Kaizen

Primitivo Reyes

¿Qué es Kaizen?
Proviene de las palabras japonesas
Kai = cambio
Zen= bien
Mejora continua

Si tu me dices por qué, yo puedo escuchar. Si tu me enseñas, yo puedo entender. Si tu me envuelves, yo puedo aprender. Frase de Confucio, Filósofo Chino

¿Qué es Kaizen?
Kaizen es el proceso de:
Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
En el menor tiempo y al menor costo posible
Una y otra vez
Kaizen requiere:
Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.

Kaizen: Mejora Continua Zona Original de Cambio Zona con mejora continua TIEMPO

Acelerando Mejora

Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Mejora continua
Trabajar de manera mas inteligente
Creatividad antes del capital
Trabajo seguro
Enfocado a toda la empresa
Hecho a través de equipos
Aprovechamiento del capital intelectual
Kaizen no es:
Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de la seguridad
Enfocado solo a la manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y oportunidades

Etapas de Kaizen

Tres Fases del Proceso del Kaizen
Fase de Planeación
Fase de Implementación (El evento)
Fase de Seguimiento
Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar
una falla en la implementación del Kaizen

10 pasos del proceso Kaizen
Identificar y aclarar objetivos
Determinar metas
Documentar el estado actual de la empresa
Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa
Crear una estrategia de implementación
Hacer un plan – Quién, Qué y Cuándo
Implementar
Revisar resultados
Documentar e implementar el plan de control
Confirmar y mantener resultados
Evento Planeación Seguimiento

Fase de Planeación – Definición y Medición
Definición
Proyecto
¿Cuál es el problema? (Propósito)
¿Por qué hoy? (Importancia)
Límites del evento (Alcance)
¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
Medición
Línea base de cambio para la métrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/ Estándares de trabajo

Planeación del evento
Los eventos Kaizen son de 3 – 5 días rigurosos

¿Cómo podemos asegurar un evento exitoso?
Día 1 Entrenamiento y Estado actual de la empresa Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos Día 2 Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación Día 3 Levantamiento Implementación

Datos de la línea de base actual
Identificar los datos que se vas a utilizar.
Por ejemplo
Cambio de tiempo extra, historial de producción, etc.
Desarrollar plan para la recolección de datos.
Obtener de la base de datos u otra fuente.
Implementar un sistema para agrupar datos semanas antes del evento.
Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no
tendrá la información necesaria.

Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo para la recolección de datos antes del evento.
Las herramientas de 6 sigma son ideales para el análisis de datos antes del evento.
Si es necesario usar su Mentor , para un análisis de datos por medio de lluvia de ideas.
Datos de la línea de base actual

Equipo Kaizen

Roles
Líder
Facilitador
Equipo (Miembros / Participantes)
Timekeeper
Recorder
Portavoz

Tips para la selección de equipos
Personas de todos los turnos
Conocimientos del proceso que va a ser mejorado
Habilidades - Técnicas, Analíticas e interpersonales
Diversidad de equipo y balance
Consideras las entradas del proceso propias
Voluntarios??

Plan de Producción
Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la producción
Notificar al propietario del proceso, agendar/planear el grupo y otra área que sea afectada
Dar al grupo un plan alternativo para la producción durante la semana del evento.

Resumen
La planeación puede hacer o deshacer el evento
Llenar los roles con el personal adecuado
Usar checklist kaizen como guía para prever la planeación del pre-evento
No sobreestime la planeación del pre-evento

Kick Off
Meta:
Visión de la meta
Por ejemplo: “Reducción del inventario”
Empowerment (delegar)
El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones
Recursos:
El equipo puede necesitar ayuda fuera del salón
Motivar:
El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los equipos para crear el cambio
Ayuda:
El patrocinador debe de estar disponible si se necesita ayuda durante la semana.

Preparar la semana
Introducción:
Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos
Metas:
Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo duro y que entiendas las reglas básicas de asistencia

Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento
SMED
Kanban
TPM
Revisar el alcance del proyecto

Reglas de Kaizen
Mantener una mente abierta al cambio
Tener una actitud positiva
Opinar
Crear un ambiente de cordialidad
Practicar el respeto mutuo cada día
Tratar a los demás como quiera ser tratado
Una persona, un voto – no posición/rango
Ninguna pregunta es tonta
No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas inteligente
Entender los procesos difíciles

Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo
SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto), etc…
El objetivo es crear una línea de base visual de la cual empezar a crear el estado a futuro.

Estado Actual
Recolección de Datos
Algunos datos serán recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día)
El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria

Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual
Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

Análisis de fallas
¿Qué deberá hacer el equipo para lograr el estado a futuro?
Desarrollar la lista de acción
Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo esta teniendo problemas para identificar las fallas.

Plan de Implementación
No tiene que ser muy muy excelente
Listar los puntos y quien es el responsable
Prioridad a puntos
Crear sub - equipos si es necesario

Plan de Implementación
La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un área prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo

Implementación
El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en el proceso
Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para observar siempre y cuando sea posible
Las tareas dependen del tipo de evento
Observar los cambios
El equipo deberá estar trabajando afuera

Implementación
Completar la implementación
Evaluar cambios hechos durante el evento
Medir los cambios
Refinar cambios hechos
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control

Crear una lista de acción de 30 días
Capturar todas las acciones que no estén completas al 100%
Asignar una persona para cada punto
Asignar una fecha por cada punto para que sea completado
Establecer una lista de acción semanal para revisar el proceso con el equipo

Registro de Acción

Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..
Recolección de Datos
Observaciones, Análisis y Hallazgos
Implementación

Preparar el Reporte Final
Resultados Medibles
Tabla de lado a lado, made/to be
Mejoras consistentes medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP

Ultimo Día
Terminar el Reporte Final
Presentación de reporte, todos los miembros del equipo deberán hablar
Presentación con una duración de 30 minutos
Y . . .
CELEBRAR!!!!!!

Seguimiento
Los líderes de equipo:
Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que todas las acciones estén completadas
Planes de 30, 60 y 90 días
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control

Facilitador Kaizen

Administración del Tiempo
El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al establecido de 3 a 5 días
Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos días, tu te debes comprometer con todo para no que ellos o pierdan:
Credibilidad
Respeto
Entusiasmo
La buena disposición de participar en eventos futuros
Soporte de la planta

Administración del Tiempo
Un buen facilitador es tambien un buen administrador del tiempo
Use una linea del tiempo en la agenda para mantener su propio progreso del día
No llenar cada con 10hrs de trabajo
Poner un programa en la pared de acuerdo a la agenda
Use a los miembros de los equipos para mantener a todos en el mismo canal

Actualización del Champion
Es crucial que el Champion se sorprenda no quede en shock para el reporte final
Comunicarle cada tarde el estatus del evento
Toma en cuenta la opinión del Champion
Trata de facilitar la situación poniendo al tanto al Champion de las decisiones de los equipos que pueden ser difíciles de apoyar por el Champion
Ganarse al Champion contra forzar el cambio que resulta a largo plazo en éxito.

Obstáculos del evento
Dinámicas de Equipo
Personalidades Individuales
Congelamiento de cerebro
Análisis Parálisis

Alguien intenta jalar el rango
R ecordar al equipo constantemente que todos dejar el título afuera.
Todos deben estar en el mismo nivel en el evento Kaizen
Grupos – Salario contra horas
Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce
Mezclar equipos, gente que no este en el mismo departamento

El equipo “muerto”- Ellos tiene la mirada fija en ti esperando a que les digan que hacer
Romper el hielo al empezar el evento
Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual en la pared ayudado por el equipo
Sea paciente alguien eventualmente hablara
El equipo “Tardado” – No empiezan ni terminan a tiempo
Mantener asistencia – en la pared
Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un cuento de niños

El equipo “ Directivo” – No hay comunicación interna y rompen en equipos dentro del equipo
Force al equipo que hable uno a la vez
Mezclar el equipo par evitar el compañerismo

Personalidades Individuales
En los eventos se encuentran tres diferentes personalidades
Pedro Dudoso
Pablo Ausente
Paco “El Ingeniero”

Pedro Dudoso
Lo reconoce por que siempre dice:
“ Ya lo intentamos antes”
“ Eso no va a funcionar”
“ No podemos hacerlo”
Primero, es importante reconocer que peligroso es esto para el equipo y sus objetivos
¿Cómo puede lidiar con esta personalidad?
Llevarlo al equipo – votar sobre el problema y decidir en equipo
Usar una matriz de causa – efecto para determinar la solución
Seguir adelante

Pablo Ausente
Reconocerá a Pablo por sus acciones:
Constantemente toma llamada de celular
Checa su e-mail cada 5 min
Toma llamadas de conferencia durante el evento
Desaparece durante las actividades de piso del grupo
Para trabajar con este problema
Poner una GRAN matriz de participación en la pared
Hablar con su jefe inmediato
Asignar a “Pablo” al equipo de tareas para mantenerlo ocupado

Paco “El Ingeniero”
Busca en los equipos a alguien con características de INGERIERO
Sabrás quien es “El Ingeniero” cuando diga:
“ Eso no es exactamente preciso”
“ Se necesita más información”
“ No podemos solo ir y hacerlo – necesitamos mas tiempo y análisis”
Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para determinar donde requiere mejora … y luego atacar esa área.
Referir a la agenda – el equipo tiene el tiempo limitado para lograr los objetivos
Votaciones para saber si el problema necesita mas discusión o análisis
Siga adelante

Congelamiento de Cerebro
El equipo no puede ver estado a futuro o no saber como obtenerlo
Juegue el ejercicio del “campo verde”
“ Manga Mágica”
Rompa los equipos en pequeños grupos por periodos cortos
Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del grupo

Parálisis Análisis
Kaizen no es una ciencia exacta
Se enfoca en informacion que puede hacer o romper con el estado a futuro
Recuerde que el TIEMPO es limitado

Resumen
Administra tu tiempo – mantente siempre alerta del reloj
Ten cuidado con las diferentes personalidades en el salón
Usa los diferentes enfoques como facilitador dependiendo del grupo

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Kaizen

by Juan Carlos Fernández on Nov 18, 2008

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