El documento presenta diferentes modelos estratégicos para la selección de una estrategia como el modelo de negocio, la estrategia competitiva, los recursos y capacidades y el análisis DAFO. Explica que la eficiencia operativa no es suficiente y que la estrategia debe diferenciar lo que una empresa debe hacer de cómo aplicar técnicas de forma eficiente. Además, señala que una estrategia basada solo en la eficiencia operativa no tiene defensas ante un cambio del entorno.

2. Esquema del Tema Relación del análisis del entorno frente a las de las capacidades internas. Cada modelo pone el énfasis en unos factores como impulsores de las variables con que competir: MODELO DE NEGOCIO: Competencias clave ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc) . RECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicos El modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar como aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia Competitiva y Recursos y Capacidades) La eficiencia operativa no es suficiente Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia) de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma mas eficiente posible (eficiencia operativa) La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia, por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia operativa no tiene defensas ante un cambio del entorno. Paradigmas Estratégicos: Forma de entender el entorno y como definir la estrategia

4. Cambios de paradigma (Ejemplos…) “ El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”… Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880 “ Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es práctico ni tendría mayor importancia, además de ser completamente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902 “ Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar” Grover Cleveland, 1905 “ Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarán el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros a larga distancia” American Road Congress, 1913 “ No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de explotar el átomo” Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920 © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

5. Cambios de paradigma (Ejemplos…) “ ¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?” Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927 “ Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”… Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943 “ Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán capaces de hacer honor a la promesa del Presidente Kennedy de poner un hombre en la luna para el año 1970” New Cientist, 30 de Abril de 1964 “ No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas” Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977 © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

12. La Teoría del Negocio

13. La aportación de Michael E. Porter © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Competidores Potenciales Proveedores Compradores Sustitutos 1. Amenaza de nuevos ingresos al sector. 2. Poder de negociación de proveedores. 3. Amenaza de productos o servicios sustitutos. 4. Poder de negociación de compradores. 1 2 3 4 Competidores en el sector industrial. Rivalidad entre los competidores existentes

16. Caract EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

17. La Cadena de Valor © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

20. El modelo DAFO © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Análisis del entorno (oportunidades/amenazas) Análisis interno (puntos fuertes/débiles) Valores/Aspiraciones (directivos/empresarios) Responsabilidad social ¿Qué podría hacer? ¿Qué debería hacer? ¿Qué quiero hacer? ¿Qué puedo hacer? Factores Externos Formulación de la estrategia ¿Qué decido hacer? Factores Internos

22. ¿cómo competir? © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta Liderazgo en costes Centrado en costes Diferenciación Diferenciación centrada Objetivo amplio Objetivo reducido Coste inferior Diferenciación Ventaja competitiva Ámbito competitivo

25. MARGEN DE COMPETITIVIDAD Margen de competitividad + 1 + 1 - 0 0 GRADO DE EFICIENCIA G. E F I C A C I A GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA

26. MARGEN DE COMPETITIVIDAD Margen de competitividad + 1 + 1 - 0 - 0 GRADO DE EFICIENCIA G. E F I C A C I A GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA Máximo grado de eficiencia, de casi 1. Falta de Eficacia Necesidad de Mejoras estratégicas Grado de eficacia alcanzado. Débil posición estratégica.

28. LA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOS

29. El acorazado Dos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla. Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”. -¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán. -”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél buque. El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”. Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados su rumo”. El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”. “ Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 grados”. El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”. La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”. Cambiamos nuestro rumbo. © 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta