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Los 7 Mandamientos del Desarrollo Organizacional
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  • 1. “Los siete mandamientos del Desarrollo Organizacional” Lic. Daniel Garcia Corbacho
  • 2. ¿Qué “grado de compromiso” tiene cada uno de nosotros con su habilidad de Aprender a Aprender?
  • 3. “ Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido en el pasado”. Brad Blanton
  • 4. Inducción Toda actividad humana debe generar un producto destinado a satisfacer nuestro principal instinto : SOBREVIVIR
  • 5. Inducción Toda organización existe porque presta un servicio útil a la comunidad, recibiendo a cambio:
  • 6. Inducción Por lo tanto, cuanto más útil Utilidad del sea el servicio que presta y así Servicio sea percibido, más valorización se obtendrá para la organización y sus integrantes.
  • 7. Inducción Por lo tanto. Toda actividad humana esta destinada a generar un producto que nos aporte valores de sobrevivencia. LA VENTA TAMBIEN
  • 8. Inducción Toda actividad humana debe tener como finalidad la obtención de un producto que genere sobrevivencia a quien la realiza y por lo mismo, necesariamente, debe ser extensiva a su entorno.
  • 9. Inducción ¿Cómo tiene que estar los siguientes aspectos de Racionalidad nuestra vida? acerca de la sobrevivencia Para que nuestra vida este bien
  • 10. Inducción Cambio de los De colectiva a individual paradigmas de responsabilidad
  • 11. Inducción Expectativas de vida Época Expectativa 40.000 AC 18 años Romanos 25 años 1900 50 años 1992 72 años 2020 + de 90 años
  • 12. PRIMER MANDAMIENTO Protegeremos a nuestros asociados / clientes a través del tiempo Trascender
  • 13. FACTORES QUE ATENTAN CONTRA EL CRECIMIENTO INSTITUCIONAL
  • 14. Tome nota ... ENVEJECER ES OBLIGATORIO, CRECER ES OPCIONAL.
  • 15. Factores que atentan contra el crecimiento institucional 1. Incapacidad o miedo a decir quot;No séquot;. 2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores “externos” a la persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver. 3. Dado como soy no puedo aprender eso. 4. El fenómeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no sabemos que no sabemos, reconocer la “ignorancia”. Esta no es lo opuesto al aprendizaje; es el “umbral del aprendizaje”). 5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. 6. Tener adicción a las respuestas.
  • 16. Factores que atentan contra el crecimiento institucional 7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (“No tengo tiempo”). 8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo). 9. Olvidarse que el cuerpo y la emoción juegan un rol clave. 4. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. 5. Confundir Saber con Estar informado. 6. No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe. 13. La desconfianza. 14. Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.
  • 17. SEGUNDO MANDAMIENTO Asumiremos nuestra propia incapacidad
  • 18. Visión – Planificación Causa Origen de una situación o cosa. Efecto No ser el origen, sino el resultado de una acción que no depende de uno.
  • 19. El poder de una visión en el negocio Recuerde . . . Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo. Joel Barker
  • 20. Focalización de la visión VISIÓN DE SÍ MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA ) VISIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTOR VISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS VISIÓN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD
  • 21. Visión - Planificación Los resultados no son producto de la suerte Los resultados son productos de la planificación Recuerde : Si no tiene un plan no sabe a donde va , por lo tanto llegará a cualquier parte. Es mejor tener un plan que ningún plan y el peor de los planes es mejor que ningún plan. La planificación apropiada previene un desempeño pobre.
  • 22. Visión - Planificación Un día Alicia llegó a una bifurcación en el camino y vio el gato Cheshire sobre un árbol. quot;¿Qué camino tomo ?“ le preguntó. El gato le respondió con otra pregunta: quot;¿A dónde quieres ir ? “ “ ¡ No sé ! quot; contestó Alicia. “ Entonces...“ dijo el gato. “ ¡ No tiene importancia que camino tomes ! quot; “Alicia en el país de la Maravillas” Lewis Carroll El diálogo refleja la importancia del poder de una Visión. Si no sabemos a donde queremos ir, cualquier dirección es buena.
  • 23. La importancia de planificar Imprevisiones y Visión a corto plazo gastos Falta de una improductivos medida de la gestión Situación imprevista Costos de la no Falta de guías planificación Falta de control Desperdicio de tiempo Desperdicio de Desperdicio de dinero oportunidades
  • 24. La importancia de planificar Constituye un útil y eficaz método para su autodesarrollo. Constituye un eficaz elemento de control Suministra una guía de la situación. clara a seguir. Ventajas de la Planificación Constituye un eficaz Constituye un valioso instrumento instrumento de de comunicación comunicación externa. interna. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad.
  • 25. Reflexiones “ La Educación es el principal motor del futuro “ Alain Touraine Buenos Aires, 23 de octubre de 2002 “El contar con una visión aprendiente es el mejor camino para lograr un buen desempeño a largo plazo”
  • 26. TERCER MANDAMIENTO Es mejor tener un plan que ningún plan y el peor de los planes es mejor que ningún plan. Por lo tanto asumiremos la transformación de efecto a causa, de inmovilización a movilización.
  • 27. Paradigmas ¿Qué resultaría posible hacer hoy en día en su Mutual, pero que de hacerlo cambiaría radicalmente lo que usted hace?
  • 28. Orientaciones de la gerencia ANTIGUA ADMINISTRACIÓN NUEVA ADMINISTRACIÓN La persona seguía órdenes. La persona contribuye con su iniciativa. El grupo dependía del Gerente. El grupo tiene la autoridad necesaria para planear sus propias actividades. El grupo era un equipo porque las El grupo es un equipo porque las personas se conformaban con la personas aprenden a colaborar a la luz dirección establecida por el Gerente. de su nuevo derecho a pensar por sí Nadie disentía. mismas. La gente disiente y trabaja en forma conjunta. Las personas cooperaban reprimiendo Las personas cooperan haciendo uso sus ideas y sentimientos. Actuaban de sus ideas y sentimientos. para quedar bien. Se relacionan con una comunicación directa.
  • 29. Asumiendo el cambio quot;La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambioquot;
  • 30. La resistencia al cambio Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que : “...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”. La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla? No querer No poder No conocer
  • 31. La resistencia al cambio No querer No poder No conocer En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
  • 32. La resistencia al cambio No Esta ignorancia esta generalmente querer ocasionada por : La falta de comunicación sobre el No poder proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de No conocer cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cual es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
  • 33. La resistencia al cambio No querer Si las personas tienen suficiente No poder información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. No conocer Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
  • 34. La resistencia al cambio No Algunos factores que contribuyen a esto querer son:  El tipo de cultura organizacional que No poder castiga excesivamente el error.  La falta de capacidad individual, que limita No conocer el accionar concreto.  Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;  La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;  La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
  • 35. La resistencia al cambio No querer Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se No poder sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. No conocer En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
  • 36. La resistencia al cambio Estas reacciones pueden partir de No sentimientos tales como : querer El desacuerdo. Las personas pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las No poder premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. Basan sus juicios en No conocer modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
  • 37. La resistencia al cambio En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como :  el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,  la liberación de los problemas del viejo orden y  las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
  • 38. Asumiendo el cambio - Síntesis Para hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno de nosotros debemos pasar por tres etapas distintas para acomodarnos al cambio ETAPA DE LOS FINALES Necesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo por el recuerdo de “ como eran las cosas antes “. ETAPA NEUTRAL Debemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar soluciones muy especiales y únicas. ETAPA DEL INICIO Debemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir la energía negativa del cambio hacia resultados productivos.
  • 39. Todo empieza cuando se sale del estado de comodidad, y por cierto... eso no es sencillo. Para ello usted deberá pasar de considerar el cambio como algo más que “ interesante “ ; deberá evaluarlo como algo “ importante “ Esta importante decisión se vincula con la convicción personal y ella es sólo suya. Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.
  • 40. CUARTO MANDAMIENTO Al cambio lo veremos positivamente; no como algo a lo que debemos temer o resistirnos, sino como una oportunidad de auto - motivación, innovación y capacidad de decidir y actuar. COMPROMISO
  • 41. ¿Cómo se logran los resultados?
  • 42. ¿Qué es un equipo? Es una unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan.
  • 43. Diferencia entre un grupo y un equipo Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. GRUPO EQUIPO El compromiso en un grupo El concepto de equipo conlleva puede no ser tan fuerte como en un sentido de misión y el equipo. responsabilidad compartida. Los integrantes del grupo suelen Los integrantes de los equipos trabajar de manera tienen objetivos comunes independiente. Cuentan con un líder fuerte El equipo suele tener funciones de liderazgo compartidas. Se destaca la responsabilidad Hay una responsabilidad individual. individual y mutua. Suele haber estrellas. No hay estrellas individuales. Hay intereses personales. Todos supeditan sus intereses en aras del conjunto.
  • 44. Funciones claves en la formación de equipos efectivos  Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del equipo más que de los individuos.  Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.  Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los integrantes.  Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva.  Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia.
  • 45. Funciones claves en la formación de equipos efectivos  Inspirar y generar la motivación en el equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.  Reconocer las necesidades individuales y de equipo y atenderlas de manera oportuna.  Alentar y apoyar las decisiones del equipo.  Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafÍo y los motive.
  • 46. Trabajo en equipo Un equipo es un conjunto de personas, que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno de los miembros experimente el éxito óptimo y se alcancen las metas, que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes, que requiere de un liderazgo basado en la cooperación y la participación de sus integrantes, que tiene especialización en la tarea y división del trabajo y en el que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo total, con un 100 % de responsabilidad por el éxito del grupo.
  • 47. Características de los grupos de trabajo eficientes  OBJETIVOS COMUNES  IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA  GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS )  CONOCIMIENTO MUTUO  CONFIANZA MUTUA  DIFERENCIACIÓN DE ROLES O FUNCIONES  TIEMPO COMPARTIDO  EJERCICIO DEL LIDERAZGO  IDEA DEL “NOSOTROS”
  • 48. Trabajo en equipo Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Una Organización inteligente y orientada al aprendizaje, es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo modificarla.
  • 49. QUINTO MANDAMIENTO El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las Organizaciones modernas,no es el individuo, sino el equipo. Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el sentido que la resultante del trabajo en equipo es mucho mas productiva, eficaz, segura y confiable.
  • 50. Calidad de servicio y satisfacción del cliente ¿Qué significa Calidad Total?
  • 51. Calidad de servicio y satisfacción del cliente Significado tradicional: ¿Qué significa Calidad Total? Calidad del producto o servicio Significado amplio del concepto calidad: Calidad de trabajo, de servicio, de producto, de proceso, de atención, de definición de objetivos, etc.
  • 52. Calidad de servicio y satisfacción del cliente ¿Qué es la Calidad de Servicio? Es una ventaja estratégica imprescindible para competir en las condiciones actuales del mercado.
  • 53. Calidad de servicio y satisfacción del cliente ¿Qué significa Calidad Total? Que todos los integrantes de la organización evalúen sin pausa y con sentido crítico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse.
  • 54. Calidad de servicio y satisfacción del cliente Escalas Primordiales De Procedimientos De Personal
  • 55. Calidad de servicio y satisfacción del cliente Escalas Primordiales Consiste en los sistemas y De Procedimientos métodos establecidos para ofrecer productos y/o De Personal servicios
  • 56. Calidad de servicio y satisfacción del cliente Escalas Primordiales Consiste en la manera que De Procedimientos el personal de servicio se relaciona con los clientes. De Personal
  • 57. Calidad de servicio y satisfacción del cliente A B Procedimiento Procedimiento Personal Personal C D Procedimiento Procedimiento Personal Personal
  • 58. Calidad de servicio y satisfacción del cliente PROCEDIMIENTOS PERSONAL Lento Insensible Poco coherente Frío o impersonal Desorganizado Apático Caótico Distante Inconvenientes Sin interés “El congelador” “No nos importa”
  • 59. Calidad de servicio y satisfacción del cliente PROCEDIMIENTOS PERSONAL Puntual Insensible Eficiente Apático Uniforme Distante Sin interés Usted es un número. “Nosotros “Fabrica” estamos aquí para procesarlo”
  • 60. Calidad de servicio y satisfacción del cliente PROCEDIMIENTOS PERSONAL Lento Amistoso Poco Coherente Personal Desorganizado Con interés Caótico Con tacto “Nos estamos esforzando, “Zoológico amistoso” pero en realidad no sabemos lo que estamos haciendo”
  • 61. Calidad de servicio y satisfacción del cliente PROCEDIMIENTOS PERSONAL Puntual Amistoso Eficiente Personal Uniforme Con interés Con tacto “Calidad de servicio al socio” “Ud. nos interesa y le cumplimos”
  • 62. SEXTO MANDAMIENTO Todos los integrantes de la organización evaluarán sin pausa y con sentido crítico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse en beneficio del cliente.
  • 63. Comunicaciones
  • 64. Comunicaciones Receptor Emisor Idea Imagen Codificar Emitir Recibir Decodi Imagen Analizar ficar Emisor Receptor
  • 65. Comunicaciones Palabras 7%
  • 66. Comunicaciones Palabras 7% Carisma 38%
  • 67. Comunicaciones Palabras 7% Carisma 38% Gestos 55%
  • 68. Comunicaciones ¿Como lo decimos? La forma de decir algo es tan importante como lo que queremos comunicar Yo no dije que él robara el dinero!
  • 69. Comunicaciones ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Quien lo dijo?
  • 70. Comunicaciones ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Recuerda que yo haya dicho esto?
  • 71. Comunicaciones ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Quién lo robó?
  • 72. Comunicaciones ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Cómo lo consiguió?
  • 73. Comunicaciones ¿Como lo decimos? Yo no dije que él robara el dinero! ¿Qué fue lo que robó?
  • 74. Comunicaciones Lo que dije efectivamente representa el 70% Emisor Lo que supe decir representa el 80% Lo que pienso decir representa el 90% Lo que quiero decir representa el 100% Lo que oigo efectivamente es el 60% Lo que escucho es el 50% Receptor Lo que entiendo efectivamente es el 40% Lo que admito es el 30% Lo que incorporo es el 20% Lo que repetiré es el 10%
  • 75. SEXTO MANDAMIENTO Mantendremos comunicaciones constantes y permanentes con nuestros socios, pilares fundamentales del crecimiento de mi organización.
  • 76. LOS SIETE MANDAMIENTOS QUE GARANTIZAN EL ÉXITO
  • 77. Lic. Daniel Garcia Corbacho corcao sinectis.com.ar

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