Modelos Estrategicos Para Seleccionar Una Estrategia

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Modelos Estrategicos Para Seleccionar Estrategias de negocio

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Modelos Estrategicos Para Seleccionar Una Estrategia

  1. 1. Modelos estratégicos para la selección de una estrategia <ul><li>Paradigmas Estratégicos. </li></ul><ul><li>La eficiencia operativa no es suficiente. </li></ul><ul><li>El análisis DAFO </li></ul>© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  2. 2. Esquema del Tema Relación del análisis del entorno frente a las de las capacidades internas. Cada modelo pone el énfasis en unos factores como impulsores de las variables con que competir: MODELO DE NEGOCIO: Competencias clave ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc) . RECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicos El modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar como aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia Competitiva y Recursos y Capacidades) La eficiencia operativa no es suficiente Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia) de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma mas eficiente posible (eficiencia operativa) La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia, por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia operativa no tiene defensas ante un cambio del entorno. Paradigmas Estratégicos: Forma de entender el entorno y como definir la estrategia
  3. 3. Algunos sinónimos de paradigma <ul><li>Teoría </li></ul><ul><li>Modelo Sistema de creencias </li></ul><ul><li>Métodos </li></ul><ul><li>Sentido común </li></ul><ul><li>Etiqueta </li></ul><ul><li>Doctrina </li></ul><ul><li>Prejuicios </li></ul><ul><li>Ortodoxia </li></ul>© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  4. 4. Cambios de paradigma (Ejemplos…) “ El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”… Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880 “ Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es práctico ni tendría mayor importancia, además de ser completamente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902 “ Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar” Grover Cleveland, 1905 “ Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarán el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros a larga distancia” American Road Congress, 1913 “ No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de explotar el átomo” Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920 © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  5. 5. Cambios de paradigma (Ejemplos…) “ ¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?” Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927 “ Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”… Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943 “ Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán capaces de hacer honor a la promesa del Presidente Kennedy de poner un hombre en la luna para el año 1970” New Cientist, 30 de Abril de 1964 “ No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas” Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977 © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  6. 6. EL PARADIGMA <ul><li>ES LA FORMA EN LA QUE SE CONCIBE UN HECHO </li></ul><ul><li>UN MARCO DE PENSAMIENTO, UN ESQUEMA PARA ENTENDER Y EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE LA REALIDAD </li></ul><ul><li>UN CONJUNTO DE CREENCIAS, LA MANERA DE VER EL MUNDO </li></ul>
  7. 7. EL PARADIGMA <ul><li>ESTAMOS LIMITADOS POR LO QUE NOSOTROS MISMOS CREEMOS QUE PODEMOS HACER </li></ul><ul><li>LA ROTURA DE LOS PARADIGMAS CAMBIA LAS REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR Y LAS VIEJAS CONCEPCIONES YA NO SIRVEN </li></ul><ul><li>EL PARADIGMA LLEGA AL CORAZÓN DE LA ESTRATEGIA, A SU ESENCIA: LA INNOVACIÓN. </li></ul>
  8. 8. EL PARADIGMA <ul><li>PARA ROMPER EL PARADIGMA TENEMOS QUE PREGUNTARNOS: </li></ul><ul><ul><li>¿QUÉ ES IMPOSIBLE DE HACER AHORA PERO QUE SI PUDIERA SER HECHO CAMBIARÍA RADICALMENTE EL NEGOCIO Y EL SECTOR? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>CNN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>RELOJES SUIZOS Y SEIKO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CAMPER </li></ul></ul></ul>
  9. 9. LOS PARADIGMAS ESTRATÉGICOS <ul><li>SON DIFERENTES MODELOS DE CONCEBIR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. DIFERENTES MANERAS DE VER LA REALIDAD </li></ul><ul><ul><li>DAFO </li></ul></ul><ul><ul><li>TEORÍA DEL NEGOCIO (P.DRUCKER) </li></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIA COMPETITIVA (PORTER) </li></ul></ul><ul><ul><li>RECURSOS Y CAPACIDADES O COMPETENCIAS ESENCIALES </li></ul></ul>
  10. 10. LA TEORÍA DEL NEGOCIO <ul><li>UNO DE SUS PILARES RESIDEN EN LA FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE CAMBIO CUANDO CAMBIEN LOS PARADIGMAS DE LAS DIMENSIONES </li></ul><ul><li>CONSISTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS DIMENSIONES: </li></ul><ul><ul><li>ENTORNO </li></ul></ul><ul><ul><li>MISIÓN U OBJETIVO </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPETENCIAS CLAVE </li></ul></ul>
  11. 11. La Teoría del Negocio © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Teoría del negocio Entorno Competencias clave Visión futura y misión <ul><li>Relacionar la empresa con su entorno. </li></ul><ul><li>Esencia por la cual la organización gana dinero </li></ul><ul><li>Capacidades diferenciales de la organización. </li></ul><ul><li>Identificar los puntos fuertes y débiles. </li></ul><ul><li>Razón de ser de la organización </li></ul>
  12. 12. La Teoría del Negocio
  13. 13. La aportación de Michael E. Porter © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Competidores Potenciales Proveedores Compradores Sustitutos 1. Amenaza de nuevos ingresos al sector. 2. Poder de negociación de proveedores. 3. Amenaza de productos o servicios sustitutos. 4. Poder de negociación de compradores. 1 2 3 4 Competidores en el sector industrial. Rivalidad entre los competidores existentes
  14. 14. Modelo de los recursos y capacidades (I) Recursos Capacidades Activos Estratégicos <ul><li>Poseídos o controlados por la firma. </li></ul><ul><li>Tangibles o intangibles </li></ul><ul><li>Combinables y transformables </li></ul><ul><li>Habilidad de explotar los recursos </li></ul><ul><li>Ligadas a los procesos organizacionales </li></ul><ul><li>Algunos Recursos y Capacidades en Mercados Imperfectos son una fuente de VC: </li></ul><ul><li>Valioso </li></ul><ul><li>Diferencian las empresas del sector </li></ul><ul><li>Inimitables </li></ul><ul><li>Producto de la historia </li></ul><ul><li>No transables </li></ul><ul><li>Limitan las opciones estratégicas </li></ul>© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  15. 16. Caract EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  16. 17. La Cadena de Valor © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  17. 18. Caract <ul><li>¿ Dónde radica la fortaleza de la empresa? </li></ul><ul><li>¿Qué eslabón marca la capacidad de competir en el sector? </li></ul>EL POSICIONAMIENTO EN LA CADENA DE VALOR © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
  18. 19. DAFO <ul><li>ES MUY INTUITIVO </li></ul><ul><li>ES UN MODELO DESCENTRALIZADO </li></ul><ul><li>DEBE REDUCIR INFORMACIÓN Y ELIMINAR AMBIGÜEDADES </li></ul><ul><li>HAY QUE ESTABLECER UN MODELO DE SÍNTESIS EN TODA LA ORGANIZACIÓN </li></ul>
  19. 20. El modelo DAFO © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Análisis del entorno (oportunidades/amenazas) Análisis interno (puntos fuertes/débiles) Valores/Aspiraciones (directivos/empresarios) Responsabilidad social ¿Qué podría hacer? ¿Qué debería hacer? ¿Qué quiero hacer? ¿Qué puedo hacer? Factores Externos Formulación de la estrategia ¿Qué decido hacer? Factores Internos
  20. 21. El modelo DAFO <ul><li>Partiendo del Modelo de las 5 fuerzas: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Un mayor incremento de la rivalidad es una amenaza </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La salida del sector de un competidor es una oportunidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El cambio de los gustos de los consumidores puede ser amanaza u oportunidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Partiendo del modelo de recursos y capacidades: </li></ul><ul><li>Disponer de una patente es una fortaleza </li></ul><ul><li>Los proveedores con capacidades similares son una amenaza para nuestro negocio </li></ul><ul><li>Partiendo del ciclo de vida del producto: </li></ul><ul><li>Tener un producto “perro” es una debilidad </li></ul><ul><li>Tener una cartera de productos equilibrada es una fortaleza </li></ul><ul><li>Partiendo de la cadena de valor: </li></ul><ul><li>Ser fuerte en el eslabón más importante pare el cliente es una fortaleza </li></ul>
  21. 22. ¿cómo competir? © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Liderazgo en costes Centrado en costes Diferenciación Diferenciación centrada Objetivo amplio Objetivo reducido Coste inferior Diferenciación Ventaja competitiva Ámbito competitivo
  22. 23. ESTRATEGIA VS EFICIENCIA OPERATIVA <ul><li>EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA LLEVAR A CABO ACTIVIDADES QUE SON DIFERENTES A LA DE LOS COMPETIDORES O ACTIVIDADES SIMILARES DE FORMA DIFERENTE </li></ul><ul><li>EL CENTRARSE SOLO EN LOS OBJETIVOS DE EFICIENCIA ES PELIGROSO </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA SIGNIFICA SER DIFERENTES PARA CREAR UN VALOR ÚNICO EN EL MERCADO </li></ul><ul><li>MIENTRAS LA EO ALCANZA UN BUEN RESULTADO EN LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O FUNCIONES, LA ESTRATEGIA LO HACE COMBINÁNDOLAS </li></ul>
  23. 24. MARGEN DE COMPETITIVIDAD <ul><li>HACE FALTA LAS DOS POSICIONES PARA SER COMPETITIVO, TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA EFICACIÓN </li></ul>
  24. 25. MARGEN DE COMPETITIVIDAD Margen de competitividad + 1 + 1 - 0 0 GRADO DE EFICIENCIA G. E F I C A C I A GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA
  25. 26. MARGEN DE COMPETITIVIDAD Margen de competitividad + 1 + 1 - 0 - 0 GRADO DE EFICIENCIA G. E F I C A C I A GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA Máximo grado de eficiencia, de casi 1. Falta de Eficacia Necesidad de Mejoras estratégicas Grado de eficacia alcanzado. Débil posición estratégica.
  26. 27. <ul><li>TECNICAS DISPONIBLES (después de tener clara la estrategia): </li></ul><ul><li>Relacionadas con la Organización y los RRHH </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Dirección por objetivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gestión del cambio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reingeniería de procesos </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Relacionadas con las operaciones </li></ul><ul><ul><ul><li>Design for Assembly </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lean Manufacturing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TOC </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TPM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>JIT </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Supply Chain </li></ul></ul></ul><ul><li>Relacionadas con la Calidad </li></ul><ul><ul><ul><li>TQM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ISO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>6 sigma </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EFQM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>5 s </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>KAIZEN </li></ul></ul></ul>Mejora de Productividad
  27. 28. LA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOS
  28. 29. El acorazado Dos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla. Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”. -¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán. -”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél buque. El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”. Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados su rumo”. El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”. “ Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 grados”. El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”. La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”. Cambiamos nuestro rumbo. © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

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