Talento Humano como Estrategia en la Empresa
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Talento Humano como Estrategia en la Empresa Talento Humano como Estrategia en la Empresa Presentation Transcript

  • EL TALENTO HUMANO COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
  • Las organizaciones son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con el fin de alcanzar objetivos que jamás podría alcanzar si trabajaran en forma aislada. QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
  • LA GLOBALIZACION Y SU IMPACTO EN LA GESTION HUMANA DE LA ORGANIZACION
  • EL INDIVIDUO EL GRUPO Diferencias personalidad Generaciones Percepción, atribución, actitud y decisión Motivación Conformación Equipos Interacción cultural Estructura de redes Liderazgo empresarial Solución de conflictos Globalización, tecnología, diversidad y ética. Gestión organizacional Diseño organizacional Cultura organizacional Inteligencia organizacional LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GLOBAL
  • Empleados Inversionistas Proveedores SHAREHOLDERS STEAKHOLDERS Clientes Inversiones realizadas Incentivos esperados EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
    • Modelo mecánico
    • Centralización de decisiones
    • Jerarquía de autoridad y cadena de mando
    • División del trabajo y especialización
    • División de departamentos
    • Gran formalización en las comunicaciones
    • Formato piramidal
    • Modelo orgánico
    • Descentralización de las decisiones
    • Nivelación del poder
    • Integración y coordinación
    • Equipos multifuncionales de trabajo
    • Poca formalización en las comunicaciones
    • Formato circular
    EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
  • EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES MODELO BUROCRATICO Max Weber (1864 – 1920) División del trabajo Jerarquía Reglas y reglamentos Comunicaciones formales Selección y promoción de personal Procedimientos técnicos Exceso Superespecialización Orden Exceso de mando Autocracia Exceso de disciplina Falta de libertad Exceso de papeleo Impersonal Exceso de exigencias Rigidez Mecanicismo
  • ESTRUCTURA SIMPLE Director Mercadeo Finanzas RRHH Producc. Departamentalización por funciones Director Cuentas corrientes Cobranza Registro Cambio divisas Departamentalización por servicios Director Lavado Teñido Planchado Estampa Departamentalización por procesos Director Prodto. A Departamentalización por productos Director Europa América del Norte América del Sur Asia Departamentalización geográfica Director Empresas Señoras Señores Niños Departamentalización por clientes Prodto. B Prodto. C Prodto. D J E R A R Q U I C O EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
  • E N R E D Equipo de Planeación Líder principal EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Equipo Jurídico Equipo RRHH Equipo Calidad Equipo Técnico Equipo Mercadeo Equipo Financiero Equipo Comercial Equipo Servicio Equipo Alfa Equipo Beta Equipo Omega Equipo Zeta
  • EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES TRANSFORMACION INNOVACION ORGANICA RESTRUCTURACION REFORMAS EN GRADO DIFERENCIA DE ENFOQUE FUNCIONAL Centrado en la Función POR RED Centrado en Procesos Hacer lo que le ordenan Vs. Empoderamiento y facultación Hacer mi trabajo con supervisión Vs. Contribuir a que se hagan las cosas Evaluar a los individuos Vs. Evaluar el proceso Cambiar a la persona Vs. Cambiar el proceso Lealtades personalizadas Vs Se trabaja para el cliente
  • ENFASIS EN LA GLOBALIZACION Burocrática, rígida y permanente Basada en la jerarquía y en el mando Definitivo y permanente. Puestos estables con especialistas Centralizado en la cúpula de la organización Verticales y formales Reglas o reglamentos formalizados por escrito e impuesto por la organización Típicos de la teoría clásica Estable y permanente Flexible, adaptable y transitoria Basada en el conocimiento y en la consulta recíproca Provisional y cambiante. Puestos constantes con ocupantes polivalentes. Descentralizado en la base de la organización Horizontales y laterales Personas emprendedoras. Comunicación informal e intensas. Típicos de la teoría de las Relaciones Humanas Inestable, cambiante y dinámico EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos Estructura Autoridad Diseño de puestos Proceso de la decisión Comunicaciones Confiabilidad Principios predominantes Ambiente favorable
  • DINAMICA “ EL AVION MAS POTENTE”
    • Cada participante tomará una hoja en blanco
    • El ejercicio se realizará en dos fases: una sin limite de tiempo y otra con limite de tiempo (30 seg.)
    • Se debe seguir las actividades detalladas a continuación:
    • El participante debe doblar la hoja horizontalmente por la mitad, formando un rectángulo.
    • El participante debe tener un rectángulo, el cual la línea superior debe ser el doblez de la hoja.
    • El siguiente paso será realizar al rectángulo un doblez vertical, formando un casi un cuadrado que corresponde a un cuarto de la hoja. Recordar siempre definir bien las líneas.
    • Abrir el último doblez, quedando nuevamente en el rectángulo; observar que en la mitad se ha formado una línea vertical que servirá de guía para la construcción del avión; esta línea se denominará para el procedimiento línea guía vertical . Recordar no rotar la hoja.
    • El participante debe tomar una punta del extremo superior y doblarla hasta que su lado vertical haga una misma línea con la línea guía vertical de la hoja; formando así un triangulo rectángulo.
    • Tomar la otra punta del extremo superior de la hoja y realizar el mismo procedimiento anterior.
    • Una vez estén hechos los dos triángulos rectángulos, realizar un doblez vertical por la línea guía vertical realizada anteriormente, los dos triángulos rectángulos deben ser la cara externa del doblez.
    • Debe tomarse la nueva forma de la hoja de modo que la parte superior, sea la punta del triangulo.
    • Ahora realizar un doblez desde la punta superior y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas
    • Debe voltear el papel, para tomar el otro triangulo y realizar el mismo procedimiento anterior, realizando un doblez desde la punta, y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas.
    • En este momento usted tiene una figura similar a un triangulo isósceles. Esta figura esta compuesta por (2) triángulos externos similares a un triangulo isósceles y (3) triángulos rectángulos internos.
    • Tome ahora a la vez los (3)l triángulos rectángulos interno con su mano diestra y abra con la otra mano los dos triángulos externos que simulan las alas de avión.
    • Ahora lleve el avión a una posición, de tal forma que la punta quede mirando al frente del salón.
    • Ahora llevando la mano que sostiene el avión hacia atrás y teniendo en la mira a la facilitadora, apunte y lance el avión de forma suave con unos 45 o de inclinación, el objetivo es impactarla.
  • EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO APO Personas con actitud Personas expertas Personas en evolución
  • 2. TEORIA CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION
  • APO Personas con actitud Personas expertas Personas con información Personas en evolución NECESIDADES DEL CLIENTE CALIDAD Y MEJORA EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
  • 9 de 10 empresas fallan por la ejecución estratégica Solamente 5% de los trabajadores entiende la estrategia El 60% de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias Solamente 25% de los Gerentes tienen incentivos ligados a los resultados El 85% de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de las estrategias . LA BARRERA DE LA VISIÓN LA BARRERA DE LA OPERACIÓN LA BARRERA DE APRENDIZAJE LA BARRERA DE LA GENTE EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
    • ¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de mi Departamento comprenden cómo las realidades externas -tecnológicas, económicas y demográficas- afectan a nuestras industrias y negocios en un contexto global ?
    • Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidiera debatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder? ¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?
    EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
    • ¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear vínculos a largo plazo con los clientes clave?
    • La aportación de valor para el cliente procede de los productos y servicios, pero también de las relaciones humanas.
    • Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y en el ‘product mix’, pero la diferencia la encuentran en las relaciones.
    • Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra “zona de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor intangible para los inversores y ‘customer share’ con los clientes, aportamos un enorme valor a nuestras organizaciones.
    EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
    • ¿En qué medida los profesionales de RRHH demuestran competencia en la contribución estratégica, gestión de RRHH, conocimientos del negocio, credibilidad personal y tecnología de RRHH?
    EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
  • Como integrante de la cadena de valor debe permitir: Crear competencias, conciencia y compromiso de los empleados con el trabajo Teniendo como resultado El mejoramiento de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa (su competitividad) Representado en Un mayor VALOR ECONOMICO AGREGADO finalmente percibido por los accionistas. Logrando Resultados medibles y cuantificables DEJANDO DE SER UN GASTO PARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL DE LA ORGANIZACION EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
  • OBSERVEMOS UN CASO EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EL TALENTO HUMANO COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
  • EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO MISIÓN, VISIÓN, VALORES ESTRATEGIA Y OBJETIVOS SISTEMAS DE GESTION CONTROL DE LA GESTION ESTRUCTURA DE PROCESOS Planteamiento estratégico Operacionalización Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. P Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. H Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. VA
  • EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES COMPONENTES PRINCIPALES IDEOLOGÍA CENTRAL Define el CARÁCTER de la Institución, nuestra identidad Valores Centrales Lo que promovemos Propósito Central Nuestra razón de ser 1 2 VISIÓN Establece en dónde queremos estar en el futuro Objetivo Retador Qué queremos lograr en 20 años? Imagen Vívida Cómo nos vemos?
  • EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO MISIÓN, VISIÓN, VALORES ESTRATEGIA Y OBJETIVOS SISTEMAS DE GESTION CONTROL DE LA GESTION ESTRUCTURA DE PROCESOS Planteamiento estratégico Operacionalización Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. P Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. H Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. VA
  • Portafolio de Productos y Servicios de RH Estrategia de Negocio ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA Portafolio de Productos y Servicios de RH Objetivos del Negocio ALINEACIÓN Mercado (Interno y Externo) Productos y Servicios Clientes Estrategia MKT Procesos Clave Estructura Requerida
  • PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Qué recursos son claves para innovar y mejorar En qué procesos internos debemos ser excelentes? Qué espera el cliente de mi Empresa? PERSPECTIVA FINANCIERA Qué espera el accionista de la Empresa? PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
  • Incrementar un 10% el valor accionario Incrementar un 7,5% el Valor Agregado del Capital humano -VACH- Reducir en un 5.5% los Costos Del Capital Humano -CCH- Implementación 100% Sist. CRM Implementación Sistema TQ Nivel avanzado en orientación al cliente en el 80% del CH Disminuir costos: 10% Ausentismo 20% Rotación Implementación Centro Management Implementación S. Competencias Universidad Corporativa Implementación P.Develop People C. Liderazgo
    • Centro de Productividad
    • Centro de Talento
    • Centro de Servicio
    Competencias
    • Diseño
    • Cambio
    • Construir relaciones
    • Planeamiento RH
    • Desempeño
    Capacitación
    • Cultura y valores
    • Resultados
    • Clientes
    • Flexibilidad
    • Altos estándares
    T. Información
    • Business Inteligence
    • Knowledge Management
    • E-learning
    • E-recruitment
    Desarrollo
    • Planeación Carrera
    • P. Leadership
    • Framework
    • P. Vive Bien
    Empleados Organización Aspectos financieros Clientes Operativo Aprendizaje ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales) No. Total de empleados (Contrato Directo) CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obra Eventual + Costos Ausentismo + Costos de rotación
  • Centro de Tecnología de Información ERP Workflow Cultura de Empresa Comunicación Executive Coaching Admón.. del Cambio Desarrollo de Liderazgo Centro de Management y Liderazgo - CML Reclutamiento y Selección Universidad Corporativa Planeación de Carrera Evaluación de Desempeño Bienestar Centro de Talento y Liderazgo Diseño Organizacional Sistema de Competencias Sistema de Compensación Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) Centro de Productividad Nómina Clima Laboral Administración de Personal Centro de Servicio E-learning E-recruitment Employee Self-Service CRM (Interno) Business Intelligence Knowledge Management RH SOLUCIÓN DE NEGOCIO EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Competitividad: Market Share Rentabilidad: R.O.I. / E.V.A Productividad: EBITA Resultados del Negocio Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte Resultados de Procesos ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH
  • EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO MISIÓN, VISIÓN, VALORES ESTRATEGIA Y OBJETIVOS SISTEMAS DE GESTION CONTROL DE LA GESTION ESTRUCTURA DE PROCESOS Planteamiento estratégico Operacionalización Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. P Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. H Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. VA
  • HABILIDADES CONOCIMIENTO LA ESTRATEGIA DE RRHH . “ Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”. PERS ONA COM PETENTE ACTITUD PLUS + IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS
  • GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO CON LA EXPERIENCIA U N I V E R S I D A D O R P O R A T I V A
  • 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA UNIVERSIDAD BASADA EN COMPETENCIAS 2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ¿Qué es lo que queremos que las personas sean capaces de hacer?
  • FUNDAMENTACION Competencia es la construcción social de APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS y UTILES PARA EL DESEMPEÑO productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por EXPERIENCIA en situaciones concretas de trabajo. (Organización Internacional de Trabajo – OIT-, Ducci, 1997) No es sabio el que todo lo sabe sino el que sabe cosas útiles.
    • 1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de la organización y su sistema de gestión de personal a las estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura.
    PLAN DE NEGOCIOS
    • 2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de gestión humana a los objetivos organizacionales.
    Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Organización plana y flexible Eficiencia Operativa Orientacion hacia la adaptación local Lider en Investigación y desarrollo Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios Direccionadores del Capital humano PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL Reclutamiento, selección y retiro Gestión por competencias Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazo Compensación dinámica y gerencia de desempeño
    • 3. ALINEACION DEL PLAN DE FORMACION
  • OBJETIVOS DE CAPACITACION HACIA EL LOGRO DE LIDERAZGO OPERACIONAL Sistema Mantenimiento Selectivo Sistema de planeación KPI’s Sistema de tecnología GLOBE Sistema de Gestión ambiental Sistema de Gestión de calidad
    • Implementar las Best Practices
    • Estandarizar datos maestros internos y externos
    • Estandarizar la infraestructura de los sistemas de información
    • Implementar todos los elementos del nivel avanzado del SGC
    • Lograr preferencia de los consumidores 60/40
    • Reducir paradas técnicas
    • Minimizar costos de mantenimiento y producto
    • Mejorar los indicadores de performance
    • Seguimiento y mejora de los estándares de fabricación
    • Implementar los elementos de competencias formativos en NEMS
  • 4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quiere llegar a ser y lo que realmente es (en los procesos de formación por competencias se considera este espacio como BRECHA ). PROCESO: MANUFACTURA OBJETIVO ORGANIZACIONAL IDENTIFICACION DE BRECHAS OBJETIVO DE CAPACITACION Lograr un sistema de planeacíón a través de KPI´s Conocimiento: Básicos en Indicadores de gestión Habilidades: Seguimiento manual de los procesos . Actitud: Temor a la operacionalización Conocimiento: Herramientas para construir indicadores a través de tableros de control Habilidades: Seguimiento automático y a través del sistema . Actitud: Actitud positiva hacia el cambio
  • 5. CONSTRUCCION MAPA DE CAPACITACION
  • Entrenamiento formal en una aula Entrenamiento en el puesto de Trabajo E- Learning Auto - aprendizaje Participación en Proyectos Incentivar las iniciativas de las personas en desarrollo Compartiendo los conocimientos y experiencias Intercambio con ambiente externo Acceso a sistemas de información (G.C) Oportunidad de contribuir generando buenas ideas Rotación de posiciones 6. IDENTIFICAR MECANISMOS DE CAPACITACION Y EJECUCION
  • 7. DISEÑO CURRICULAR Contenidos Evaluación Ejecución Conceptuales Procedimentales Comportamentales Criterios de Evaluación Evidencias de aprendizaje Estrategia Metodológica Ambientes – Medios Didácticos
  • 8. EVALUACION
    • Reacción del participante
    • Conocimiento
    • Aplicación y Comportamiento
    • ROI – Retorno de la inversión
  • VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL ROI - RRHH Medidas del ROI Variables Claves Selección Costos, Tiempo de rotación Capacitación Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, servicio al cliente, rotación, ausentismo, satisfacción del empleado Programa de desarrollo de carrera Rotación, satisfacción del empleado, compromiso organizacional Compensación variable Costos por labor, rotación, ausentismo Plan ganancia compartida Costos de producción, Productividad, Gerencia de calidad total Defectos, Reprocesos, Tiempos de respuesta Equipos autodirigidos Productividad, calidad, satisfacción del cliente, Producción, Satisfacción del empleado, ausentismo Gestión por competencias Servicio al cliente, reprocesos, compromiso organizacional, Productividad, rentabilidad, Calidad, tiempo.
  • Podemos invertir todo el dinero en nuevas tecnologías, pero no veremos los beneficios de una productividad mejorada hasta que las compañías redescubran el valor de la lealtad humana.