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Como Desarrollar la Calidad en el Trabajo
 

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    Como Desarrollar la Calidad en el Trabajo Como Desarrollar la Calidad en el Trabajo Presentation Transcript

    • Cómo desarrollar la calidad en el trabajo La calidad y los estándares profesionales
    • Conciencia de la calidad No hay límite para la calidad que se puede producir, ni aun en el trabajo más humilde. Dave Thomas
    • Conciencia de la calidad
      • La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, más que un grado fijo de excelencia. Es un resultado.
      •  
    • Conciencia de la calidad
      • No podemos poseer calidad, sólo practicarla. La calidad es un estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos a término lo que nos propusimos, cuando y como dijimos que lo haríamos y de manera que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.
    • Conciencia de la calidad
      • ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o realizamos nuestros productos? Si así fue, podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad.
      •  
      • Elaborar calidad es “disposición para un propósito”. En las industrias de servicio, que son de algún modo, subjetivas, decimos que un servicio de calidad es aquél “digno de intentarse”.
    • Conciencia de la calidad
      • Los empleados están dispuestos a practicar la calidad y a medir los resultados de ésta, gracias a la respuesta de los clientes.
    • Lo que es y no es la calidad
      • La siguiente es una lista de características que describen lo que es la calidad y lo que no es. Utilice esta lista para identificar sus respuestas personales y profesionales ante el reto de la calidad.
    • Lo que es y no es la calidad
      • Calidad es :
        • Una filosofía
        • Ajustarse a los estándares de perfección
        • Previsión
        • Seguir una guía específica
        • Un proceso que dura toda una vida
        • Compromiso
        • Apoyo de los superiores
        • Una actitud positiva
        • Llegar a acuerdos
    • Lo que es y no es la calidad
      • Calidad es :
        • Voluntad de comunicación
        • Comprensión de su propio proceso
        • Prever las posibilidades de error
        • Agregue sus propias ideas:
    • Lo que es y no es la calidad
      • Calidad no es :
        • Un arreglo rápido
        • Simplemente hacer bien las cosas
        • Pura inspección
        • Una actitud conformista
        • Un programa de motivación
        • Coincidencia
        • Tomar resoluciones al azar
        • Una mentalidad de perro guardián
        • Hacer sus propias cosas
    • Lo que es y no es la calidad
      • Calidad no es :
        • Datos aislados
        • Adivinanzas
        • Detección de errores hasta el final
        • Agregue sus propias ideas:
    • Estándares personales La calidad implica vivir el mensaje de la posibilidad de perfección y mejoramiento infinito; vivirlo día tras día, década tras década. Tom Peters
    • Estándares personales
      • A donde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estará aplicando sus estándares personales de calidad.
        • Todos hacemos juicios rápidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino: algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros sólo descansan.
    • Estándares personales
        • Le decimos a nuestros compañeros de trabajo que el servicio en tal restaurante es terrible, aunque la comida sea deliciosa, y cada vez que compremos calcetines, camisas, zapatos o joyería, evaluamos la forma en la que nos tratan los dependientes.
        • En todos estos casos estamos utilizando nuestros estándares personales de calidad para evaluar si los otros están haciendo lo que dijeron que harían, cuando dijeron que lo harían.
    • Estándares personales
      • Definición:
      Los estándares personales de calidad son la prueba de fuego que utilizamos, tanto en nosotros mismos como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos (o dimos a entender) que lo haríamos.
    • Estándares personales
      • Albert Einstein decía que “cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en asuntos pequeños, no puede ser confiable en asuntos importantes.”
      •  
      • A primera vista, podemos pensar que cada pequeñez en nuestra vida es extremadamente importante y que cada detalle debe de ser perfecto. ¿Cómo puede uno ocuparse de todo y además hacerlo con el nivel más alto de desempeño? La respuesta es: Elige tu campo de batalla y actúa de la manera acordada.
    • Estándares personales
      • Preparación para desarrollar estándares personales:
        • A. Escriba las áreas de su vida
        • Al principio esto le parecerá extraño: escriba todas las áreas de su vida personal que sean importantes para usted. Por ejemplo: salud, familia, pasatiempos, finanzas, ocio, viajes, crecimiento, relaciones, carrera, educación, lectura o escritura.
    • Estándares personales
      • Preparación para desarrollar estándares personales:
        • B. Jerarquice las áreas de su vida
        • Al ponerlas en orden usted dará una jerarquía a cada porción de su vida personal. Si lo desea concéntrese sólo en ciertas áreas.
      1 4 7 2 5 8 3 6 9
    • Estándares personales
        • C. Escriba los objetivos o resultados finales
        • Ahora imagínese cómo sería su vida si sus primeras cuatro o cinco áreas prioritarias estuvieran ampliamente desarrolladas. Algunas de éstas tendrían valores asignados (por ejemplo, honestidad, lealtad, confianza). Ejemplos de objetivos: 1 = Comunicación familiar honesta y abierta. 2 = Cuerpo sano y en buena condición. 3 = Rutas nuevas en la profesión.
      Área de la vida Objetivo 1 2 3 4
    • Estándares personales
        • D. Describa las actividades específicas para alcanzar cada objetivo
        • Estos son los pasos que usted deberá seguir para alcanzar los resultados finales. En otras palabras, escriba los medios para llegar al final. En los casos en los que no se ha enfocado un resultado específico, lo más importante son los medios a seguir.
        • Recuerde: El objetivo es el resultado final y las actividades las que lo llevarán hasta él.
        • Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme.
        • Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a clases, c. Pasar los exámenes.
    • Estándares personales Objetivo 1: Acciones: A B C Objetivo 2: Acciones: A B C Objetivo 3: Acciones: A B C Objetivo 4 Aciones A B C
    • Estándares personales
      • Acerca de la calidad ALTA
        • ¿Existe una manera útil y rápida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algún estándar? Nosotros creemos que sí la hay y, lo crea o no, no tiene por qué ser complicada.
    • Estándares personales
      • Sólo tiene que recordar la fase mnemotécnica de la calidad: C-ALTA, que dice:
      Calidad = A lcanza L os T érminos A cordados
    • Estándares personales
      • Se puede decir que C-ALTA es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba de fuego a usted mismo y a las cosas importantes que hace, así también a otros y a las empresas decisivas que se han comprometido a llevar a cabo.
        • Los términos acordados no siempre están explícitos en un anuncio del periódico; en algunos casos sólo están implícitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones, tanto como sobre contratos escritos.
    • Estándares personales
        • Cuando usted se encuentre en una de estas situaciones, pregúntese si el servicio, desempeño o actividad realmente Alcanza Los Términos Acordados:
          • En el banco.
          • En la farmacia.
          • Cuando le están boleando los zapatos.
          • Si compra una computadora.
          • En un restauran.
          • Cuando compra el periódico de cada día.
          • Cuando liquida un préstamo.
    • Estándares personales
      • ¿En qué puedo aplicar C-ALTA?
      •  
        • Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a cualquier situación que usted considere importante. Conforme se acostumbre a utilizar C-ALTA, se descubrirá a sí mismo evaluando, a cada instante, el desempeño de la calidad.
    • Estándares personales
      • LA PRUEBA C-ALTA LO PUEDE AYUDAR A...
        • Decidir una compra.
        • Negociar una reparación.
        • Sopesar alternativas para invertir.
        • Decidir a quién contactar para eventos sociales.
        • Considerar a quien involucrar en cuestiones de negocios
    • Estándares personales
      • Cada vez que usted trate con productos, servicios, o actividades donde espere ciertos niveles de desempeño o de satisfacción, utilice la prueba C-ALTA para evaluar la calidad.
    • Estándares personales
      • Calidad y expectativas
        • Gran parte de la calidad se reduce a expectativas acordadas previamente. Un grupo hace una lista de sus expectativas que puede ser escrita, verbal, o incluso una nota en la mente. Otro grupo responde específicamente cuáles expectativas pueden cumplir y cuáles no. Los dos grupos llegan a un acuerdo de lo que se entregará y, una vez hecho esto, se compara contra lo acordado.
    • Estándares personales
        • Expectativas (requisitos)
        • Capacidades.
        • Acuerdos (términos, promesas, anuncios).
        • Entrega (desempeño).
        • Evaluación.
    • Estándares personales
      • UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
        • Rafael dirige un departamento en una compañía mediana de alta tecnología. Su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de producción para que, posteriormente, el departamento de comercialización los venda. En el pasado, Rafael trataba de complacer a todo mundo en comercialización prometiendo tiempos muy cortos de entrega, incluso con peticiones de última hora.
    • Estándares personales
      • UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
        • As í mismo, trataba de mantener una buena relación con el departamento de producción, no quejándose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendió, por el camino más duro, que no podía cumplir con las expectativas de todos. Comercialización, producción e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableció, como política a seguir, los cinco puntos mencionados arriba.
    • Estándares personales
      • UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
        • Así su departamento sabe en detalle a qué expectativas ajustar sus capacidades. Se llega a un acuerdo para cumplir sólo con aquellas expectativas que el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente, el desempeño se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana todos los concursos de popularidad pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.
    • Estándares personales
      • Las opciones I-D-P de la calidad
        • La calidad no es perfección o una virtud. La calidad en la casa o en el trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras que otras veces un desempeño no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que usted Alcance Los Términos Acordados.
    • Estándares personales
      • Opciones IDP de la calidad:
      Opción Impecable : Sin errores, cero defectos, inflexible. Opción Difícil : Dificultad razonable, poca flexibilidad Opción Promedio : Resultados suficientemente buenos, muy flexible
    • Estándares personales
      • No fomente el hábito de fallar . Establezca desde el principio los estándares correctos. Un promedio es apropiado para muchas situaciones. Otras veces, la opción impecable o la difícil son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. Esto es calidad.
    • Estándares personales
      • Cómo evaluar sus estándares personales
        • Usted mismo puede evaluar sus objetivos y estándares personales, ya que sólo su criterio personal podrá decirle si está en la pista correcta.
        •  
        • Usted puede llevar a cabo la evaluación de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o malo), reportes de otras personas importantes o por su sentido de la satisfacción.
        •  
    • Estándares personales
      • Cómo evaluar sus estándares personales
        • Los estándares personales de calidad, que son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos, se evalúan de diferente manera que los estándares en el trabajo, que deben poderse cuantificar, observar y deben orientarse hacia un resultado.
        •  
    • Estándares personales
      • Cómo evaluar sus estándares personales
        •  
      Estándares personales Estándares en el trabajo
      • Valores
      • Actitudes
      • Juicio intuitivo
      • Cuantificables
      • Observables
      • Orientados a un resultado
    • Estándares personales
      • Hoja de evaluación de los estándares personales
        •  
      1. Sentimientos subjetivos Me siento bien Me siento mal 1 2 3 4 5 2. Grado de alegría Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1 2 3 4 5 3. Satisfacción personal Cero satisfacción Completa satisfacción 1 2 3 4 5
    • Estándares personales 4.Valores personales No concuerdan Concuerdan 1 2 3 4 5 5. Juicio intuitivo Siento que está mal Siento que está bien 1 2 3 4 5 6. Opinión externa Desaprobación de otros Aprobación de otros 1 2 3 4 5 7. Otra evaluación 1 2 3 4 5
    • Las tres “C” de la calidad “ La peor obra se hace siempre con las mejores intenciones.” Oscar Wilde
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Las tres C de la calidad ( compromiso , capacidad y comunicación ) son la base intangible para sus objetivos de calidad, tanto personales como organizacionales. No se pueden tocar o medir, pero ningún plan de calidad puede tener éxito sin ellas.
      •  
        • El compromiso es el espíritu de determinación de un nadador olímpico que practica al alba, por sí mismo, durante cientos de días.
    • Las tres “C” de la Calidad
        • Capacidad es el conocimiento interior de un piloto bien capacitado, que utiliza todo lo que esté a su alcance (capacitación, instrumentos e intuición) para tomar decisiones rápidas.
        •   Comunicación es el contacto personal crítico y acuerdo mutuo entre directores y empleados, gracias al cual el trabajo fluye fácilmente.
    • Las tres “C” de la Calidad
        • Así como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un plan de calidad se construye sobre los cimientos del compromiso, la capacidad y la comunicación.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Piedra angular de la calidad 1
      Compromiso Capacidad Comunicación Calidad
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Compromiso.
      •  
        •  
        • Hay distintos grados de compromiso.
        • Un compromiso completo con la calidad en el trabajo se define como una elección decisiva personal u organizacional, que se persigue a través de un plan de acción acordado. Los trabajadores se comprometerán con la calidad en la medida en que lo esté la gerencia.
        •  
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Compromiso.
      •  
        •  
        • Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado. Nuestros compromisos varían de acuerdo con su importancia y con nuestra habilidad para cumplir con ellos.
        • Para que un negocio tenga éxito en su compromiso con la calidad, cada empleado debe estar comprometido con ella en cada pequeño detalle.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Evalúe su compromiso
        •  
        • ¿A qué grado está usted comprometido con la calidad en su organización? Cada individuo es diferente y muchos individuos trabajando como un todo comprometido, pueden revolucionar la calidad y la productividad de una organización.
        •  
        • Hay una lista de situaciones personales y profesionales que requieren de un cierto grado de compromiso.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Evalúe su compromiso
        •  
        • Al lado de cada situación anote el número que indique a qué nivel está usted comprometido con dicho tema.
        • Sus respuestas no se considerarán correctas o incorrectas, sencillamente lo ayudarán a conocerse a sí mismo y a saber sobre en qué se apoya su compromiso.
        • Conocerse a usted mismo es el primer paso para cambiar.
    • Las tres “C” de la Calidad Niveles de Compromiso 1) Inquebrantable 2) Diligente 3) Casual 4) Cuando estoy de humor Situaciones personales y profesionales Matrimonio Aprendizaje Clientes Estándares personales Disfrutar la vida Familia Objetivos organizacionales Altruismo Hacer el mejor trabajo
    • Las tres “C” de la Calidad
      • C apacidad
      •  
        •  
        • Junto con el compromiso, los objetivos de calidad requieren de hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede describirse como el “saber cómo”. Los astronautas deben de ser capaces. Lo mismo los farmacéuticos, los cirujanos, los bomberos y los cajeros.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • C apacidad
      •  
        •  
        • Cada uno de ellos debe tener habilidades específicas perceptibles, una educación sólida, un buen juicio intuitivo, habilidad para resolver un problema aplicando los conocimientos relacionados con él y una actitud responsable.
        • La gente capaz y el trabajo de calidad van de la mano, ya que la gente capaz, se asegura de alcanzar con éxito los requisitos acordados previamente.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • C apacidad
      •  
        •  
        • Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo general funcionan a un bajo nivel también en otras áreas de su vida.
        • Sin capacidad, los empleados están sobreviviendo, más que forjando la calidad de un producto o servicio.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Capacidad
      •  
        •  
        • Un programa de calidad exitoso engrandece la moral y fomenta la capacidad a través de la educación, el trabajo en equipo y los programas de incentivos.
        • Cuando las organizaciones implementan de manera ordenada el mejoramiento de la calidad están mostrando su capacidad a nivel organizacional. Proporcionan un plan maestro de calidad y estimulan a los empleados a implementarlo.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Capacidad
      •  
        •  
        • Proporcionan educación acerca de la calidad a todos los niveles, desde la dirección hacia abajo. El plan de calidad y la capacitación están diseñados para mejorar la capacidad y a su vez incrementar la calidad.
        • Mejorarán además la autonomía, el trabajo en equipo, la seguridad en el trabajo y las ganancias.
        • Las organizaciones ayudan a la gente a desarrollar su capacidad otorgándole las herramientas correctas y responsabilizándola por su trabajo.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Evalúe su Capacidad
      •  
        •  
        • A continuación se da una lista de áreas de capacidad personal y profesional. Bajo cada una, indique aquéllas en las que le gustaría mejorar y aquéllas en las que está satisfecho.
        • Comience a establecer nuevos objetivos de capacidad para aquéllas áreas en las que quiera prosperar, y dese una palmadita en la espalda por aquellas en las que está satisfecho.
    • Las tres “C” de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho Habilidad en mi trabajo Educación Experiencia en mi trabajo
    • Las tres “C” de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho Facilidad de comunicación Solución de problemas Toma de decisiones
    • Las tres “C” de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho Ocio Organización Otros
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Comunicación
      •  
        •  
        • George Bernand Shaw dijo una vez, “ El problema con la comunicación es la ilusión de que es completa.” Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la mayoría de los grupos, familias, compañías o amistades.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Comunicación
      •  
        •  
        • A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstáculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino.
        • Los eslabones débiles de la comunicación pueden ser debidos a un propósito poco claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc) y poca o nula retroalimentación.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Comunicación
      •  
        •  
        • El propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicación viene de la palabra latina communis que significa “común”, el común del entendimiento.
        • Un entendimiento común y aun acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo sentido.
        • A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra intención.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Ciclo infinito de comunicación con calidad
      •  
        •  
      • Emisor
      • Estrategias
      • Dirección
      • Metas
      Empiece Aquí
      • Retroalimentación
      • Ideas
      • Sugerencias
      • Problemas
      • Retos
      • Receptor
      • Interpretación
      • Implementación
      • Participación
      • Mensaje
      • Estándares
      • Requisitos
      • Expectativas
      • Capacitación
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Comunicación
      •  
        •  
        • En el diagrama anterior, usted puede apreciar que ambas partes son responsables del éxito. Para una comunicación efectiva, el proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo en el tema a discusión.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Puede mejorar enormemente la comunicación en su casa y su trabajo si usted y las otras personas clave recuerdan estos pasos:
        • Determinar el propósito real de su mensaje.
        • Considerar la percepción de su audiencia.
        • Utilizar el canal apropiado para expresarse.
        • Obtener retroalimentación para cerciorarse de un mutuo entendimiento.
        • Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
        • Aprovechar oportunidades de practicar.
        • Reforzar y recompensar la buena comunicación.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Todos los grupos han establecido sistemas de comunicación, tanto formales como informales. Para que un programa de calidad funciones eficazmente, una organización debe tener un canal específico de comunicación que emita y reciba información acerca del proceso de la calidad.
    • Las tres “C” de la Calidad
      • Evalúe su comunicación
        • La calidad la determina, en gran parte, la eficacia con la que se comunica en su vida diaria y profesional. La comunicación es eficaz en la medida en que entendemos las expectativas dentro de ella y establecemos estándares aprovechables para nosotros mismos.
        • Conteste las siguientes preguntas para ver con claridad sus expectativas dentro de la comunicación y para establecer sus estándares.
    • Las tres “C” de la Calidad 1. Cuando usted es el emisor de información, ¿qué necesita por parte del receptor, a fin de saber si éste le entendió con precisión? 2. ¿Qué puede hacer para obtener eso que necesita? 3. ¿Cómo puede cumplir con las expectativas de otros dentro de la comunicación?
    • Las tres “C” de la Calidad 4. ¿Cuál es un estándar (o un objetivo) razonable que se pueda establecer para mejorar la calidad y la eficacia de su comunicación actual? 5. ¿Cómo puede medir dicho estándar? 6. Enumere algunos métodos para mejorar la comunicación acerca del programa de calidad en su organización.
    • Los objetivos de su organización Si no sabes hacia donde vas, probablemente acabarás en cualquier otro lado. Laurence J. Peters
    • Los objetivos
      • Los estándares de calidad se basan en las políticas y en los objetivos de la organización. Los objetivos crean la unidad y la identidad del grupo. Los empleados no pueden ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos si no saben cuáles son éstos.
    • Los objetivos
      • Los objetivos de una organización usualmente se dividen en cuatro categorías:
      •  
        • El establecimiento de la misión del corporativo.
        • Los objetivos divisionales.
        • Las responsabilidades de cada departamento.
        • Las responsabilidades de cada empleado con su trabajo personal.
    • Los objetivos
      • Los objetivos se basan en lo que la compañía quiera lograr: resolver problemas, fabricar productos o dar algún servicio.
      •  
        • Para que los objetivos tengan éxito, todo el personal debe conocerlos y estar de acuerdo con ellos.
        • La misión del corporativo debe concordar con las responsabilidades de cada división, departamento y trabajo individual.
    • Los objetivos
      • La misión de su puesto
      •  
        • ¿Podría usted contestar las siguientes preguntas acerca de su organización y su rol dentro de ella? Conocer el papel que usted desempeña en el funcionamiento de su organización es un paso importante hacia la creación de una guía de calidad significativa.
    • Los objetivos
        • Describa la misión de su organización.
        •   ¿Qué papel juega usted para ayudar a llevar a cabo dicha misión?
        • Escriba sus responsabilidades en su división o departamento según se relacionen con la misión de la organización.
        • Describa las responsabilidades de su trabajo individual.
        • Escriba las responsabilidad de sus empleados
    • Los objetivos
      • El control de los objetivos
      •  
        • ¿Qué tal califica su organización en el “control de los objetivos”? Responda las siguientes preguntas para averiguar qué tan bien cree usted que los empleados entienden los objetivos de la organización o de los departamentos.
    • Los objetivos Sí No ¿Están por escrito los objetivos de su organización?   ¿Están escritos en un lenguaje claro y sencillo? ¿Están bien distribuidos y hay suficientes para todos? ¿Son consecuentes con las otras áreas de la organización? ¿Son realistas? ¿Son aplicables para todos? ¿Reflejan el respeto de la gerencia por sus empleados? ¿Hablan de los objetivos y los respaldan con su ejemplo quienes los establecieron?
    • Los objetivos Sí No ¿Están de acuerdo los empleados con los objetivos? ¿Es posible la educación que apoya los objetivos? ¿Da seguimiento la gerencia, una vez establecidos los objetivos? ¿Proporcionan los objetivos plazos bien definidos? En su caso, ¿establecen límites inferior y superior? ¿Su redacción es objetiva e incluye ilustraciones?
    • Establecer estándares
      • Los objetivos son el factor más importante para controlar la calidad. Mientras más específicos sean, mejores resultados se puede esperar. De los objetivos nace el control.
      •  
        • El control es otra forma de referirse a los estándares de calidad. Cuando usted ha acordado previamente un estándar o una medida, puede confiar en el resultado.
    • Establecer estándares
        • El control es un método de revisión que le permite saber si está llevando a cabo lo que dijo y en el tiempo previsto.
        • Lo ayuda a determinar si un producto es adecuado para usarse. 
        • Lo principal es que los objetivos y el control sean diseñados para asegurarse que se cumplan con las necesidades del cliente.
    • Establecer estándares
      • Los siguientes ocho pasos se siguen, usualmente, para establecer el control de los estándares de calidad. Seguirlos no debe ser complicado. De hecho, debe ser simple, para que le sea fácil implementarlos de manera efectiva. Compárelos con los pasos que sigue normalmente en su compañía.
    • Establecer estándares Pasos para establecer Objetivos Sí No 1. Hemos determinado los objetivos del corporativo, los de cada división y departamentos, y los personales. 2. Todos ellos concuerdan. 3. Hemos decidido qué métodos seguir para alcanzar nuestros objetivos. 4. Hemos establecido los principios de un trabajo aceptable y los hemos estandarizado sobre la mesa de juntas. 5. Estamos educando y capacitando a nuestros empleados. Sabemos que nuestro plan no funciona si los empleados no están informados y capacitados.
    • Establecer estándares Pasos para establecer Objetivos Sí No 6. Implementamos nuestro trabajo utilizando nuestros estándares como guía y éstos los incorporamos a la tecnología de la organización. 7. Revisamos los resultados del trabajo durante el proceso. 8. Actuamos de inmediato para corregir cualquier problema o error.
    • EP [Estándares de Perfección] Si usted cree en la calidad ilimitada y actúa en todas sus relaciones comerciales con absoluta integridad, el resto vendrá solo. Frank Perdue
    • EP [Estándares de Perfección]
      • E.P. es el Estándar de Perfección que usted aplica en su trabajo para alcanzar calidad. También puede utilizarlo para referirse a la Estima Personal, ya que ésta es el resultado de la satisfacción de trabajar de acuerdo con especificaciones preestablecidas.
      •  
        • ¿Cuál es el reporte “perfecto”, la venta “perfecta”, la pieza “perfecta”? los expertos en control de calidad tienen distintas opiniones acerca de qué estándares deben adoptarse para determinar cuándo el trabajo realizado es suficientemente “perfecto” como para pasar a la siguiente etapa de la producción, o bien, para presentarse al cliente.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • Dichos expertos utilizan términos como cero defectos o libre de errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un solo error. Ese es un estándar.
        • Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos.
        • El Estándar de Perfección sugiere que la gente y las organizaciones deben decidir qué tanto quieren aproximarse a la perfección en sus productos o servicios, basándose en las necesidades de sus clientes.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • Dichos expertos utilizan términos como cero defectos o libre de errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un solo error. Ese es un estándar.
        • Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos.
        • El Estándar de Perfección sugiere que la gente y las organizaciones deben decidir qué tanto quieren aproximarse a la perfección en sus productos o servicios, basándose en las necesidades de sus clientes.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • Este Estándar de perfección debe ser de cero defectos hasta donde sea posible.
        • El E.P: toma en cuenta que un durazno que se exhibirá en su supermercado es de mejor calidad que otro que se ha seleccionado en una planta procesadora de alimentos para hacer mermelada.
      • La perfección debe considerarse una meta, más que algo que pueda alcanzarse literalmente.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Un Estándar de Perfección es una guía práctica escrita que ayuda a los empleados a perfeccionar sus productos o servicios de acuerdo con ciertos requisitos específicos acordados previamente.
      •  
      • El resultado es un empleado orgulloso, un producto o servicio idóneo y un cliente satisfecho. El E.P. ayuda a evitar el “ ahí se va”.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Los Estándares de Perfección simplifican el trabajo de toda la compañía. Permiten a los empleados contar unos con otros. Cuando usted tiene E.P. usted tiene una meta a la cual dirigirse. “Si no sabes a dónde quieres ir, entonces cualquier camino es bueno”.
      •  
      • Con E.P. sabemos qué camino queremos seguir y contamos con señales que nos indican cómo llegar a la meta.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • A continuación presentamos veinte características de útiles Estándares de Perfección.
      •  
        • 1. Los Estándares de Perfección para sus productos o servicios deben acercarse, lo humanamente posible, a cero defectos.
        • 2. Deben planearse y acordarse por todos los empleados involucrados e incluso, de ser posible, por los clientes.
        • 3. Deben establecerse con claridad y completamente por escrito.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • 4. Deben satisfacer los requisitos de los clientes.
        • 5. Deben ser entendibles y realizables.
        • 6. Una vez establecidos, nadie debe desviarse de ellos.
        • 7. Deben ser respaldados por la dirección ( de otro modo no funcionan ).
        • 8. Un E.P. evoluciona. Si un E.P. no funciona o se vuelve obsoleto, debe cambiarse.
        • 9. Se deben agregar tantos nuevos Estándares de Perfección como sea necesario. Todos los empleados involucrados deben estar de acuerdo y comprometerse con ellos.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • 10. Deben estar redactados de forma que revelen a los clientes exactamente aquellas expectativas que sea posible cumplir.
        • 11. Deben reflejar una actitud de “perfección”.
        • 12. Deben orientarse hacia los resultados.
        • 13. Deben incluir el reconocimiento al desempeño.
        • 14. Deben ser tomados en serio.
        • 15. Deben incluirse en un programa continuo de educación.
    • EP [Estándares de Perfección]
        • 16. Deben reflejar los objetivos organizacionales.
        • 17. Deben establecerse para todas las funciones de cada departamento o división.
        • 18. No deben depender de la inspección. Tienen que seguirse independientemente de ésta, aunque hay que inspeccionarlos cuando algo esté mal para encontrar la causa que origina el problema y corregirla.
        • 19. Deben crearse y alcanzarse con cuidado.
        • 20. deben ser comunicados eficaz y continuamente.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • EP: Cómo ponerlos a trabajar.
      • A fin de establecer Estándares de Perfección usted necesita una forma de medir el desempeño. El plan de siete pasos lo ayudará a establecer y medir sus E.P. Con una motivación apropiada, los Estándares de Perfección son fáciles de adoptar.
        • Este plan no es mágico, sólo tiene que seguirlo paso a paso. Es una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo inmediatamente.
        • Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su trabajo. En otras palabras, ¿cómo contribuye usted para que mejore la compañía?
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Piedra angular de la calidad 2
      Clientes satisfechos Productos y servicios idóneos Empleados orgullosos Calidad
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Plan de 7 pasos para calificar el desempeño de la calidad
      • A fin de establecer Estándares de Perfección usted necesita una forma de medir el desempeño. El plan de siete pasos lo ayudará a establecer y medir sus E.P. Con una motivación apropiada, los Estándares de Perfección son fáciles de adoptar.
        • Este plan no es mágico, sólo tiene que seguirlo paso a paso. Es una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo inmediatamente.
        • Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su trabajo. En otras palabras, ¿cómo contribuye usted para que mejore la compañía?
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 1. Escriba sus Tareas más importanes
        • Basándose en los objetivos de su organización y en la descripción de su propio trabajo, seleccione las tres tareas más importantes que usted ejecute y ordénelas de acuerdo con su importancia. Después podrá ampliar su lista para incluir otras tareas que usted quiera calificar. Por lo pronto, con las tres más importantes usted evitará la “parálisis del análisis”.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 1. Escriba sus Tareas más importanes
      Tarea 1. Tarea 2. Tarea 3.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 2. Clasifique sus tareas por categorías
        • Clasifique cada tarea en una escala del 1 al 5 (sea 5 lo más alto) de acuerdo con las siguientes categorías:
      Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 a. Ayuda a alcanzar los objetivos de la organización. b. Ayuda a alcanzar los objetivos departamentales. c. Concuerda con la descripción de mi trabajo.
    • EP [Estándares de Perfección] Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 d. Proporciona satisfacción personal. e. Contribuye con la organización. f. Hace más grato el trabajo para los compañeros. g. Crea ganancias para la organización. h. Ayuda a colocar a la organización en primera línea. i. Proporciona estimación a largo plazo.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 3. Escriba los resultados finales de cada tarea
        • Ejemplo
        • Tarea: hacer órdenes de servicio
        • Resultado final: Orden de servicio entrega a Mantenimiento
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 3. Escriba los resultados finales de cada tarea
      Tarea1 Resultado final Tarea 2 Resultado final Tarea 3 Resultado final
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 4. Enumere los pasos que llevan al resultado final
        • Ejemplo:
        • Tarea: Hacer órdenes de servicio
        • Resultado final: Entregar órdenes a mantenimiento.
        • Actividades realizadas: dar información a los clientes.
        • Llenar la forma
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 4. Enumere las actividades que llevan al resultado final
      Tarea1 Resultado final Actividades Tarea 2 Resultado final Actividades Tarea 3 Resultado final Actividades
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 5. Seleccione los estándares de evaluación
        • De la lista que se encuentra adelante, determine qué estándares utilizará para evaluar las tres tareas seleccionadas.
        • Esta evaluación lo ayudará a determinar si su trabajo es satisfactorio o necesita mejorar. No todas las funciones o tareas necesitan evaluarse.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 5. Seleccione los estándares de evaluación
      Tarea 1 Voy a medir Tarea 2 Voy a medir Tarea 3 Voy a medir Cantidad Calidad Costo Tiempo Presición Satisfacción del cliente Flexibilidad
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 6. Seleccione una opción IPD para cada tarea
        • Selecciones su opción IPD entre las siguientes. Ésta es el estándar más apropiado para cada actividad. ¿Cuál opción es la major para cada una de sus tareas específicas?
        • Opción IMPECABLE: Sin errores, cero defectos, inflexible
        • Opción PROMEDIO: Resultados suficientemente Buenos, muy flexible.
        • Opción DIFÍCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 6. Seleccione una opción IPD para cada tarea
        • Para muchas tareas un promedio es apropiado. Su reto será mantenerse en la opción IPD que escoja. Recuerde, elija su opción con cuidado y después ejecútela como lo acordó.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 7. Escriba los objetivos específicos que respalden su opción IPD.
      ¿Qué estándar utilizará para medir la tarea 1 (Paso 5)? ¿Qué opción IPD seleccionó para la tarea 1 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos específicos para mantenerse en la opcón IPD que eligió:
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 7. Escriba los objetivos específicos que respalden su opción IPD.
      ¿Qué estándar utilizará para medir la tarea 2 (Paso 5)? ¿Qué opción IPD seleccionó para la tarea 2 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos específicos para mantenerse en la opcón IPD que eligió:
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 7. Escriba los objetivos específicos que respalden su opción IPD.
      ¿Qué estándar utilizará para medir la tarea 3 (Paso 5)? ¿Qué opción IPD seleccionó para la tarea 3 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos específicos para mantenerse en la opcón IPD que eligió:
    • EP [Estándares de Perfección]
      • 7. Escriba los objetivos específicos que respalden su opción IPD.
        • Los objetivos que se ha fijado en el Paso 7 son lo primero para medir y mejorar la calidad de las tareas más importantes que usted ejecuta. Cada mes, usted puede agregar una nueva tarea, evaluar los pasos y fijarse un objetivos de mejoramiento. Al mismo tiempo puede volver a evaluar sus objetivos originales y decidir si quiere introducir algún cambio.
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Un plan de calidad orientado hacia la acción.
        • Los retos de la calidad no desaparecerán cuando usted inicie su plan de siete pasos. Por el contrario, usted contará con un método organizado para hacer frente a dichos problemas.
        • El tipo de retos que surgen son problemas a resolver, oportunidades o nuevos objetivos que alcanzar.
        • La gráfica siguiente sugiere otro método sencillo para definir los retos conforme aparecen en su ambiente de trabajo.
    • EP [Estándares de Perfección] Retos Tarea Esencial Fecha límite Responsable El personal de ventas no tiene principios de calidad El plan de EP para el procesamiento de datos es obsoleto Realizar los ejercicios de calidad del plan de siete pasos para establecer prioridades. Elegir nuevas ociones IPD 15 Oct. 30 Sep. Sergio Andrade Dora Ruiz Silvia Díaz Manuel Mora
    • EP [Estándares de Perfección]
      • Cómo obtener resultados:
        • Una vez que ha adoptado su Estándar de Perfección deben de aparecer resultados. Cuando examine los resultados tras aplicar su E.P. pregúntese lo siguiente:
        • ¿Llegó a los resultados que esperaba?
        • ¿Recibió algún beneficio que no esperaba? ¿Cuál?
        • ¿Cómo puede mejorar todavía más sus resultados positivos?
        • ¿Haría algún cambio basándose en los resultados?
        • ¿Hubo algún resultado negativo? ¿Cuál?
        • ¿Lo puede cambiar? ¿Cómo?
    • El cómo de la calidad En el futuro existirán dos tipos de compañía: las que han implementado calidad total y las que están sin trabajo. Robert Millar
    • El cómo de la calidad
      • En esta sección introduciremos nueve componentes de un programa de calidad orientados hacia la acción, y le daremos algunos principios básicos para implementar cada uno de ellos.
      • Los siguientes son los diez componentes del “cómo” de un programa de calidad:
    • El cómo de la calidad
        • Identificar y resolver los problemas de la calidad.
        • Asegurar la satisfacción del cliente.
        • Evaluar los resultados.
        • Recompensar el desempeño de la calidad.
        • Formar grupos de calidad.
        • proporcionar capacitación de calidad.
        • Calcular el precio de la calidad.
        • Establecer un programa de calidad.
        • Apoyar el programa de calidad.
        • Realizar trabajo de calidad.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo Identificar y resolver los problemas de la calidad.
        • La calidad se basa en la previsión de problemas. Podemos prever un problema solo cuando entendemos el proceso. El estándar de Perfección (E.P.) es el medio para preverlos.
        • Aun si su objetivo es cero defectos, los problemas surgirán a cada momento, ya sea por la gente, el ambiente o los cambios de última hora en los materiales.
        • Un compromiso con la calidad significa detener el proceso para arreglar de inmediato el problema.
      1
    • El cómo de la calidad
      • ENCONTRAR EL PROBLEMA. Los problemas aparecen, usualmente, tras una advertencia. Los gerentes comprometidos con los E.P. verifican constantemente, con su gente y en persona, cómo van las cosas.
    • El cómo de la calidad
      • Los gerentes y supervisores deben visitar todo el centro de trabajo con un propósito en mente. Los gerentes comparan lo que ven, con los E.P. se informan acerca de problemas potenciales y crean un ambiente de apoyo en el cual los empleados sienten la libertad de reportar los problemas. (Si la gerencia no tiene claramente definidos los objetivos y los E.P., los trabajadores pueden sentirse incómodos y no estar dispuestos a hablar de los problemas.
    • El cómo de la calidad
      • IDENTIFICAR EL PROBLEMA POR SUS EFECTOS. Una epidemia de gripe (problema) reduce la producción un 20% (efecto). Un cliente se enoja (efecto) porque lo dejaron esperando en el teléfono tres minutos (problema). Los efectos indican que algo en el proceso no ajusta con los E.P
      •  
    • El cómo de la calidad
      • BUSCAR LA CAUSA A TRAVÉS DE LOS EFECTOS. Las causas son la razón de los problemas. Algunas razones pueden ser obvias, otras lo son menos.
        • A menos que las causas originales se encuentren y reparen, el problema probablemente volverá a ocurrir.
        • Cuando haya identificado la causa original, comunique el problema a todos los involucrados y refiérase al E.P., que deberá estar por escrito. Si el E.P. es obsoleto o no abarca dicho problema, debe cambiarse.
    • El cómo de la calidad
        • Efecto: Disminución del 20% de la productividad.
        • Causa: Epidemia de gripe.
        • Causa original: No haber ofrecido a los empleados de la compañía un programa de vacunación contra la gripe.
        • Efecto: Cliente molesto.
        • Causa: Esperar tres minutos en el teléfono.
        • Causa original: Líneas saturadas.
    • El cómo de la calidad
      • CORREGIR LA CAUSA ORIGINAL. Involucre a todos para encontrar la causa original y corregirla.
        • Estas son algunas posibles correcciones a los problemas mencionados: 1) Vacunar inmediatamente a todos los empleados que acepten ser vacunados y diseñar un plan previsor para la próxima estación de gripe. 2) Instale líneas telefónicas adicionales y asigne personal extra para contestar los teléfonos en horas pico.
    • El cómo de la calidad
      • REFORZAR LOS E.P. PARA ASEGURAR LA PREVISIÓN DEL FUTURO. La previsión aporta resultados en la calidad, la corrección posterior no. Aunque es difícil demostrarlo, los expertos calculan una ganancia de 10 a 1 con el método de la previsión.
    • El cómo de la calidad
      • VERIFICAR PARA ESTAR SEGURO DE QUE EL PROBLEMA NO HA VUELTO A OCURRIR. Muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera solución, por lo que es importante informarse periódicamente para estar seguro de que la calidad continua en su lugar.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo asegurar la satisfacción del cliente
        • La calidad la define el cliente
        • Dr. Armand Feigenbaum
          • La principal y más exacta prueba de calidad es la satisfacción de los requisitos del cliente. El momento decisivo de un E.P. es cuando un cliente afirma que ha podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o servicios.
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    • El cómo de la calidad
      • Su compañía tiene asegurado el éxito cuando todos sus servicios satisfacen los requisitos de los clientes, y éstos lo recomiendan diciendo, “se puede confiar en todo lo que ellos venden”.
      •  
      • La mayoría de los clientes son fáciles de complacer ya que esperan, sencillamente, que hagamos lo que dijimos que haríamos y en el tiempo que dijimos nos tardaríamos.
      •  
      • También los complace, y sorprende, cuando nos preocupamos de dar seguimiento preguntándoles si quedaron satisfechos.
    • El cómo de la calidad
      • La idea de llamar a los clientes es sencilla, pero es raro que se implemente. Imagine cuántos cumplidos y buenas ideas recibiría usted si considerara esas llamadas como oportunidades más que como amenazas.
      • Hay estadísticas muy interesantes que indican por qué las compañías pierden clientes:
    • El cómo de la calidad
        • 1% de los clientes muere.
        • 3% se muda.
        • 4% sencillamente dejar de ir.
        • 5% cambia por recomendaciones de amigos.
        • 9% puede adquirirlo más barato en otro lado.
        • 10% son quejosos crónicos.
        • 68% se va a otro lado porque la gente con la que trata es indiferente a sus necesidades.
    • El cómo de la calidad
      • Estimule a los clientes a quejarse
        • Usted y sus clientes deben ser amigos. Las principales ideas de cómo mejorar, además de venir de trabajadores especializados, provienen de los clientes. Una organización sabia utiliza la información para mejorar la calidad y el servicio. Varias empresas japonesas han estimulado la retroalimentación del cliente incluyendo esta frase en las envolturas de sus productos:
        • “ Aceptar malos productos sin quejarse no es necesariamente una virtud”
    • El cómo de la calidad
      • La mayoría de los clientes no se queja. Calladamente cambia a otro producto o servicio. De cualquier modo, tal vez permanecerían leales si se sintieran estimulados para quejarse, y tras su queja se actuara de inmediato para mejorar el producto o servicio.
    • El cómo de la calidad
      • Facilite a los clientes que se quejen utilizando formas de reclamación y lada 800; as mismo solicite personalmente su retroalimentación.
      •  
      • Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias.
      •  
      • Asegúrese de que la queja llegue a la persona indicada.
      •  
    • El cómo de la calidad
      • Actué rápidamente y con voluntad para resolver el problema.
      •  
      • Cambie de inmediato, y sin cargo extra, los productos defectuosos.
      •  
      • Dé pasos positivos para prever la recurrencia del problema.
        • Para acercarse más al concepto de la calidad, puede aplicar la misma prueba tanto a clientes internos como externos.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo evaluar los resultados
        • El primer paso para evaluar resultados es recolectar información para ver desde dónde se va a partir. Estos datos son el punto de partida para ver qué tan efectivos serán los futuros cambios y esfuerzos que usted realice para mejorar el desempeño. Malos datos lo llevarán a malas decisiones. Tómese su tiempo para evaluar y para que los empleados, cuyo trabajo sea evaluado, se responsabilicen con la evaluación.
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    • El cómo de la calidad
      • Qué evaluar
        • Cantidad (dinero, número de productos, páginas)
        • Costos (dinero, sobre presupuesto, dentro del presupuesto, ganancias, pérdidas, partes iguales)
        • Tiempo (minutos, horas extra, pocas horas, ahorro de tiempo)
    • El cómo de la calidad
      • Qué evaluar
        • Precisión (errores, defectos, proximidad, centímetros, exactitud, correcciones)
        • Flexibilidad (rapidez para cambiar y adaptarse a nuevos requisitos)
        • Satisfacción del cliente (cumplidos, quejas, más pedidos)
    • El cómo de la calidad
      • Cuándo evaluar
        • El mayor momento para realizar una evaluación es cuando se tiene una idea precisa de lo que está pasando. Esta “instantánea” debe fotografiar la realidad sin afectar el resultado. Si la evaluación lo afecta quiere decir que usted no está evaluando el desempeño, sino la reacción a la evaluación.
    • El cómo de la calidad
      • Herramientas para evaluar
        • Observación.
        • Reportes de los clientes.
        • Exámenes anteriores y posteriores a la evaluación.
        • Los primeros datos que obtuvo.
        • Datos posteriores que obtiene de otros.
        • Gráficas de línea (los datos se asignan a los días/semanas/meses y se unen con una línea).
    • El cómo de la calidad
      • Herramientas para evaluar
        • Gráficas de barra (los datos acumulativos se apilan en una barra, para comparar totales de tiempo, dinero, defectos u horas trabajadas).
        • Gráficas de control (las gráficas de línea o de barra se utilizan con líneas horizontales para mostrar los límites máximo y/o mínimo de un desempeño aceptable).
    • El cómo de la calidad
      • Recordar cuándo se evaluará
      •  
        • Recordar a su gente acerca del sistema de evaluación.
        • Dar las razones para realizar una evaluación.
        • Informar lo que se hará con los resultados.
        • Evaluar de modo que el desempeño no se vea afectado.
        • Evaluar discretamente sin espiar.
    • El cómo de la calidad
      • Reportes de calidad de los clientes
      •  
      • EJEMPLO
      • Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, estamos muy interesados en continuar proporcionándole productos y servicios de alta calidad que se ajusten con su especificaciones y sus necesidades de tiempo. Es por eso que le pedimos que conteste las siguientes preguntas para ayudarnos en nuestro esfuerzo para cumplir con nuestros altos estándares de calidad.
    • El cómo de la calidad
      • ESCALA DE EVALUACIÓN: 1 = Calificación más baja, 5 = Calificación más alta
      1. ¿Cómo calificaría nuestro interés por sus necesidades? 1 2 3 4 5 2. ¿Cómo calificaría la entrega de nuestro producto o servicio? 1 2 3 4 5 3. ¿Qué calificación daría a nuestra puntualidad en el servicio? 1 2 3 4 5 4. ¿Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades? 1 2 3 4 5 5. ¿Cómo calificaría nuestra interacción personal? 1 2 3 4 5
    • El cómo de la calidad
        • Comentarios Generales:
        • Gracias por su retroalimentación.
      6. ¿Cómo calificaría nuestra interacción telefónica? 1 2 3 4 5 7. ¿Qué calificación daría a nuestro seguimiento (después de la venta)? 1 2 3 4 5 8. ¿Cuál es su impresión global de nuestra calidad? 1 2 3 4 5 9. ¿Cree usted que nuestros estándares personales respaldan nuestra relación de trabajo? 1 2 3 4 5 10. ¿Cómo calificaría la calidad de nuestra comunicación? 1 2 3 4 5
    • El cómo de la calidad
      • Cómo recompensar el desempeño de la calidad
        • El sistema de recompensa en su organización puede ser formal o totalmente casual, pero debe reconocer y promover las actividades que lleven hacia los objetivos.
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    • El cómo de la calidad
      • Qué recompensar
        • Recompense los resultados más que el esfuerzo.
        • Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a objetivos específicos.
        • Recompense la solución de situaciones límite más que las tareas rutinarias.
        • Recompense el desempeño que dé buenos ejemplos a los otros.
    • El cómo de la calidad
      • Cuándo recompensar
        • Inmediatamente después del desempeño, si es posible.
        • Es preferible recompensar en público que en privado.
        • Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el desempeño de otros empleados.
        • Cuando la recompensa pueda reforzar el compromiso con la calidad hacia los clientes.
        • Cuando pueda reforzar los estándares personales y organizacionales.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo recompensar
        • Comience por hacerlo a menudo.
        • Gradualmente pida un mayor desempeño antes que recompensar.
        • Asegúrese de recompensar los pequeños detalles que contribuyen con la calidad.
        • Sea específico acerca de qué es lo que está recompensando.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo recompensar
        • Sea lo más sincero posible.
        • Muestre sus sentimientos y su apreciación por el desempeño.
        • Vincule el buen desempeño con las ganancias y la satisfacción de los clientes.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo formar grupos de calidad
        • En mi opinion, la verdadera fuerza de nuestro proceso de acrecentar la calidad se encuentra en la confianza absoluta en las aportaciones de la gente que conoce los problemas, y sabe cómo resolverlos.
        • John Ankeny
          • Existe una serie de estructuras para respaldar el compromiso con la calidad, que utilizan las compañías que están conscientes de ella. A continuación presentamos es esquema:
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    • El cómo de la calidad
      • Círculos de calidad
        • Si usted trabaja en una organización grande, probablemente habrá oído hablar o habrá participado en círculos de calidad. Estos son grupos de trabajadores que se reúnen voluntariamente a fin de aprender cómo mejorar la calidad y la productividad para aplicar después estos conocimientos en los problemas organizacionales. La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben incluir:
    • El cómo de la calidad
        • Adiestramiento de los líderes y los miembros.
        • Selección de proyectos.
        • Verificación y recolección de datos.
        • Implementación de soluciones.
        • Presentaciones de la dirección.
        • Selección de nuevos proyectos.
    • El cómo de la calidad
      • Consejo de calidad
        • Una variación en el concepto del círculo de calidad es la idea de un Consejo Corporativo de la Calidad. Dicho consejo se forma con miembros de cada división de la organización, así como miembros de cada uno de los niveles de dirección, supervisión y empleados de primera línea.
    • El cómo de la calidad
      • Consejo de calidad
        • El consejo se reúne periódicamente para identificar, analizar y corregir todo aquello relacionado con la calidad dentro de la compañía y llevar a cabo la función de solución interdepartamental de problemas.
    • El cómo de la calidad
      • Mejoramiento de funciones
        • El mejoramiento de funciones se logra con la combinación de las ideas de un grupo, utilizando una técnica desarrollada por los autores que estimula la creatividad y el desempeño de la calidad, además de facilitar el llegar a acuerdos.
        • La composición del grupo, los tiempos de reunión y otros detalles deben ajustarse a las necesidades de la organización.
    • El cómo de la calidad
      • Durante ese tiempo, el mejoramiento de funciones pide a los participantes que combinen el papel que juegan en la organización con su creatividad, a fin de fomentar en el recinto la producción de ideas. Consiste en lo siguiente:
        • Simule que usted está interesado pero no se encuentra en la reunión.
        • Medite las ideas, objetivos, problemas y preocupaciones del grupo.
        • Desde la perspectiva del grupo, propicie la generación de ideas y comentarios acerca del tema relacionado con la calidad que esté a discusión.
    • El cómo de la calidad
      • Junta de calidad
        • Una junta de calidad es un foro de educación que representa a un grupo de autoridades internas y externas, conferencistas y practicantes. Concretamente, aporta el conocimiento de expertos a los temas de la calidad y los hace accesibles para los empleados.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo porporcionar capacitación de calidad
        • La calidad empieza y termina con la educación.
        • kaoru Ishikawa
        • El primer y más importante componente de la dirección es la capacitación.
        • Peter F. Druker
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    • El cómo de la calidad
      • Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en su libro Humanos competentes , diciendo:
      • Una dirección exitosa es igual a:
        • a)Tener claras expectativas.
        • b)Conducir el desempeño adecuadamente.
        • c)Proporcionar las mejores herramientas posibles.
        • d)Recompensar con generosidad.
        • e)Suministrar capacitación útil.
    • El cómo de la calidad
      • La capacitación puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y profesional sacará a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrás.
        • Los mejores programas de capacitación reconocen que los viejos hábitos son difíciles de romper.
        • Esto quiere decir que usted obtendrá un mayor éxito de la capacitación, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades específicas de la organización.
    • El cómo de la calidad
      • Consejos para la capacitación
        • Relaciónelo con los objetivos organizacionales.
        • Obtenga aportaciones tanto de la dirección como de la gente entrenada.
        • Asegúrese de que se persigan objetivos específicos.
        • Busque la manera de aplicar la capacitación en el trabajo.
        • Nunca permita que la capacitación sea vista como un lujo.
        • Nunca empiece a reducir costos reduciendo la capacitación.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo evaluar el costo de la calidad
        • ¿Cuándo cuesta la calidad? Es difícil decirlo; se necesitaría una forma de evaluar el precio que paga ahora por la calidad y el que pagaría si introdujera nuevos y más estrictos programas, tras los cuales es necesario evaluar constantemente los costos a fin de monitorearlos.
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    • El cómo de la calidad
      • El costo de la calidad es:
        • Lo que cuesta prever y corregir problemas.
        • El precio combinado de conformidad e inconformidad.
      • Philip Crosby afina esta definición diciendo que el costo de la calidad se divide en tres : el de la previsión, el de la estimación y el de las fallas.
    • El cómo de la calidad
      • Conformidad es la seguridad de que las cosas se hacen bien desde la primera vez. Incluye identificar y comunicar los requisitos y las especificaciones, y llevar a cabo las cosas desde la primera vez con una filosofía previsora.
      •  
      • Inconformidad lleva a rehacer las cosas y a no cumplir con las expectativas. Hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad de una inspección más estricta además el precio de corregir es diez veces más alto que el de prever.
    • El cómo de la calidad
      • Usted debe evaluar periódicamente el precio de la calidad, tanto en su negocio como en su vida personal.
      •  
      • Cuando se presta poca atención a la previsión, el precio de los problemas aumenta; esto lo mantendrá alerta para no descuidar el control de la calidad.
    • El cómo de la calidad
      • La calidad en el negocio: Para evaluar el costo de la calidad en el negocio, asegúrese de incluir el costo de:
        • Actividades para prever que ocurran los problemas.
        • Inspección de los productos o servicios.
        • Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto o servicio.
        • Fallas y defectos que ocurran después d entregar un producto o servicio.
    • El cómo de la calidad
      • Calidad personal: El costo personal de la calidad incluye el tiempo, el dinero y la energía emocional utilizados en aprender y llevar a la práctica una vida con altos estándares de calidad. Incluye, asimismo, el tiempo, la voluntad, el dinero y las oportunidades perdidos cuando no vivimos con calidad. Asegúrese de incluir el costo de:
        • Educación previsora o “apréndalo antes de necesitarlo”.
        • Planes y estrategias de previsión.
    • El cómo de la calidad
        • Tiempo invertido en desarrollar los estándares.
        • Problemas que nos ha causado el no cumplir con los estándares.
        • Problemas que hemos causado a otros por no cumplir con los estándares.
        • Problemas causados por no tener las opciones IPD o los E.P. apropiados.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo establecer un programa de calidad
        • Seguramente habrá visto varios programas de calidad en acción durante su carrera. A continuación damos una guía para establecer un programa que tenga éxito. Utilícela para iniciar un programa o bien para ajustar el que tiene en funcionamiento.
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    • El cómo de la calidad
      • Plan general . Todos los libros, talleres o especialistas en calidad sugieren que usted comience con un plan sistemático que cubra las metas y objetivos del programa. Unas pocas horas invertidas en planear ahorran días y hasta meses de tiempo perdido después.
    • El cómo de la calidad
      • Compromiso y respaldo . Identifique el compromiso y el respaldo necesarios para que los esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en cuenta y recompensados cuando tengan éxito. Diseñe un programa antes de formar un grupo o de identificar problemas.
    • El cómo de la calidad
      • Educación y capacitación . Su programa fracasará si usted no separa lo que su personal sabe y lo que necesita saber. Esto le indicará lo que debe incluir el programa de capacitación.
        • Una visión esporádica y superficial tal vez reanime la moral y los sentimientos pero no por mucho tiempo.
        • Organice sus recursos desde un principio con compañías privadas e individuales que lo puedan ayudar en su esfuerzo .
    • El cómo de la calidad
      • Herramientas y materiales . Los materiales del curso son un buen comienzo. Perfeccione lo que ofrece a sus empleados agregando libros, programas en video y paquetes de cintas.
    • El cómo de la calidad
      • Participación e involucramiento . La gente busca involucrarse y, lo crea o no, cuenta con ideas que pueden hacer milagros. Pregúnteles, entrénelos, y deles las herramientas apropiadas.
        • Responda implementando rápidamente las ideas sólidas, para mantener un flujo regular de productividad y mejoramiento de la calidad.
    • El cómo de la calidad
      • Indicadores para evaluar . Seleccione entre seis y diez indicadores que serán la prueba final de éxito o fracaso del programa. Todos los esfuerzos del programa de calidad deben apuntar hacia estos indicadores.
        • Utilice colecciones de datos apropiadas, gráficas y demostraciones para evaluar la realidad y mostrarla a todos. Discuta el progreso, éxito y fracaso en los términos de los indicadores.
    • El cómo de la calidad
      • Recompensas e incentivos . Recompensas e incentivos. Los humanos no hacemos las cosas más que por tiempos cortos si no recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrínseca.
        • Dinero, reconocimiento, responsabilidad, fotografías, placas, o hasta cintas pueden ser incentivos poderosos.
        • Combine recompenses tangibles con intangibles, así como extrínsecas con intrínsecas.
        • La gente responde ante pasteles, dinero en el banco o cumplidos.
    • El cómo de la calidad
      • Cómo apoyar su programa de calidad
        • Todos queremos trabajar con calidad. De cualquier forma, un programa formal de calidad requiere tiempo y energía, además de dedicación real y verbal de todos los involucrados. En realidad, para que un programa de calidad rinda frutos, debe contra con el apoyo entusiasta de la gerencia y de los empleados.
        • Cada grupo debe hacer sonar la calidad. ¡Sonar duro!
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    • Las tres “C” de la Calidad
      • Piedra angular de la calidad 3
      Productividad Provecho Prevención Calidad
    • El cómo de la calidad
      • Cómo pueden mostrar su apoyo empleados y gerentes
      • 1. Cómo puede mostrar su apoyo la gerencia
        • Algunos gerentes sienten presión porque están apoyando la calidad. Otros están iniciando un programa de calidad y quisieran una guía. Otros necesitan un empujón. A continuación hay una lista de ocho sugerencias de cómo mostrar apoyo. Léalas e indique cuáles está utilizando y cuáles ha decidido utilizar. En el espacio de abajo escriba otras formas de apoyar la calidad que usted haya utilizado y otras que vaya a implementar.
    • El cómo de la calidad Lo hago Lo haré 1. proporcionar información de calidad pertinente, sobre estrategias, objetivos, clientes y finanzas. 2. Asisto efectivamente a presentaciones, conferencias, sesiones individuales y reuniones del personal. 3. Solicito ideas y sugerencias de cambios que beneficien a los clientes. 4. Asisto a reuniones de capacitación.
    • El cómo de la calidad Lo hago Lo haré 5. Doy acceso a todos los empleados a la capacitación. 6. Entiendo y respaldo el sistema para evaluar los E.P. 7. Entiendo y apoyo el sistema de recompensa. (¡Esto da por hecho que existe!). 8. Muestro aceptación patente y verbal a nuestro programa de calidad.
    • El cómo de la calidad Además estoy haciendo esto: Además pienso hacer esto:
    • El cómo de la calidad
      • 1. Cómo puede mostrar su apoyo los empleados
        • Normalmente se critica a la gerencia por su falta de apoyo a los programas de calidad, pero éste sería más eficaz si contara a su vez con un apoyo efectivo por partes de sus empleados. Aquí hay una serie de cosas que puede hacer para apoyar a sus gerentes, a los programas y a sus compañeros de trabajo. Presentamos una lista de seis sugerencias para mostrar su apoyo. Léalas e indique cuáles está utilizando y cuáles ha decidido utilizar. Abajo, en el espacio escriba otras formas de apoyar la calidad que usted hay utilizado y otras que vaya a implementar.
    • El cómo de la calidad Lo hago Lo haré 1. Aprendo y realizo bien todos los aspectos de mi trabajo. 2. Cuestiono decisiones que disminuyen la calidad. 3. Doy buenos ejemplos a mis amigos. 4. Establezco y sigo el plan de siete pasos. 5. Asisto a la capacitación que me ofrecen. 6. Aplico los principios y las técnicas de la capacitación y de los libros a mi trabajo.
    • El cómo de la calidad Además estoy haciendo esto: Además pienso hacer esto:
    • El cómo de la calidad
      • Cómo hacer que funcione la calidad
        • Liderazgo juicioso
        • Alta motivación
        • Compromiso inquebrantable.
        • Actitud positiva.
        • Lograr acuerdos.
        • Integridad.
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    • El cómo de la calidad
        • Detección rápida.
        • Adiestramiento adecuado.
        • Desarrollo de toda una vida.
        • Naturaleza perspicaz.
        • Escuchar objetivamente.
        • Conocimientos.
        • Estándares asequibles.
    • El cómo de la calidad
        • Sucesos verificables.
        • Investigar las causas.
        • Trabajo en equipo.
        • Anticipación a errores.
        • Desempeño reconocido.
        • Evaluación significativa.
    • Una alusión a la previsión El error que no existe no se nos puede escapar Philip Crosby
    • El cómo de la calidad
      • La previsión implica que los errores se pueden resolver antes de que aparezcan. En otras palabras, los objetivos de una organización deben ser realizar el trabajo adecuadamente desde la primera vez. Si una compañía de ingeniería quiere construir un Puente, hace un anteproyecto de acuerdo con las especificaciones estructurales. Imagine que colaran el concreto y colocaran los travesaños esperando que se unan en el centro cuando el puente este terminado.
    • El cómo de la calidad
        • Corregir un problema después de que ha ocurrido, resulta siempre más caro y frustrante que anticipar los errores y llevar a cabo una acción previsora. El secreto para prever errores es conocer el proceso. ¿hace usted semi conductores? ¿hamburguesas? ¿Operaciones comerciales? ¿En dónde suelen ocurrir los problemas? Haga una lista y revíselos
    • El cómo de la calidad
      • La previsión contra la corrección
      • “ Resultado final: 10 a 1”
      •  
        • La previsión es … invertir tiempo en grabar un mensaje completo para que usted u otro pueda responder propiamente.
        • Mientras que la corrección es …gastar diez (10) veces más minutos en descifrar, llamar por teléfono y checar dos veces el significado del mensaje original.
    • El cómo de la calidad
      • La previsión contra la corrección
        • La previsión es … detener el carro para encontrar en el mapa una ruta precisa y directa para llegar a una dirección en el centro.
        •   Mientras que la corrección es … gastar diez (10) veces más gasolina yendo por calles de un solo sentido, recibiendo infracciones y asustando a los peatones.
    • El cómo de la calidad
      • La previsión contra la corrección
        • La previsión es … proporcionar un buena capacitación y describir los objetivos departamentales para que los empleados puedan ver con exactitud en qué contribuye a la organización.
        • Mientras que la corección es … gastar diez (10) veces más horas regañando, volviendo y capacitando y haciendo el trabajo usted mismo.
    • El cómo de la calidad
      • La previsión contra la corrección
        • La previsión es … Invertir un mes aprendiendo la manera correcta de instalar y operar los procesadores de palabras, las bases de datos y las hojas de cálculo en las computadoras personales de la oficina.
        • Mientras que la Corrección es … gastar diez (10) veces más meses reinstalando software, perdiendo datos y volviendo finalmente a la vieja manera de hacer las cosas.
    • El cómo de la calidad
      • La previsión contra la corrección
        • La previsión es … hacer las preguntas correctas y utilizar el tiempo necesarios para hallar la raíz de los problemas emocionales de una vez por todas.
        • Mientras que la Corrección es … gastar diez (10) veces más horas/pesos probando soluciones a medias que solo profundizan el sentido de desconfianza y frustración.
    • Contenido
      • Conciencia de la calidad
      • Estándares personales de calidad
      • Las tres c de la calidad
      • L os objetivos de su organización
      • E.P. Estándar de perfección
      • El como de la calidad
      • Una alusión a la previsión