran:
        • Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes
    • 234. CEP por variables y atributos
      • El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia
      • El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados
    • 235. Variación – Causas comunes Límite inf. de especs. Límite sup. de especs. Objetivo
    • 236. Variación – Causas especiales Límite inf. de especs. Límite sup. de especs. Objetivo
    • 237. Patrones de anormalidad en la carta de control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D
    • 238. Carta de Individuales (I-MR )
      • Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.
      • Este es el caso cuando la capacidad de
      • corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
      • La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)
    • 239. Ejemplo: Carta I-MR Observar las situaciones fuera de control
    • 240. 1 0 5 0 0 . 5 0 . 4 0 . 3 0 . 2 0 . 1 0 . 0 Número de muestra Proporción Gráfica P para Fracción Defectiva P = 0 . 1 1 2 8 3 . 0 S L = 0 . 4 4 8 4 - 3 . 0 S L = 0 . 0 0 0 Carta p (Cont..)
      • Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía.
      • Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.
      LSC LIC Ejemplo: p
    • 241. Herramientas Lean para control
    • 242. Herramientas Lean de control
      • Muda
      • 5S’s (Organización del lugar de trabajo)
      • Administración visual
      • Kaizen
      • Poka Yoke
      • TPM
      • Estándares de trabajo
      • Estandarización
    • 243. Muda, los 7 desperdicios
      • El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:
        • Recursos en exceso
        • Inventarios
        • Retrabajos / Reinspecciones
        • Movimientos
        • Proceso de firmas
        • Esperas
        • Transportes
    • 244. 5S’s
      • Seiko (arreglo adecuado)
      • Seiton (orden)
      • Seiketso (limpieza personal)
      • Seiso (limpieza)
      • Shitsuke (disciplina personal)
      • En Inglés:
        • Sort (eliminar lo innecesario)
        • Straighten (poner cada cosa en su lugar)
        • Scrub / Shine (limpiar todo)
        • Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
        • Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
    • 245. Administración visual
      • Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo
      • Uso de pizarrones para mostrar el estado de:
        • Niveles de servicio
        • Los programas
        • La calidad del producto o servicio
        • Los tiempos de entrega
        • Requerimientos del cliente y costos
      • Archivos de documentos y de computadora accesibles
    • 246. Kaizen Blitz
      • Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:
        • 2 días de entrenamiento
        • 3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución
        • Es necesario el apoyo de la dirección
        • Al final el equipo hace una presentación del proyecto
    • 247. Poka Yoke
      • Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:
        • Olvidos
        • Malos entendidos
        • Identificación errónea
        • Falta de entrenamiento
        • Distracciones
        • Omisión de las reglas
        • Falta de estándares escritos o visuales
    • 248. TPM
      • El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad
      • Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:
        • Falla del equipo Preparación y ajustes
        • Arranques y paros menores Velocidad reducida
        • Defectos de proceso Pérdidas de producto
    • 249. Estándares de Trabajo
      • Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura.
      • Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados
      • Proporcionar un método de evaluar el desempeño
      • Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
      • Son la base de la capacitación y auditoria
      • Método para prevenir la recurrencia de errores
      • Minimizan la variabilidad
    • 250. Otros Estándares de Trabajo
      • Códigos de colores
      • Pizarrón de control para monitoreo del desempeño
      • Matrices de capacitación cruzada
      • Etc.
    • 251.
        • 1. Controles para la mejora
        • 2. Formas para eliminar causas
        • 3. Datos de control de resultados
        • 4. Aplicación de soluciones en otros procesos
        • 5. Uso de métodos de estandarización
      Estandarización
    • 252. Prevención de la reincidencia – Estandarización 22 GUOQCSTORY.PPT