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Capacidad de adaptacion al Cambio
 

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Capacidad de adaptacion al Cambio Capacidad de adaptacion al Cambio Presentation Transcript

  • Capacidad de adaptación a cambios
    • APRENDER ES ALGO NATURAL
      • VIVIR ES APRENDER
    • APRENDER ES HACER, ES ACCIÓN
    • CUANDO APRENDO, ME SIENTO BIEN
    • Y ME ANIMA A SEGUIR APRENDIENDO
  • MANAGING CHANGE GESTIÓN DEL CAMBIO En el ámbito La capacidad que sería deseable poseyera y Personal desarrollara cada Persona, de previsión, análisis y adaptación a los cambios. En el ámbito El Plan de Gestión del Cambio que debiera des- Organizacional plegar toda Organización para adaptarse mejor tanto a los cambios y retos de sus Clientes-Mer- cados del exterior, como de las mejoras a intro- ducir en los entornos de trabajo, así como las planteadas por sus Personas empleadas. Gestión del Cambio El conocimiento y mejora en la competencia de Managing Change, Gestión del Cambio, presenta una doble característica: Gestión del Autocambio
  • GESTIÓN DEL PROPIO CAMBIO
  • A nivel Personal, e l conocimiento y mejora en la competencia de Gestión del Cambio, consiste en considerar los siguientes aspectos y tener la habilidad para:
      • Identificar situaciones y momentos que requieren de nuevas
      • respuestas
      • Anticiparse a las situaciones de cambio, previendo las posibles consecuencias.
      • Analizar las situaciones y encontrar las adecuadas respuestas personales.
      • Y adaptarse con efica cia a las distintas y variadas situaciones que se nos plantean en la convivencia y gestión con P ersonas o grupos diversos.
    Gestión del Autocambio
  • Eso está muy bien, pero ... ¿que requiere poseer, disponer cada Persona, cada una de vosotras, para realizar adecuadamente e l conocimiento y mejora de los aspectos necesarios a cambiar personalmente? Gestión del Autocambio
    • La capacidad de adaptación a cambios en las Organizaciones en las que se trabaja, significa ser capaz de ser Persona :
      • Abierta y que responde constructivamente a los cambios en la
      • Organización y en su entorno personal.
    • Acepta los cambios y buscar las posibilidades y oportunidades de
    • desarrollarse personal y profesionalmente.
    • Apoya y promueve nuevos planes y procesos.
    •          
    • Encuentra y/o elabora soluciones nuevas para mejorar las estrategias existentes.
    •          
    • Aborda la incertidumbre y, al mismo tiempo, conserva la confianza
    • y el entusiasmo por conseguir los objetivos.
    1. 2. 3. 4. 5. Gestión del Autocambio
    • P ara ello se requiere disponer de habilidades para:
    • Rea lizar distintos trabajos con efectividad , polivalencia .
    • Adapta rse a las nuevas exigencias de l cambio .
    • Mantener la capacidad de comunicación, empatía y e scucha .
    • Identificación de las claves de las nuevas decisiones a tomar.
    • Fortaleza, tolerancia y autocontrol ante las contradicciones .
    • Mostrar ideas claras y determinantes sobre el cambio.
    • Capacidad de v aloración objetiva de los resultados de trabajo .
    • Resisten cia al estrés, por causas de presiones y conflictos .
    ¿DÓNDE PUEDEN ENCONTRARSE TUS DIFICULTADES? Anotación Gestión del Autocambio
  • Apliquemos una técnica “básica” para consolidar la mejora y el éxito en los objetivos de autocambio y demás objetivos. El PDCA (La herramienta básica de gestión) Y LOS 7 HÁBITOS Gestión del Autocambio
  • EL PDCA, la herramienta básica de gestión ES UNA FORMA DE PENSAR Y DE PROCEDER PARA LOGRAR MEJORAS, CONSIDERANDO EL ENFOQUE DE LA MEJORA CONTINUA. PRACTICAR EL PDCA, ES TENER ESA ACTITUD . MÉTODO
    • PLANIFICAR
      • A partir de la situación que se trate mejorar, registrar las acciones a emprender para ello. Establecer los objetivos deseados, las actuaciones a realizar, los plazos de ejecución, los recursos necesarios, etc.
      • Identificar los indicadores de medición de resultados y la forma de llevar a cabo el seguimiento.
    • DESARROLLAR
      • Consiste en llevar a la práctica las acciones planificadas.
    • COMPROBAR/CHEQUEAR
      • Revisar lo que se ha conseguido y cómo, y los resultados alcanzados.
    • AJUSTAR
      • Anotar las mejoras encontradas para contemplarlas en la siguiente planificación.
    P D C A
  • LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN PLANIFICAR Indicadores Gestión del Autocambio LA UNIDAD DE MEDIDA, LA REFERENCIA, QUE SE ELIGE PARA CONOCER EL RESULTADO, EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA UN PARÁMETRO, SITUACIÓN U OBJETIVO, ETC. INDICADORES DE EFICACIA Indicarán el grado, el nivel de logro de los objetivos propuestos, es decir, si el sistema, asunto, proceso, … cumple con sus objetivos. INDICADORES DE EFICIENCIA Indican si el sistema, asunto, … es eficiente al igual que la cantidad de recursos que emplea el proceso para cumplir sus objetivos
  • INDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO Nº de Clientes nuevos que repiten Nº de quejas recibidas por reparaciones Nº de Clientes que están satisfechos (Proceso de Servicio Postventa) Nº de Clientes leales Nº de reparaciones en garantía del regulador Nº de Clientes que reclaman de temperatura de la plancha Nº de Clientes que devuelven el producto (Proceso de montaje del regulador) Nº de productos que se reparan en Nº de Personas que prefieren que el producto garantía no tenga el cordón (proceso de diseño) Los Indicadores de eficacia Los Indicadores de eficiencia INDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO Horas/Persona para producir Nº de reguladores que se estropean un producto en el montaje por cada 100 productos Coste de la energía utilizada Kg. de pegamento empleado por cada Horas de baja 100 productos Kgs. de chatarra en máquina Nº medio de operaciones de taladrado Productos con defectos por broca
    • CARACTERISTICAS QUE DEBEN
    • TENER LOS INDICADORES
    • Los Indicadores que se establezcan durante la fase de
    • planificación, deberán cumplir los siguientes requisitos:
      • SER ESPECÍFICOS, CONCRETOS Y FÁCILES DE ENTENDER
      • ÚTILES AL RESULTADO ESPERADO TUYO, DEL DEPARTAMENTO,
      • LA SECCIÓN
      • SENCILLOS DE REALIZACIÓN
      • MEDIBLES, CUANTIFICABLES
      • SER A LA VEZ “OBJETIVOS” PARA LA ACTUACIÓN PROFESIONAL
      • O PERSONAL
      • TENER UN IMPACTO DIRECTO EN LOS RESULTADOS
  • EJEMPLOS DE POSIBILIDADES DE MEDICIÓN DE INDICADORES DÍAS Medida del plazo del trámite de un expediente. NÚMERO Medida de los impresos enviados con retraso. MINUTOS Espera ante un Negociado. HORAS Cola en el "recorrido" de un expediente. Eficiencia de un procedimiento. NÚMERO Medida de la insatisfacción, por un servicio recibido. DÍAS Tiempo transcurrido hasta recoger un permiso, desde que se entrega la documentación. ºC ó Nº Temperatura o asientos, revistas de actualidad, como medida del confort. NÚMERO Veces que se acude a un Negociado. MINUTOS Acceso a los archivos, como medida de la dedicación a tareas que no añaden valor.
  • La fecha de presentación de un Plan al Comité de Fiestas no debe demorarse en más de 7 días -límite superior del objetivo- a la previsión: Fecha real - fecha previsión < 7 DOS SENCILLOS EJEMPLOS DE INDICADORES El número total de entrevistas repetidas, en un proceso de consulta determinado- por haber captado insuficiente información, debe ser inferior a 6: NÚMERO < 6
  • LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN PLANIFICAR Indicadores DESARROLLAR COMPROBAR AJUSTAR Gestión del Autocambio Asegurar el dominio: Evitar Incidencias 1 “ MANTENER LA MARCHA” 2 Mejorar la práctica, la norma, el proceso, etc.
  • MEJORA CONTINUA: CICLO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA P LANIFICACIÓN D ESARROLLO No Sí No Sí Sí C OMPROBACIÓN CHEQUEO ¿Alcanzado el objetivo? ¿Posible acción de mejora? No A JUSTE FUTURA MEJORA A JUSTE MEJORA ¿Hay posibilidades de mejora?
    • A través de la práctica (objetivos + PDCA), conseguir
    • incorporar en las propias conductas los 7 hábitos :
    •  
          • S er Persona proactiva .
          • Empeza r con un fin en la cabeza.
          • Ha cer primero , lo primero .
          • Pensa r en ganar perdiendo.
          • Procura r primero comprender y después
          • ser comprendida .
          • Sinergiza r , trabaja r más en equipo y en red
          • “ Afila r la sierra ”.
    Gestión del Autocambio
  • GESTIÓN DEL AUTOCAMBIO SE PARTE DE LA ETAPA DE DEPENDENCIA , Y POR MEDIO DE LA INDEPENDENCIA , ALCANZAR LA ¡ INTERDEPENDENCIA ! Gestión del Autocambio
  • PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HÁBITO DE SER PERSONA PROACTIVA: QUE DECIDAS TÚ, TUS RESPUESTAS. Ante los estímulos del entorno deberemos tener la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar. Se trata de no ser Personas esclavas de las respuestas automáticas, sino libres de activar nuestra conducta. Nosotros vamos en un coche y otra Persona, que va en otro, nos insulta por algo simple. Nuestra respuesta puede ser: Desde hacer lo mismo y luego sufrir las consecuencias, hasta simplemente ignorarle y no dejar que altere nuestra tranquilidad. LO IMPORTANTE ES QUE LA DECISIÓN SEA NUESTRA. SOMOS LAS PERSONAS, LAS RESPONSABLES DE NUESTRAS CONDUCTAS. 1 SE PERSONA PROACTIVA
  • ¿Qué pienso? ¿Qué imagino? ¿Qué siento? ¿Cómo me siento? ¿Qué hago? ¿Qué no hago? ¿Qué siento físicamente? ¿Qué me pasa? ANTE CUALQUIER A CONTECIMIENTO LAS PERSONAS PONEMOS EN MARCHA ... PENSAMIENTOS ACCIONES SENTIMIENTOS EFECTOS FÍSICOS 1 SE PERSONA PROACTIVA
  • Juan García es Creativo Jefe de una Empresa de Marketing Directo que durante el último año ha conseguido unos buenos resultados económicos gracias a una serie de campañas que se han realizado con éxito, expresando los Clientes una gran satisfacción con el resultado, lo que ha agradado mucho a Juan. A lo largo de su historia profesional, Juan siempre se ha caracterizado por su eficacia a la hora de llevar a cabo sus proyectos, aunque siempre se ha sentido un perfeccionista y ello le ha acarreado una serie de problemas (discusiones con Colaboradores, insomnio...) cuando las campañas eran de gran envergadura. Actualmente, la Empresa lleva dos meses trabajando en una campaña considerada de gran importancia de la que dependerá el encargo de otras posteriores. Pero esta campaña está suponiendo un gran esfuerzo y han surgido varios problemas que han retrasado los plazos inicialmente establecidos. Juan recibe la llamada de Ana Herrera, directora general, para acudir a una reunión a su despacho ...
  • Ante el hecho de la convocatoria ... ¿Por qué me llamará? ¿se suspenderá la campaña? ¿habré metido la pata? ... PENSAMIENTO Comete pequeños errores, porque todo lo encamina a que se realice rápidamente ACCIÓN Inquietud, desasosiego. SENTIMIENTO Intranquilidad, duerme mal, comienzo de trastornos gastrointestinales EXPERIENCIA FÍSICA
            • SEGUNDO HÁBITO: EMPIEZA .
            • CON UN FIN EN TU MENTE .
    • ENFÓCATE A LOS OBJETIVOS
        • Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el
        • capricho, ni el azar, la irreflexión, ...
        • Debería responder a objetivos precisos y propios a los cuales
        • acercarnos: Un título académico, comprar una casa o un coche,
        • mantener una determinada relación con la Familia o las Personas
        • compañeras, ...
        • Cada vez que tomemos una decisión importante debemos pensar si
        • ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos personales.
    2 EMPIEZA CON UN FIN EN MENTE
  • Sea cual sea el nivel, los buenos objetivos siempre son SMART. El acrónimo SMART significa que los objetivos ... SPECIFIC ESPECÍFICOS : Son claros y no ambiguos. MEASURABLE MEDIBLES : Se puede saber si se han alcanzado o no. ACHIEVABLE ALCANZABLES, REALIZABLES : Se pueden alcanzar. REALISTIC CON RETO, REALISTAS : Que supongan un reto, y contar con los recursos necesarios para alcanzarlos (Personas, equipos, dinero, tiempo). TIME-LIMITED LIMITADOS EN EL TIEMPO : Existe un límite temporal que indica para cuándo los objetivos han de ser alcanzados. Márcate metas u objetivos claros.
            • TERCER HÁBITO: EMPIEZA PRIMERO
            • LO PRIMERO
    • ACOMETE LO 1º
      • Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que
      • importa menos (Goethe).
      • Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de
      • prioridades.
      • El mejor método de organizar el tiempo es sobre la base de
      • cuadrantes en los cuales se colocan las actividades:
      • Urgentes,
      • No urgentes,
      • Importantes y
      • No importantes.
    3 PRIMERO, LO PRIMERO
  • URGENTE NO IMPORTANTE IMPORTANTE NO URGENTE ATENDER LA “CRISIS” PLANIFICAR DELEGAR DEMORAR SITUACIONES CON LAS DECISIONES Gestión del Autocambio
  • REGLA A/B/C. 15 20 65 15 20 65 % DE ÉXITO, RESULTADO CON S EGUIDO USO ADECUADO DEL TIEMPO EN EL TRABAJO 3 PRIMERO, LO PRIMERO
  • CÓMO ESTABLECER LAS PRIORIDADES Saber qué objetivos aportan más valor. Reconocer que ningún trabajo se realiza hasta que no recibe la prioridad específica. Reconocer que es un error no poner alta prioridad s obre una actividad de alto valor que se permite posponerla. Realizar un esfuerzo para determinar las prioridades del día al menos una vez al día. Admitir que se tiene el poder de elegir cómo emplear e l tiempo Cuando no estén claras las prioridades, preg ú nta te: ¿ P ara qué es este documento/ actividad? Si no t uvieses claras tu s prioridades pregúnta se l a s a tu Persona directiva . Comunica las prioridades a aquellas Personas que necesiten saberlas.
  • 1.- TEN SIEMPRE PREPARADO TU “PROGRAMA” ANTES DE INICIAR LA JORNADA. DEDICA A ESA ACTIVIDAD LOS ÚLTIMOS MINUTOS DEL DÍA ANTERIOR. 2.- PROGRAMA TUS ACTIVIDADES EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE QUIERES ALCANZAR. NO CUENTAN LAS ACTIVIDADES SINO LOS RESULTADOS. NO SE TRATA DE ESTAR MUY OCUPADO SINO DE TERMINAR LO QUE SE HACE. 3.-ELABORA TU PROGRAMA EN TORNO A LOS TEMAS ESENCIALES. RESPÉTALOS, MÍMALOS. Y LIMÍTATE A RELLENAR EL RESTO CON ACTIVIDADES DE MENOR IMPORTANCIA 4.-TRATA DE ACOMPASAR TUS ACTIVIDADES, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, A LOS CICLOS CORPORALES. NO SE PUEDE SER EFICAZ TODO EL DÍA. PROGRAMA LO MÁS IMPORTANTE PARA TUS HORAS DE MAYOR EFICACIA. 5.-PROGRAMA SIEMPRE TU HORARIO POR ESCRITO. NO HAY MEMORIA CAPAZ DE RETENER TODOS LOS DETALLES NECESARIOS. TENERLOS ESCRITOS AUMENTA , ADEMÁS, LA IMPLICACIÓN PERSONAL. PLANIFICACIÓN 3 PRIMERO, LO PRIMERO
  • 6.- AGRUPA ACCIONES Y ASUNTOS RELACIONADOS ENTRE SÍ SIEMPRE QUE TE SEA POSIBLE. ACORTARÁS EL TIEMPO NECESARIO PARA ATENDERLOS, AUMENTARÁ TU CONCENTRACIÓN Y POR TANTO TU EFICACIA. 7.- MANTEN A LA VISTA TU PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIARIAS. VER REITERADAMENTE OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ACTIVIDADES PROGRAMADAS TE AYUDARÁ A CUMPLIR LO ESTABLECIDO. 8.- NO VACILES EN TOMARTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO PARA TAREAS IMPORTANTES . NO ESTÉS PARA NADIE MIENTRAS LAS REALICES. 9.- ASEGURATE DE ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO SUFICIENTE, PERO NO EXCESIVO. RECUERDA LA LEY DE PARKINSON. 10.-MANTEN FLEXIBILIDAD PARA PODER ABORDAR OTROS ASUNTOS DE INTERÉS NO PREVISTOS. 11.-INCLUYE EN TU PROGRAMA ALGÚN TIEMPO PARA PENSAR. LO NECESITAS. 12.-INCLUYE TAMBIÉN UN TIEMPO FIJO PARA LA LECTURAS PROFESIONALES. DE LO CONTRARIO, NUNCA ENCONTRARÁS EL MOMENTO PARA HACERLO. PLANIFICACIÓN 3 PRIMERO, LO PRIMERO
    • 4º: PIENSA EN GANAR PERDIENDO
    • BUSCA EL BENEFICIO MUTUO
      • Nuestras interacciones con otras Personas deben ser siempre
      • de mutuo beneficio
      • Piensa como que no existiese otra opción.
      • Nuestra relación en general debiera ser la de que cada
      • Persona ganara perdiendo. Si yo gano, la otra Persona pierde,
      • con lo que le hago “algo” a la otra Persona.
      • Aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en
      • ganancias inmediatas, a largo plazo, veríamos que son
      • ineficaces y perjudiciales para ambas partes.
      • Si viese que no se pudiese lograr un acuerdo de ganar
      • perdiendo … siempre queda la opción de “no hay trato”.
    PIENSA EN GANAR PERDIENDO 4
    • ESCUCHA Y COMPRENDERÁS MEJOR
      • Trata de ponerte primero en el lugar de la otra Persona, de ver
      • las cosas desde su punto de vista.
      • Se basa en el refrán popular de “Todo es según el color del cristal
      • con que se mira”.
      • Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más
      • tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo
      • pueden ser de la manera en que nosotras las vemos.
    PROCURA 1° COMPRENDER Y 2° SER COMPRENDIDO 5 5º HÁBITO: PROCURA 1º COMPRENDER, Y DESPUÉS SER PERSONA COMPRENDIDA.
    • SEXTO HÁBITO: SINERGIZA
    • TRABAJA EN EQUIPO, EN RED
      • Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas
      • grandes sólo las podemos lograr trabajando en equipo.
      • Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricación
      • con calidad, son el resultado del trabajo sinérgico.
    SINERGIZA 6
    • Cuando hablamos de:
    • Un conjunto limitado de Personas,
    • trabajando de forma interdependiente,
    • en relación personal estrecha,
    • en el logro de unos objetivos comunes de gestión,
    • en un clima de intercambio,
    • con conciencia de nosotros,
    • y con un método de trabajo común,
    • estamos hablando de EQUIPO, GRUPO, ... Hablamos de sinergias.
  • Complejidad Riesgo EQUIPO Persona competente - - + +
    • SEPTIMO HÁBITO: AFILA LA SIERRA
    • ACUDE A RECICLARTE
      • Que no pase como en la historia de un Leñador que se encuentra
      • tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que,
      • dedicar unos minutos a afilar su sierra, le haría ahorrar muchas
      • horas de esfuerzo.
      • Aplicada a nuestra vida personal la idea de afilar la sierra se
      • refiere a dedicar espacios de nuestra vida a mejorar nuestras
      • condiciones físicas e intelectuales, tanto mediante el ejercicio,
      • como con el estudio.
  • PIENSA EN GANAR / GANAR 4 SINERGIZA 6 1 SE PERSONA PROACTIVA VICTORIA PRIVADA 3 PRIMERO, LO PRIMERO 2 EMPIEZA CON UN FIN EN MENTE PROCURA 1° COMPRENDER Y 2° SER COMPRENDIDO 5 VICTORIA PÚBLICA 7 AFILA LA SIERRA DEPENDENCIA INDEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
  • 1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo (del pasado o presente), en el que pusíste en marcha un plan de cambio personal (explicando dificultades y oportunidades), descri- biéndolo con detalle e indicando el por qué crees que fue necesario hacerlo.   2.- D eber éis indicar la opinión personal a favor, en contra ..., así como las oportunidades para la propia Persona, y las dificultades vividas. Deberá aparecer de manera clara la actitud que reflej as. Gestión del Autocambio
  • 3.- Deberá apreciarse que t e expresa s de manera positiva e indica r los criterios que maneja s en su valoración: Que ere s consciente de lo que puede s estar cambiando/ adaptándo t e en aspectos como: Asertividad, Autonomía, Relación, Comunicación, Visión global de una Organi - zación, o de lo que puedes necesitar cambiar . 4.- Se deberá hacer constar si a lo largo de la práctica , te has propuesto algún cambio, detallando el procedimiento seguido para hacerlo y la acogida tenida al respecto . Gestión del Autocambio
    • Gestión del cambio personal: Autoevaluación
    •  
    • 1. Comprensión sobre por qué esos autocambios son necesarios.
    • 2. Planificación de la estrategia que pueda conducirte a donde quieras llegar en etapas medibles y alcanzables. T u respuesta o reacción ante los cambios.
    • Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entrañar la puesta en práctica de un autocambio.
    •  
    • 4. Capacidad para conseguir evaluar la consecución de un cambio personal.
    •  
    • Y además, que has identificado 3 aspectos propios que te
    • gustaría mejorar en el futuro.
    Deberás identificar dónde quieres estar, cuándo, por qué y qué medidas tendrás que tomar para llegar hasta allí.
    • Gestionar el autocambio de manera eficaz significa que se es
    • capaz de:
    • Calcular de forma realista el tiempo necesario para completar las acciones y tareas requeridas para cambiar.
    • Priorizar las acciones/tareas dependiendo de su importancia, urgencia y/o resultados esperados.
    • Organizarse para poder cumplir los plazos establecidos.
    • No delegar las responsabilidades propias en otras Personas.
    Gestión del Autocambio
  • GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
  • ¿CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS? ¿QUÉ TIPO DE RESPUESTAS HABRÍA QUE ACTIVAR?
    • Mundialización de la competencia .
    • Cada año, c ambio s nuevo s y grave s, desde ...
      • Caída del muro de Berlín, ... han pasado a fabricar .
      • Los Países BRIC: Brasil, Rusia, India, China. 3000 M. de Personas
      • (China se convertirá en la Oficina de estudios del mundo).
      • 3. Llegada en Mayo de 2004 de 10 nuevos Pa í ses a la UE .
      • 4. El precio de la energía ahora ...
  • Gestión del “desfase” ¿ En qué negocio estamos? ¿Qué tipo de P ersonas? ¿ Y con qué recursos ? ¿ En qué plazo de tiempo? ¿ Con qué plan? V ISION: Los objetivos a alcanzar. ¿ Hacia dónde encaminarse ? Desfase Oportunidades Amenazas del entorno ¿Dónde estamos? Nueva Visión, creencias y valores a compartir Nuevas estructuras o rganizativas. Nuevos procesos y sistemas de trabajo. Nueva s política s de P ersonas Nuevos y mejores productos, Servicios y/o mercados ¿Qué cambiar? Interno Externo Fortalezas Debilidades de la Empresa Gestión del Cambio Las respuestas (a) MISION: Razón de ser ¿para qué se creó? Las respuestas (b)
  • FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: LIDERAR PERSONAS DIRECTIVAS T R INTRODUCCIÓN AL CAMBIO Liderazgo, Visión, nuevas creencias y valores a compartir Clientes P D C A SEGUIMIENTO Objetivos Nuevos y mejores productos, servicios EQUIPO DE PERSONAS COLABORADORAS Nuevas estructuras organizativas, nuevos sistemas de gestión, nueva política de G+DP.
  • ¿COPIAR EL MODELO SOCIAL DE LOS PAÍSES DE BAJO SALARIO? -¡IMPOSIBLE!- VISIÓN GLOBAL ¡NO HAY ELECCIÓN POSIBLE! ¡INNOVAR PERMANENTEMENTE! LA PARTICIPACIÓN “NECESARIA” RESPUESTAS
  • LLEGAR A SER UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 10x10x10 LA PARTICIPACIÓN ES INDISPENSABLE CAMBIAR LOS MODELOS MENTALES DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS REPLANTEARSE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE SI SE QUIERE CONSOLIDAR CON ÉXITO
  • USO NO USO DE LA DE LA INTELIGENCIA INTELIGENCIA EN EL TRABAJO EN EL TRABAJO TOMA DE DECISIONES EN GRUPO INFORMACIÓN COMUNICACIÓN FORMACIÓN CAPACIDAD DE LA PERSONA
  • COMPARACIÓN DE DATOS RELATIVOS A DOS CULTURAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN (1.995) ESTILOS A B MEDIA DE SUGERENCIAS/PERSONA EMPLEADA y AÑO 0.16 18, 5 PROPORCIÓN DE IDEAS IMPLANTADAS 38 % 89, 7 % NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS 10,7 % 74, 3 % RECOMPENSA MEDIA ($) 458 3, 88 AHORROS MEDIOS POR SUGERENCIA ($) 5.586 175, 66 AHORROS MEDIOS POR EMPLEADO ($) 334,66 3.249, 71 “ Corporate Creativity” Pg 63. A. G. Robinson y S. Stern. De. Berrett-Koehler
  • PERSONA EQUIPO/PROCESO/EMPRESA SOCIEDAD/ENTORNO SISTEMA CULTURAL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y DE REGULACIÓN SISTEMA FÍSICO U OPERATIVO 5 Nivel competencial y actitudinal de las P ersonas 1 Desarrollo del Liderazgo 2 Proyecto de E mpresa 4 Desarrollo de trabajo en equipo 3 Información , conocimiento y c omunicación 6 Desarrollo de la autonomía de las P ersonas. 7 Organización de las actividades operativas y productivas. 8 Cultura del entorno y Sistema de Regulación Social Todas las variables se interelacionan las unas con las otras
    • Las Organizaciones que Aprenden , que saben dirigir el cambio, se caracterizan por
    • ser hábiles en adaptarse al mismo, que es conocido por todas las Personas .
    • La clave para adaptarse al entorno: La i mplica ción de l a s Personas directiv a s en
    • el aprendizaje colectivo que se provoque . Aprendizaje organizacional significa
    • el proceso de cambi o d el comportamiento organizacional (cultura) .
    • El aprendizaje individual es condición necesaria pero no suficiente para el cambio
    • organizacional. La Organización necesita de una visión , de un proyecto compartido
    • que le marque la dirección a seguir .
    • Las Personas directivas juega n un papel fundamental en el fomento del aprendizaje,
    • del pensamiento, de la evaluación y del cambio.
    • El cambio de comportamiento mutuo requiere un aprendizaje planificado. Aprender
    • colectivamente sobre:
      • LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE.
      • PROYECTO COMPARTIDO BASADO EN LAS PERSONAS.
      • IMPLANTACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS AUTOGESTIONADOS.
      • LA COMUNICACIÓN, LIBERTAD, RESPONSABILIDAD, TRANSPARENCIA, GENERA-
      • CIÓN D E CONFIANZA, Y GENEROSIDAD.
      • DISPONER DE CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ECONÓMICOS COMPARTIDOS.
      • COMPARTIR LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO.
      • LOS SISTEMAS A ACTIVAR PARA INNOVAR PERMANENTEMENTE.
      • DAR OPORTUNIDADES, AFLOJAR EL CONTROL, PERMITIR COMETER ERRORES.
      • CONTINUA SENSACIÓN DE SIEMBRA, DE CONSECUCIÓN DE ÉXITOS PARCIALES, ...
  • ¿Por qué cambiar? PARA SER EFICACES Y EFICIENTES HOY (RESPONDIENDO AL ENTORNO DE HOY) PARA CONSOLIDARSE Y MEJORAR
    • DESPERTAR A LA
    • PROFESIONALIDAD
      • DPPO
      • Organización
      • Formación
      • Gestión de competencias
      • Coordinación
      • Gestión de la calidad
      • Trabajo en grupo
    • DESPERTAR A LA
    • PERSONA
        • Información
        • Participación
        • Comunicación
        • Reconocimiento
        • Reorganización
        • Excelencia
        • Motivación
      • La Persona “total”
  • HIPÓTESIS DE TRABAJO
    • NO HAY “GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS” SEPARADA ...
    • ¡HAY GESTIÓN SIN MÁS!, LO QUE INCLUYE LA “GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS”.
    • LA PERSONA DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS NO ES NINGUNA PERSONA STAFF. ES CUALQUIER PERSONA DIRECTIVA QUE TENGA MANDO.
    • PARA DIRIGIR PERSONAS, SE DEBEN CONOCER ASPECTOS SOBRE LAS CONDUCTAS Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO.
    • SERÁ MEJOR DIRECTIVA LA PERSONA QUE MEJOR CONOZCA Y PRACTIQUE LOS PRINCIPIOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
    • LAS PERSONAS DIRECTIVAS DEBEN SER LAS PRIMERAS EN APRENDER Y PRACTICAR LAS CONDUCTAS QUE RECLAMAN DE SUS PERSONAS COLABORADORAS.
    • TODAVÍA QUEDA MUCHA INTELIGENCIA LATENTE.
    • MUCHOS PLANTEAMIENTOS DEL RECIENTE PASADO NO SON VÁLIDOS.
    • TENEMOS QUE PONER MÁS ATENCIÓN AL MOVIMIENTO QUE A LA “POSICIÓN”.
    • SE REQUIERE DISPONER DE PERSONAS DIRECTIVAS MOVILIZADORAS PERO MOVILIZADAS.
    • ES CONVENIENTE “ENREDARSE” CON OTRAS ORGANIZACIONES.
  • LAS PERSONAS DIRECTIVAS, CON MANDO, VAN A FRACASAR. LA RAZÓN DEL FRACASO ESTÁ DENTRO DE ELLAS MISMAS. TIENEN MENTES CLÁSICAS, TAYLORISTAS, Y POR ELLO, CREEN QUE GESTIONAR, DIRIGIR, ES HACER PASAR LAS ÓRDENES DE LA DIRECCIÓN -LAS PERSONAS QUE PIENSAN-, A LAS PERSONAS EMPLEADAS -LAS QUE EJECUTAN-. PERO EN REALIDAD, GESTIONAR, ES EL ARTE DE ACTIVAR Y CONJUNTAR, LOS RECURSOS INTELECTUALES DE TODAS LAS PERSONAS EMPLEADAS, AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN. SÓLO CONJUGANDO EL PODER INTELECTUAL COMBINADO DE TODAS SUS PERSONAS EMPLEADAS, PUEDE UNA ORGANIZACIÓN HACER FRENTE A LAS DIFICULTADES Y TURBULENCIAS DEL ENTORNO DE HOY. EL RETO DE LA GESTIÓN, DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS
  • EN LA DIRECCI Ó N PROPÓSITO P E RMANENTE DE MEJORA DEL PRODUCTO / SERVICIO IMPLANTAR UN SISTEMA QUE GARANTICE LA CALIDAD REDEFINIR LOS PLANES Y ESTRATEGIAS, DE ACUERDO CON ELLO LIDERAR LOS CAMBIOS EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE     INVESTIGAR SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS D ESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS CONTANDO CON EL INVESTIGAR PERMANENTEMENTE SU GRADO DE SATISFACCIÓN EN LA CONSIDERACIÓN DE L OS PROCESO S   DISPONER DE UN MANUAL PARA TODAS LAS OPERACIONES IMPLANTAR EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ESTABLECER PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA ANALIZAR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD EN LA CONSIDERACIÓN DE LAS PERSONAS   PARTICIPACIÓN, FORMACIÓN, INFORMACIÓN RECONOCIMIENTO , REMUNERACIÓN AUTOCONTROL AMBITOS DEL CAMBIO
  • ¿QUE CAMBIAR? 1. LA FORMA DE ENTENDER LA GESTIÓN, LA CALIDAD NO SOLO CUMPLIR LAS NORMAS TAMBIEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE: PRECIO, PLAZO, SERVICIO, ETC. 2. LA FORMA DE ENTENDER EL PROCESO DOMINAR AL PROCESO, Y NO AL REVES 3 . LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS LA MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE SU TRABAJO. EL DESEO DE MEJORAR CONTINUAMENTE . 4 . LA FORMA DE RELACIONARSE LAS PERSONAS DE DISTRIBUIR EL TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES DELEGACIÓN, AUTOCONTROL, TRABAJO EN EQUIPO, ANULAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, ELIMINAR EL MIEDO EN LA EMPRESA, HABLAR CON DATOS Y HECHOS. 5. APERTURA HACIA NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES, PRL, ...
    • 10 CLAVES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL
    • D EFINIR LA VISIÓN, Identificar y describir las metas, lo deseado, los retos
    • EL PROYECTO. del cambio.
    • M OVILIZAR. Hacer tomar conciencia del cambio .
    • C ATALIZAR. Organizarse para hacer cambiar .
    • C ONDUCIR. Establecer sistema que asegure el proceso .
    • H ACER PARTICIPAR. Es la manera de implicar y motivar.
    • M ATERIALIZAR. Actuar, poner en práctica la visión .
    • G ESTIONAR LO EMOCIONAL Reso lv er a nivel emocional la contradicción entre las resistencias y la participación.
    • G ESTIONAR LAS ERIS. Identificar “estructuras de relación informal, los “clanes”, y modificarlas en función de los objetivos
    • del cambio.
    • F ORMAR. Para hacer adquirir nuevas competencias .
    • C OMUNICAR INTENSAMENTE No parar de c omunicar en todo el proceso .
  • EL CAMBIO AMBITOS Y PROCESOS PLAN DE GESTIÓN PLAN ESTRATEGICO DISEÑO CAMBIO REQUERIDO CLIENTES PERSONAS (RECURSOS HUMANOS) RESULTADOS INNOVACIÓN COSTES PRODUCTO TECNOLOGIA ESTIMACIÓN GLOBAL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE CONOC. PROBLEMAS CLIENTE ... HACIA EL SERVICIO ... HACIA EL PRECIO ATENCIÓN A SU EVOLUCIÓN ETC. Ámbitos de cambio
  • Gestión del cambio organizacional: Autoevaluación   1. Comprensión sobre por qué los cambios son necesarios. 2. Reconocimiento de tu respuesta o reacción ante los cambios.   3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entrañar la puesta en práctica de un cambio.   4. Capacidad para conseguir el consenso de los demás a la hora de poner en marcha un cambio.   Has identificado 3 elementos que te gustaría mejorar en el futuro. Cómo hacer para c omunica r , implica r , permit ir y facilita r la participación de l a s demás Personas, tan pronto, tan abiertamente y tan plenamente como les sea posible.
  • 1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo del pasado o del presente en el que la Organización (deberá detallar en qué ha consistido el cambio) puso en marcha un cambio. Explicando las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se deberá describirlo con detalle indicando el por qué se considera que fue necesario. Elaboración del informe. 2.- Se d eberá indicar la opinión personal ( pros , contra s, ...), así como las oportunidades para las Persona s , las dificultades vividas. Deberá aparecer de manera clara la actitud que refleja Se deberán a porta r con claridad y detalle datos de cómo se gestionaba antes indicando ejemplos. .
  • 3.- Como ampliación del apartado organizacional, se deberá indicar cómo se ha explicado el cambio y su necesidad, Quién lo ha difundido, cuándo, ...   Se deberá indicar la forma en que se ha intentado implicar a las Personas empleadas en tal Organización. Elaboración del informe. 4.- Se aportarían puntos extra, si explicara cómo lo habría realizado, si hubiese tenido el poder: Proponer un cambio relacionándolo con el Plan estratégico, objetivos, etc. a nivel organizacional 1/ 2/ 3/ 4 (como hipótesis)  
  • 5.- Deberá indicar también, la actitud general de respuesta de las Personas empleadas, con ejemplos, así como la identificación de los recursos empleados y aportando sugerencias de otros a utilizar. Indicando en todo ello, consecuencias posibles del cambio realizado o en marcha. Describe canales para captar y procesar nuevas ideas y sugerencias. Elaboración del informe. 6.- Ha identificado y detallado cambios propuestos desde niveles intermedios e iniciativas Como valor añadido se identificará cómo la Organización estimula a las Personas agentes de cambio. Ejemplos.