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Cambio Organizacional
 

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Reingenieria de Procesos en el cambio organizacional

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Cambio Organizacional Cambio Organizacional Presentation Transcript

  • Cambio Organizacional: Reingeniería de Procesos Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
  • Tipos de Cambio Drástico Moderado
  • Michael Hammer & James Champy
    • “ La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero.”
    • Publicación de su libro 1993
    • Inicio de su trabajo en los 80´s
  • Definición de Reingeniería
    • Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical del procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
  • Radical
    • Descartar lo anterior.
    • De raíz.
    • NO MEJORAR NI MODIFICAR.
    • “ Botar a la basura lo anterior”.
  • Espectacular
    • En cualquiera de los casos que este la compañía:
      • Herida de muerte.
      • Viendo un futuro incierto.
      • Ventaja (ampliar dramáticamente esta ventaja).
  • No es Proceso Tareas Oficios Personas Estructuras Desechar
  • Procesos Ejemplo: Financiar un servicio. Finanzas Legal Ventas
  • ¡Otros elementos claves!
    • Infracción de reglas.
      • Recordar que no interesa lo que hay antes.
    • Uso creativo de la informática.
    • Es de vital importancia el soporte informático.
      • Tip personal: es necesario, en la mayoría de los casos, incorporar a una persona de sistemas en el equipo .
  • Características del Rediseño
    • Varios oficios se combinan en uno (trabajador de caso).
    • ¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?
  • ¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?
    • Se trabaja en Equipo:
      • Equipo de caso.
  • Características del Rediseño
    • Los trabajadores toman decisiones.
    • Compresión horizontal y vertical del organigrama.
    • Se reducen verificaciones y controles.
    • Combinación de centralización - descentralización.
  • Cambios que ocurrirán
    • De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos.
    • De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional.
    • De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado.
    • De Entrenamiento a Educación.
    • De Actividad a Resultados.
  • Cambios que ocurrirán
    • De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores.
    • De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas.
    • De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes.
  • La Tecnología
    • La tecnología servirá para enterrar los antiguos modelos de operar en las empresas.
  • Sobre el uso de la Tecnología
    • Regla Antigua: Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
    • Tecnología Destructiva: Sistemas Expertos.
    • Nueva Regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
    • Ejemplo: Diagnóstico en empresa de Centrales Telefónicas antes sólo lo hacía un especialista.
  • Sobre el uso de la Tecnología
    • Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.
    • Tecnología Destructiva: Computadoras de Alto rendimiento.
    • Regla Nueva: ? ? ? ?
  • Sobre el uso de la Tecnología
    • Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.
    • Tecnología Destructiva: Computadoras de Alto rendimiento.
    • Regla Nueva: Los planes se revisan instantáneamente.
  • ¿Quién va a rediseñar?
  • Integrantes
    • Líder.
    • Dueño del Proceso.
    • Equipo de Reingeniería (5 a 10 personas como máximo)
    • Comité Directivo (estrategas generales)
    • El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería en la compañía.
  • ¿Cómo trabajan los integrantes?
    • El líder nombra al dueño del proceso, quién reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comité Directivo.
  • Ejercicio de Grupo
    • Reunidos en grupo escojan una organización que conozcan muy bien y seleccionen un proceso clave a rediseñar.
    • Solo determine quiénes serían los integrantes del proceso de reingeniería. Justifiquen.
      • Nota: Si se les hace difícil seleccionar una organización y un proceso tomen como ejemplo el proceso de prerregistro y registro de materias
  • ¿Cuál es la metodología? ¿Cómo se trabaja?
  • Herramientas base
    • La burbuja indica una persona o equipo.
    • Las flechas hacia fuera indican acción (usar verbo en infinitivo).
    • Las flechas pueden conectarse con otras personas o equipo o con un Sistema.
  • Diagrama de Burbujas
    • El objetivo es visualizar el proceso para poder trabajarlo.
    • Lo importante es tener una forma clara de graficar el proceso para que no hayan confusiones.
  • ... hasta completar el proceso.
  • ¿Y luego qué?
    • Dependiendo del proceso podemos utilizar otras herramientas para detallar algunas partes del proceso. Como por ejemplo los diagramas de flujo.
    • Desarrollar los sistemas que se requieran.
    • ¿Que más se necesita?
      • Manual de procedimientos.
      • Normas y Reglas.
      • Capacitaciones del Personal.
      • Programas de inducción.
      • ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.
    Debemos de crear todo el resto de documentos y el soporte
  • Ejercicio de Grupo
    • 1. Rediseñen el proceso clave seleccionado utilizando el diagrama de burbujas.
      • De modo genérico (ojo que no esperamos hacer un rediseño real en 20 minutos).
    • 2. Listen de modo general los demás aspectos necesarios para asegurar el proceso.
    El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades de un rediseño, no es el objetivo concluir un rediseño.
  • Esquema cronológico del Proceso de Reingeniería Etapa de Diseño Etapa de Ejecución Feedback Ejecución en corto plazo. Importancia de la Gerencia la implementación. El feedback (retroalimentación) como elemento clave.
  • ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
    • Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
    • No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos.
    • No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...).
    • Conformarse con resultados de poca importancia.
  • ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
    • Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
    • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
    • Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
    • Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
  • ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
    • No distinguir la reingeniería del mejoramiento.
    • Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad).
    • Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado.
    • Prolongar demasiado el esfuerzo.
  • Reingeniería de Procesos Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza F I N