Paradigmas
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Paradigmas

on

  • 89,959 views

Modelos administrativos.

Modelos administrativos.

Statistics

Views

Total Views
89,959
Views on SlideShare
88,727
Embed Views
1,232

Actions

Likes
14
Downloads
1,223
Comments
9

7 Embeds 1,232

http://www.conocimientosweb.net 1062
http://www.slideshare.net 157
http://74.125.47.132 5
http://us-w1.rockmelt.com 4
http://webcache.googleusercontent.com 2
http://74.125.113.132 1
http://www.facebook.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

15 of 9 Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • ya la descargue, a quien le sirva se la puedo pasar por e-mail
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Es una gran moraleja, cuando tu area de trabajo tiene problemas desde la raiz, te debes de dar cuenta que estas haciendo mal, y hacerlo de otra manera.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • @fatimamontserrat98 no seas idiota para eso esta el boton save lo descargas a tu compu y ya
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • lee mas abajo ps.... plop!!!
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Gracias por tu aporte, ¡excelente!
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Paradigmas Paradigmas Presentation Transcript

  • MODELOS ADMINISTRATIVOS “ L OS P ARADIGMAS” Julio Cesar de la Garza Almaguer Marco Antonio García Rodríguez
    • Un paradigma es el marco a través del cual una persona percibe (y filtra) la realidad y actúa en consecuencia.
    Q UE E S U N P ARADIGMA
  • Cómo nace un Paradigma? ejemplo 1 Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.
  • Cómo nace un Paradigma? Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
  • Cómo nace un Paradigma? Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí..." ¿te suena conocido? No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando... y... por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.
  • Cómo nace un Paradigma? ejemplo 2 Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval: "Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Uno estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades. Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: "Luz a estribor" "¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?", gritó el capitán. El vigía respondió "Directo, capitán", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.
  • Cómo nace un Paradigma? El capitán llamó al encargado de emitir señales. "Envíe este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo". Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados". El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados". "Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados". El capitán ya estaba echo una furia. Espetó: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados". La linterna del interlocutor envió su último mensaje: "Yo soy un faro"
  • PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ? Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a “AUTOMATIZAR” sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.
  • PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ? De esta manera, los paradigmas resultan muy útiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemática. Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el análisis detallado de la situación y le da las pistas para tomar una decisión adecuada en forma casi instantánea.
  • Sin embargo, si las condiciones de la situación cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso. 
    • Esto se puede comprobar a través de un ejercicio muy simple: Con solo cuatro líneas rectas y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL PAPEL trate de unir los siguientes nueve puntos distribuidos así:
    • De esta manera, un paradigma puede hacer que el individuo deje pasar de lado información vital, oportunidades o amenazas que no puede percibir, porque no está preparado para ello.
  •  
    • Había que romper con el paradigma del límite formado por el cuadro de puntos y unirlos a todos ellos de la siguiente manera:
  • PARADIGMAS . . . en las organizaciones. Los Paradigmas son espacios de coordinación y acción definidos. Dentro de las organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el modo de ver y hacer. Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con éxito en el ámbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.
  • PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ? Es frecuente observar como las compañías llegan hasta un determinado nivel de desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus paradigmas. Sin embargo, estas compañías tienen grandes dificultades para aumentar el valor generado a sus clientes, accionistas y empleados.
  • "Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto" Albert Einstein. Para lograr resultados diferentes... es necesario desafiar sus paradigmas.
  • COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?
    • El verdadero poder de la tecnología está en que permite transformar las reglas que se han utilizado tradicionalmente en la administración y la operación de los negocios para que, eliminando las operaciones que significan desperdicio, transforme los procesos en conjuntos de operaciones que agregan valor para el cliente.
    • La tecnología de información no debe ser utilizada solo para AUTOMATIZAR los procesos de una empresa.
  • EJEMPLOS DE PARADIGMAS RESUELTOS POR EL “INTERNET”
  • “ El mejor contacto es el contacto personal ” .
    • Este paradigma llevaba a pensar a las empresas que solamente a través de un vendedor competente que atendiera al cliente personalmente, se podría lograr una venta exitosa.
    • Amazon.com es la mejor muestra de que el contacto eficiente no tiene que ser, necesariamente, personal.
    • A trav é s de una sola p á gina Web, dentro de Internet, esta empresa atiende a millones de clientes mensualmente y les ofrece herramientas simples y poderosas para identificar el producto (libro, CD, DVD, Video, Regalo, etc.) que mejor satisface sus intereses.
  • “ La publicidad tiene que ser masiva ” .
    • La mayor parte de las estrategias publicitarias de las empresas, buscan el medio de mayor audiencia para hacer llegar mensajes destinados a grandes estratos de la poblaci ó n.
    • La tecnolog í a de informaci ó n representada por Internet y varios de sus servicios, como las p á ginas Web, el correo electr ó nico, los grupos de noticias y los motores de b ú squeda, utilizan el nuevo concepto de Metapublicidad , es decir, la publicidad dirigida a la persona.  
    • En este nuevo contexto, la publicidad que la persona que viaja por Internet observa, esta dirigida hacia sus necesidades espec í ficas.  
    • Cada vez que el internauta env í a informaci ó n, a trav é s de la solicitud de una p á gina de informaci ó n espec í fica o de la respuesta a una pregunta, un gran n ú mero de relaciones son analizadas en las bases de datos de los comerciantes electr ó nicos, dando por resultado un perfil de consumo de la persona y envi á ndole, en consecuencia, la publicidad acorde a sus caracter í sticas.  
  • “ Sobre el profesor recae el é xito de un curso ” .
    • Ante esto, la instituci ó n educativa o de capacitaci ó n que tuviese a los mejores elementos, podr í a ser quien ofreciera las mejores oportunidades de aprendizaje a sus alumnos.
    • Hoy en d í a, el é xito de un programa de entrenamiento recae sobre el Sistema de Ense ñ anza de la instituci ó n, no exclusivamente sobre quien est á frente al grupo.
    • De esta manera, las sesiones virtuales via sat é lite, los grupos de noticias, los trabajos en equipos virtuales usando el correo electr ó nico, los programas en CD o DVD interactivos, las simulaciones, los juegos de negocios, etc. son herramientas a disposici ó n de los equipos educativos que les permiten incrementar su efectividad variando los m é todos educativos.
    •   La posibilidad de que el alumno pueda “ visitar ” lugares distantes, “ estar ” en la planta de una empresa virtual, “ administrar ” su propia empresa en un mercado virtual, realizar experimentos virtuales, manejar grandes y costosos equipos a trav é s de simuladores, etc. han hecho revivir el concepto de que la escuela puede ser divertida, emocionante y una experiencia satisfactoria.  
  •   “ Solo el experto puede tomar decisiones complejas ” .
    • De esta manera, las organizaciones depend í an anteriormente de un grupo de “ estrellas ” , asign á ndoles a ellos la tarea de resolver los problemas complejos.
    • Los modernos sistemas de comunicaciones, las bases de datos y de conocimientos basadas en computadora y los programas de apoyo a las decisiones han hecho que empresas como American Airlines lleven, hasta su personal administrativos menos capacitado, el poder de tomar decisiones con respecto a los clientes que pueden resultar cr í ticas para su satisfacci ó n.
    •   En dicha l í nea a é rea los problemas con los vuelos de conexi ó n de la compa ñí a pueden ser resueltos por las personas de mostrador, reasignando asientos en otros vuelos, inclusive si estos no pertenecen a American Airlines, o bien, evitando mayores molestias a los pasajeros que pierden un vuelo por causas imputables a la empresa, asign á ndoles cuartos de hotel o comidas gratuitas mientras son reasignados en un nuevo vuelo y transportados hasta su lugar de destino.
    •   Y todo ello sin tener que recurrir a autorizaciones por parte de los niveles gerenciales de la empresa.
  • OTROS EJEMPLOS
  • Administración v/s Liderazgo
  • Comunicación v/s Transmisión de Información
  • Ingeniería v/s. Coordinación
  • Venta como Transacción v/s Construcción de Relación
  • Rompiendo Paradigmas, algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboraci ó n
    • * Tama ñ o de las empresas:
    • R í gidos a Flexibles.
    • * Estructura Organizacional:
    • Jer á rquica a Matricial y flexible.
    • * Decisiones:
    • Centralizadas a Controladas pero desconcentradas.
    • * Relaciones con Terceros:
    • Cliente/Proveedor a Alianzas Estrat é gicas.
    • * Comunicaci ó n:
    • Papel a Electr ó nica.
  • Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboraci ó n
    • * Planeaci ó n:
    • Corto Plazo a Visi ó n de largo plazo. * Orientaci ó n del Grupo:
    • Manufactura/Producto a Cliente/Servicios. * Generaci ó n de valor:
    • Valores tangibles a Valores intangibles. * Log í stica de distribuci ó n:
    • Masiva a Enfocada. * Procesos de negocio:
    • Aislados a Integrados internamente y hacia el exterior.
  • Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboraci ó n
    • Management:
    • Control a Coordinaci ó n, trabajo en equipo. Competencia:
    • Multinacional, focalizada a Global. Papel del á rea de Sistemas:
    • Soporte/servicio a Habilitador estrat é gico. Informaci ó n:
    • Aislada/encerrada a Compartida Visi ó n en la cadena de valor:
    • Lineal/inmediata a En red/extensa.
  • Conclusión...
    • La necesidad de reinventar la manera en la que trabajamos se hace urgente ante la llegada de tantos y tan variados avances tecnol ó gicos.
  • COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?
  • ¿ Qu é es la reingenier í a?
    • De acuerdo a Michel Hammer, la reingenier í a es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que pr á cticamente todo lo que hac í amos antes, como empresas, parecer í a estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
  • Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingenier í a
    • 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
    • 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
    • 3. Est á enfocada a procesos.
    • 4. Tiene una visi ó n hol í stica.
    • 5. La divisi ó n del trabajo ya no funciona.
    • 6. Es enemiga de la especializaci ó n. Es multiespecializaci ó n (generalista).
    • 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teor í a del Caos).
    • 8. Su herramienta principal es la destrucci ó n creativa.
    • 9. No hay un "modelo de reingenier í a". No hay un plan preestablecido.
    • 10. Lo m á s importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
    • 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
    • 12. En un segundo momento, la reingenier í a requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
    • 13. Si uno no est á convencido es mejor no hacer reingenier í a.
    Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
  • CREATIVIDAD
    • Proceso para desarrollar ideas nuevas que se puedan poner en práctica.
    • Las personas creativas son aquéllas capaces de lograr que un paradigma cambie.
  • TIPOS DE PENSAMIENTO
    • Pensamiento lateral:
    • Pensamiento vertical:
    Propósito de encontrar soluciones diferentes para un mismo problema. Proceso lógico y analítico que produce pocas respuestas.
  • Condiciones necesarias para la creatividad.
    • La experiencia.
    • Las habilidades para pensar en forma creativa.
    • La motivación
  • Como crear una atmósfera creativa.
    • El Reto.
    • La Libertad.
    • Los recursos.
    • El estímulo del jefe.
    • El apoyo de la organización.
    • Fomentar que corran riesgos.
  • Programas de la organización para mejorar la creatividad.
    • El entrenamiento en creatividad. (La técnica del pequeño enojo)
    • La lluvia de ideas.
    • Las cuotas de ideas.
    • Los programas de sugerencias.
  • gracias por su atención . . .
  • Paradigmas y Perspectivas Futuras en Computación Manuel E. Bermúdez, Ph.D. Universidad de la Florida [email_address] http://www.cise.ufl.edu/~manuel
  • Temario
    • Paradigmas.
      • Definición de paradigma.
      • El fenómeno del cambio paradigmático.
      • La ceguera y la parálisis paradigmática.
      • Ejemplos.
    • Perspectivas Futuras.
      • La revolución de las comunicaciones.
      • La "nueva" ingeniería de sistemas.
    • Conclusiones.
  • Definición de Paradigma.
    • Thomas Kuhn (The Structure of Scientific Revolutions): "… muestras aceptadas de métodos prácticos en la ciencia …"
    • Adam Smith (Powers of the Mind): "Un conjunto compartido de hechos asumidos. Agua para el pez, el paradigma explica el mundo y permite predecir su comportamiento. Estando en medio del paradigma, es difícil imaginar otro".
  • Definición de Paradigma
    • Willis Hartman (An Incomplete Guide to the Future): "… la manera básica de percibir, pensar, valorar y hacer cosas asociadas con una visión particular de la realidad."
    • Marilyn Ferguson (The Aquarian Conspiracy): "… un marco de pensamiento … un esquema para entender y explicar ciertos aspectos de la realidad".
  • Definición de Paradigma
    • Joel Barker (Discovering the Future: The Business of Paradigms): " … un conjunto de reglas que definen límites, y establecen lo debido para tener éxito dentro de esos límites".
    • Observación: Los seres humanos tenemos paradigmas con POCAS reglas, y una tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.
  • El Cambio de Paradigma
    • Un cambio en las reglas: las reglas antiguas no solo dejan de funcionar, sino que ESTORBAN.
    • Ejemplos (en general):
      • Surge (y luego cae) el Japón como superpotencia económica.
      • Cae la Unión Soviética.
      • África del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio.
      • El título universitario ya no garantiza clase social.
      • Computación para todos.
  • El Cambio de Paradigma
    • Ejemplos (específicos en computación):
      • Programación estructurada.
      • Programación por objetos.
      • La WWW.
    • Observaciones:
      • Cambios de paradigma son REPENTINOS.
      • Son MUY difíciles de predecir.
  • El Cambio de Paradigma
    • El cambio es instigado por un "foráneo".
      • El graduado reciente, el científico que se traslada de área:
        • No conocen el paradigma establecido.
        • Carecen de "inversión" en el paradigma.
    • Ejemplo: "Si lo hubiera pensado, no lo habría hecho. La literatura esta llena de ejemplos que dicen que esto no se puede hacer" -- (Spencer Silver, inventor de los adhesivos usados en los Post-its de 3M).
  • La Ceguera y la Parálisis Paradigmática
    • La enfermedad mortal de la certidumbre.
    • El paradigma actúa como un filtro fisiológico; un filtro de cierto color ante los ojos.
    • La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al que todavía se suscribe al paradigma antiguo.
  • La Ceguera y la Parálisis Paradigmática
    • Ejemplo: A finales de los años 1930, Chester Carlson le mostró a Kodak, IBM y a 41 empresas más su nuevo sistema de fotografía:
      • una placa de acero, polvo negro, un trozo de piel de gato, un trozo de ámbar, papel de cera, y una plancha.
      • Sólo la corporación Halloid adoptó el nuevo sistema.
  • La Ceguera y la Parálisis Paradigmática
    • Ejemplo: ¿Quién inventó el reloj de cuarzo? ¡Los suizos !
    • Características de la ceguera paradigmática:
      • "Así no se hace".
      • "No va a funcionar".
      • "Eso es imposible".
      • "Si Ud. tuviera mis años de experiencia, sabría que se equivoca".
  • La Revolución de las Comunicaciones
    • Carl Sagan (astrónomo),1970:
      • Esta generación humana es única:
        • En su juventud, las estrellas eran un misterio.
        • En su vejez, es testigo de los primeros pasos exploratorios extra-terrestres.
    • Enrique Bermúdez (médico brujo   ), 2000:
      • Esta generación humana es ÚNICA:
        • Será la última en recordar cómo eran las cosas antes de que el mundo SE CONECTARA.
  • La Revolución de las Comunicaciones
    • Hace 20 años, Bill Gates apostó a que la razón $/ciclo-CPU  0.
    • ¿Cuáles apuestas se pueden hacer hoy ?
      • número de bits transmitidos a la vez/$   .
      • La Ley de Moore continuará: cada 2-2.5 años,
        • velocidad = velocidad x 2;
        • precio = precio / 2.
  • La Revolución de las Comunicaciones
    • Consecuencias (entre muchas otras):
      • Más oportunidades que nunca, de colocarse en posición favorable. El atraso en América Latina es cada vez menor ...
      • Eventualmente, "capitalismo libre de fricción" (la nueva apuesta de Bill Gates).
        • Disponibilidad de información perfecta acerca del mercado, e n tiempo real.
        • Cambio de paradigma: la manufactura responderá al mercado, en lugar de anticiparlo con mercadeo.
        • La fábrica del futuro: un hombre y un perro ...
  • La "nueva" Ingeniería de Sistemas
    • Harlan Mills, 1995:
      • La ingeniería de software tiene 50 años de edad.
      • A la edad de 50, la ingeniería civil no tenía el triángulo rectángulo.
    • Bermúdez, 2000:
      • Nos asombra la manera en que los egipcios y los aztecas construyeron las pirámides.
      • En el año 7000, ¿se asombrarán?
      • Un ejemplo: el problema del Año 2000.
  • Conclusiones
    • Esta es una época EXCELENTE para estar en el área de computación. Ninguna otra disciplina tiene el mismo dinamismo.
    • Las características que hacen de esta una profesión dinámica, la hacen vulnerable a cambios de paradigma que dejan mucha gente atrás.
    • Una corta historia ...