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Nuevas Prácticas de Manufactura

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Nuevas Prácticas de Manufactura

  1. 1. ¿Estamos tomando decisiones correctas en producción? ¿Cómo impactan en la rentabilidad de su empresa? Ing. Daniel De Buono Lider de Proyecto, ADONIX Argentina
  2. 2. Nuevas p r á cticas de m anufactura <ul><li>Existen básicamente dos nuevas prácticas de manufactura </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Lean Manufacturing (Toyota) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>TOC Teoría de Restricciones (Goldratt) </li></ul></ul></ul></ul></ul>   
  3. 3. LEAN MANUFACTURING (TOYOTA) <ul><li>Est á formad a por algunas de las siguientes metodologías de administración: </li></ul><ul><li>TQM (Total Quality Management) </li></ul><ul><li>JIT( Just in Time) </li></ul><ul><li>Kanban </li></ul><ul><li>Smed </li></ul><ul><li>Poka Yoke </li></ul><ul><li>SPC (statistic process control) </li></ul><ul><li>TPM (Total Preventive Maintenance) </li></ul><ul><li>Filosóficamente se relaciona con la eliminación de desperdicios en cualquier proceso de la empresa . </li></ul>    NUEVAS PRACTICAS DE MANUFACTURAS
  4. 4. LEAN MANUFACTURING (TOYOTA) <ul><li>La idea de mejora cont í nua se define teniendo en cuenta a la empresa como un sistema r ealimentado, donde a la salida, registramos las características de salida del proceso y la comparamos para ver si se cumple lo establecido, generando acciones preventivas y correctivas. </li></ul>Empresa Acciones preventivas y correctivas El concepto principal de esta metodología es que el cliente es el único que aporta dinero, lo que hacemos e n la empresa es administrar ese dinero . C uanto más se adjudique a las no c onformidades, retrabajos, scrap , errores, menos nos queda de ganancia, por lo tanto no hay que tener desperdicios, de cualquier (ningún) tipo.
  5. 5. TOC Teoría de Restricciones La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas , al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación.   La clave en la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (m á quinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero s ó lo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la producción.
  6. 6. La Meta <ul><li>La meta principal de una empresa es ganar dinero. </li></ul><ul><li>Todas las otras metas son secundarias. </li></ul><ul><li>Si no ganamos dinero, no mantendremos el negocio por mucho tiempo. </li></ul>
  7. 7. Mejora contínua <ul><li>La Meta principal es ganar dinero hoy, pero seguir ganando tambien mañana y si es posible más </li></ul>
  8. 8. Medidas <ul><li>Necesitamos medidas para saber qué tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la principal meta. </li></ul><ul><li>Una vieja máxima del control de procesos dice: </li></ul><ul><ul><li>“ No puedes controlar lo que no puedes medir.” </li></ul></ul><ul><li>Si la meta es ganar dinero, la medición debe realizarse en función del dinero. </li></ul>
  9. 9. Medidas tradicionales <ul><li>GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo período de tiempo. </li></ul><ul><li>RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI): La relación de la GANANCIA sobre el monto de lo invertido en la Empresa, en relación a generar esa GANANCIA en un período de tiempo. </li></ul>
  10. 10. Una desventaja <ul><li>NI la GANACIA ni el ROI son medidas que nos ayudan particularmente a determinar el impacto de las decisiones de producción. </li></ul><ul><li>¿Cual será la consecuencia sobre mi GANANCIA y mi ROI. “Si decido trabajar horas extras en un recurso la semana proxima?” </li></ul>
  11. 11. Nuevas medidas <ul><li>INGRESO NETO (Throughput) ) – Todo el dinero que ingresa a la Empresa mediante las ventas segun esta ecuación: </li></ul><ul><li>T = Ventas – Materia Prima – Servicios de terceros </li></ul><ul><li>Inventario (I) – Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital, etc </li></ul><ul><li>Gastos Operativos(GO) – Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios, fijos, etc. </li></ul>
  12. 12. Una máquina generadora de dinero I GO T NUESTRA FABRICA
  13. 13. Nuevas relaciones con las conocidas <ul><li>GANANCIAS= T – GO </li></ul><ul><li>ROI = (T - GO) / I </li></ul>
  14. 14. Limitaciones <ul><li>De los tres parámetros de medición (T, I and GO), sólo INGRESO NETO puede ser elevado de forma tal que resultará un incremento en la GANANCIA y ROI. </li></ul><ul><li>Cuando una Empresa no está ganando dinero o esta perdiendo, ¿cuál es la medida que típicamente se toma para cambiar la tendencia? </li></ul><ul><li>Gastos Operativos </li></ul>
  15. 15. La realidad actual <ul><li>Es fácil en poco tiempo bajar Gastos Operativos que aumentar el INGRESO NETO(T). </li></ul><ul><li>INGRESO NETO(T) es el resultado de que en la Empresa trabajen juntos para entregar con calidad en tiempo y forma los pedidos vendidos. </li></ul><ul><li>Es más fácil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente. </li></ul>
  16. 16. Pensando en el largo plazo <ul><li>Cortar gastos es solo una táctica de corto plazo. </li></ul><ul><li>Una estrategia de largo plazo, es focalizar sobre INGRESO NETO (T) debido a que es la mejor manera de aumentar las ganancias y mejorar el estado de la compañia. </li></ul>
  17. 17. La naturaleza de INGRESO NETO <ul><li>Vamos a examinar un ejemplo simple, NUESTRA FÁBRICA: </li></ul><ul><ul><li>NUESTRA FÁBRICA tiene 2 tipos de productos que puede fabricar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Producto P y producto Q </li></ul></ul><ul><ul><li>NUESTRA FÁBRICA tiene 4 recursos: A, B, C and D </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada uno tiene 2400 minutos por semana de capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Llamamos capacidad al tiempo disponible para operar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>5 dias x 8hs/dia = 40 hs. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>40hs x 60 min = 2400 minutos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>NUESTRA FÁBRICA tiene semanalmente Gastos Operativos(GO) por $6000. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>GO es considerado constante, intentamos conseguir de cada trabajador 40hs. por semana independiente de cuanto trabajo de producción cada uno tenga. </li></ul></ul></ul>A B C D
  18. 18. Nuestro mercado <ul><li>NUESTRA FÁBRICA tiene un potencial de vender hasta 50 unidades por semana del PRODUCTO P a un precio de venta de $180.00 c/u. La demanda semanal del producto P es 50 unidades. Esto significa que el Mercado está dispuesto a comprarnos hasta 50 unidades (Si fabricamos 60 unidades por semana, quedarán 10 unidades en stock porque no podremos venderlas). Como nuestro ejemplo es totalmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea. </li></ul><ul><li>NUESTRA FÁBRICA tiene un potencial de vender hasta 25 unidades por semana del PRODUCTO Q a un precio de venta de $200.00 c/u. Con el producto Q ocurre exactamente lo mismo. La demanda semanal es 25 unidades (Si fabricamos 30 unidades por semana, quedarán 5 unidades en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta es $200 por unidad, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea. </li></ul>
  19. 19.     A C B C D MP1 CT P MP2 A 50 x 30 min/u = 1500 min C 50 x 20 min/u = 1000 min B 50 x 30 min/u = 1500 min C 50 x 10 min/u =500 min 30 min/u 20 min/u 10 min/U 30 min/u D 50 x 20 min/u = 1000 min Resurso A = 1500 Recurso B = 1500 Recurso C = 1500 Recurso D = 1000 Minutos Totales para 50 Productos P Total : $30 + $35+ $25 = $90 $30/u $35/u $25/u Materiales 20 min/u Ruta del material y sus tiempos OP=10 OP=20 OP=30 OP=40 OP=50 Total Unitario = 110 min.
  20. 20.     A B B C D MP3 MP2 B 25 x 30min/U = 750 min C 25 x 10 min/U =500 min 20 min/u 30 min/u 10 min/u 30 min/u D 25 x 10 min/u = 250 min Recurso A = 500 Recurso B = 1500 Recurso C = 250 Recurso D = 250 Minutos Totales para 25 Productos Q Total : $35+ $45 = $80 $45/u $35/u Materiales Q OP=10 OP=30 OP=20 OP=40 OP=50 A 25 x 20 min/u = 500 min B 25 x 30 min/u = 750 min 10 min/u Total unitario= 100 min. Ruta del material y sus tiempos
  21. 21. Costos de Materiales
  22. 22. La gran pregunta <ul><li>¿Cuánta GANANCIA obtendrá nuestra fábrica en su primera semana de operación? </li></ul><ul><li>Recuerde: </li></ul><ul><ul><li>GANANCIA= T - GO </li></ul></ul><ul><ul><li>GO = $6000 por semana </li></ul></ul><ul><li>Entonces la pregunta se convierte en: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuánto INGRESO NETO(T), NUESTRA FÁBRICA obtendrá en su semana de operación? </li></ul></ul>
  23. 23. Calculando INGRESO NETO
  24. 24. Calculando Ganancias <ul><li>NUESTRA FÁBRICA obtendrá $1500 DE GANANCIA, </li></ul><ul><li>Si puede producir 50 del PRODUCTO P y 25 de PRODUCTO Q en la semana de trabajo </li></ul>
  25. 25. ¿ Cómo calcular la capacidad de cada recurso? ¿Podemos fabricar todo?
  26. 26. ¿Podemos fabricar todo? No tenemos suficiente capacidad del recurso B para fabricar 50 de P y 25 de Q. ¿Podemos fabricar todos los A y los B?
  27. 27. ¿Cuánta GANANCIA puede obtener nuestra fábrica? <ul><li>Si no podemos obtener $1500 de ganancias, ¿Cuánto es lo maximo que podemos fabricar? </li></ul><ul><li>Elección Simple: </li></ul><ul><ul><li>Fabricar todo el PRODUCTO P, y despues todo lo posible de PRODUCTO Q con lo que nos quede disponible de tiempo en el RECURSO B. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fabricar todo el PRODUCTO Q, y despues todo lo posible de PRODUCTO P con lo que nos quede disponible de tiempo en el RECURSO B. </li></ul></ul>
  28. 28. Una relación factorial <ul><li>Porque tenemos sólo 2 tipos de trabajos, necesitamos probar sólo 2 combinaciones para encontrar cuál de las propuestas nos dará mayor ganancias. </li></ul><ul><li>Si tenemos 5 tipos de productos, necesitaríamos probar 120 (1x2x3x4x5) combinaciones. </li></ul><ul><li>¿Cuántos diferentes tipos de productos su compañía realiza? </li></ul><ul><li>Esperamos encontrar un cálculo que nos evite realizar cada combinación posible. </li></ul>
  29. 29. ¿Cómo elegir? <ul><li>Tenemos mayor INGRESO NETO en el PRODUCTO Q ($120) que en el PRODUCTO P ($90). </li></ul><ul><li>Examinemos el cálculo de ganancia neta: </li></ul><ul><ul><li>Precio de Venta menos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Materiales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Servicios de terceros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mano de obra </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Indirectos </li></ul></ul></ul>
  30. 30. Cálculo de ganancia neta <ul><li>Tenemos 9600 minutos totales de capacidad semanales (4 Recursos X 2400 minutos c/u). </li></ul><ul><li>Como pagamos $6000 por 9600 minutos, cada minuto puede ser valuado a $0.625. ($0.625/min) </li></ul><ul><li>Toma 110 minutos para fabricar un PRODUCTO P y 100 minutos para realizar un PRODUCTO Q. </li></ul>
  31. 31. Cálculo del margen de ganancia <ul><li>Ambos INGRESO NETO y margen de GANANCIA apuntan a hacer todo el PRODUCTO Q primero, y despues todo el PRODUCTO P que podamos con el tiempo remanente del RECURSO B. </li></ul>
  32. 32. Fabricando todo el PRODUCTO Q <ul><li>Perdemos $300 </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Ganamos $300.- </li></ul>Fabricando todo el PRODUCTO P
  34. 34. ¿Qué sucedió? <ul><li>Ambos, INGRESO NETO y margen de GANANCIA apuntaban a hacer el PRODUCTO Q. </li></ul><ul><li>Ninguno de los parámetros tiene en cuenta el hecho de que el RECURSO B es nuestro cuello de botella. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>Aquí tenemos un parámetro que puede evaluar cuál es el producto más conveniente a fabricar. </li></ul>Tomando en cuenta el cuello de botella
  36. 36. <ul><li>PRODUCTO P y el del PRODUCTO Q tienen una rutina similar. </li></ul>¿Una mejora potencial? Si alguien le sugiere que podría reducir el tiempo en la operación 40 del RECURSO C de 10 minutos a 5 minutos comprando una herramienta de $300, ¿qué respondería? A B B C D 20 min/u 30 min/u 10 min/u 30 min/u D 25 x 10 min/u = 250 min Q OP=10 OP=30 OP=20 OP=40 OP=50 A C B C D CT 30 min/u 20 min/u 10 min/U 30 min/u 20 min/u OP=10 OP =20 OP=30 OP=40 OP=50 P
  37. 37. ¿Una mejora potencial? <ul><li>Pero ahorrando 5 minutos en el RECURSO C, reduciríamos el costo de cada unidad del PRODUCTO P y PRODUCTO Q por $3.125( razón de 0.625 por minuto). </li></ul><ul><li>5 min x 0.625 = $ 3.125 </li></ul><ul><li>Estamos planeando hacer 50 del PRODUCTO P y 15 del PRODUCTO Q, deberíamos ahorrar $203.125 (3.125 x 65) en la primera semana y recuperar los $300 en menos de 2 semanas. </li></ul><ul><li>$ 3.125 x (50+15) = $203.125 </li></ul>
  38. 38. No es una mejora en el resultado <ul><li>Ahorrando 5 minutos en el RECURSO C no redujimos Gastos Operativos, ni tampoco incrementamos INGRESO NETO, esto no cambiará la GANANCIA de la Empresa. </li></ul><ul><li>Comprando una herramienta solo gastamos $300. </li></ul>
  39. 39. Una sugerencia diferente <ul><li>¿Qué pasa si alguien sugiere que podría reducir el tiempo de la operación 30 en el RECURSO B por 2 minutos pero , ésto incrementaría el tiempo de la operación 40 en el RECURSO C en 5 minutos? </li></ul><ul><li>Esto incrementaría el tiempo total para fabricar cada unidad del PRODUCTO P y el PRODUCTO Q por 3 minutos, incrementando el costo de cada uno por $1.875. </li></ul><ul><li>3mim x 0.625 = $1.875 </li></ul><ul><li>Este incrementaría el costo por semana en $121.875 </li></ul><ul><ul><ul><li>$1.875 x (50+15) = $121.875 </li></ul></ul></ul>
  40. 40. Una sugerencia diferente <ul><li>Realizando la sugerencia conseguiríamos 130 minutos adicionales en el RECURSO B </li></ul><ul><li>Tenemos aún capacidad disponible en el RECURSO C. </li></ul><ul><li>Teniendo 130 minutos más del RECURSO B, nos permitirá hacer 2 unidades extras del PRODUCTO Q, lo cual significa $240 de INGRESO NETO. </li></ul>
  41. 41. Una mejora definitiva <ul><li>Desde que estamos haciendo un mejor uso de la capacidad existente, Gastos Operativos no cambió. </li></ul><ul><li>GANANCIA se incrementó de $300 a $540, un 80% </li></ul>
  42. 42. Segmentación del mercado <ul><li>Nuestro mercado existente comprará hasta 50 unidades por semana de PRODUCTO P en un precio de venta de $180,00 por cada uno. </li></ul><ul><li>¿ Qué pasa si podemos encontrar a un cliente en otro mercado que las compre en $170,00 cada uno ? </li></ul><ul><li>Podríamos después vender 50 PRODUCTO P x $180,00 y 30 al otro mercado a $170,00, pero debemos abandonar en nuestro mercado el PRODUCTO Q. </li></ul>
  43. 43. Segmentación del Mercado <ul><li>Fabricando 80 PRODUCTO P y vendiendo $50 a $180 y 30 a $170 incrementaríamos la GANANCIA de $300 a $900, un incremento del 300%. </li></ul>
  44. 44. Segmentación del Mercado <ul><li>El adicional de unidades de PRODUCTO P generaría $2.67 de INGRESO NETO por minuto en el RECURSO B mientras el PRODUCTO Q tendría generado $2 por minuto. </li></ul>
  45. 45. Revisión <ul><li>INGRESO NETO es una poderosa medida de contribución de GANANCIAS de un producto. </li></ul><ul><li>Conocer dónde van a estar los cuellos de botellas es una poderosa información. Esto ayuda a tomar decisiones que impactan en la GANANCIA de la compañía. </li></ul><ul><li>“ INGRESO NETO por minuto de cuello de botella” es importante pues nos dice la contribución relativa de GANANCIAS por producto. </li></ul>
  46. 46. Identificación del cuello de botella <ul><li>Un cuello de botella es un recurso que carece de disponiblidad y mayormente limita la posibilidad de la compañía en incrementar su INGRESO NETO (T)…. </li></ul><ul><li>Hay 2 condiciones que pueden indicar un cuello de botella. Estas son la no disponibilidad de: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidad de recurso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Materiales comprados o fabricados. </li></ul></ul></ul></ul>
  47. 47. Cuello de botella como índice <ul><li>Conocer dónde está el cuello de botella, y dónde estará en el futuro, es una parámetro crítico de información. Esto nos ayuda a tomar decisiones calificadas que pueden impactar en la ganancia de la compañía. </li></ul><ul><li>“ INGRESO NETO (Throughput) por minuto del recurso ” puede ser usado para analizar los beneficios de cambios en los procesos de fabricación. </li></ul><ul><li>Con sólo medir el impacto en el INGRESO NETO se pueden tomar decisiones óptimas de producción. </li></ul><ul><li>¿Tienen los recursos &quot;A“,”C”,”D” y &quot;B&quot; igual importancia a pesar de que a la empresa le cuestan la misma cantidad de dinero? </li></ul><ul><li>NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por &quot;B&quot; es la pérdida de ingresos, mientras que el impacto de un minuto perdido por &quot;A“,”C” o “D” no necesariamente representa una pérdida de ingresos. </li></ul><ul><li>¿Cuál es el error conceptual que hemos cometido al analizar la rentabilidad de los productos? </li></ul><ul><li>En el análisis se han tenido en cuenta todos los elementos que componen el sistema. Sin embargo, no se han combinado de manera adecuada. Hemos mezclado &quot;peras&quot; con &quot;manzanas&quot;. Hemos sumado minutos de &quot;A“,”C” y “D” con minutos de &quot;B&quot; porque tenían igual costo, olvidando que &quot;B&quot; es un recurso escaso y &quot;A“,”C” o “D” no. </li></ul>
  48. 48. Procedimiento en Adonix X3 <ul><li>1) Pronóstico de Ventas y Pedidos. </li></ul><ul><li>2) MPS plan Maestro de Producción. </li></ul><ul><li>3) Ejecutamos MRP, genera OTS y OCS </li></ul><ul><li>4) Evaluamos horizontes de Producción. </li></ul><ul><li>5) Afirmamos OT. </li></ul><ul><li>6) Optimizamos los cuellos de botella para la máxima explotación. </li></ul><ul><li>7) Ejecutamos MRP, para asociar las nuevas OCS al nuevo programa de producción. </li></ul><ul><li>8) Se afirman OC. </li></ul>

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