Identificación y valoración del potencial de RH

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Identificación y valoración del potencial de los Recursos Humanos en la Empresa

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Identificación y valoración del potencial de RH

  1. 1. IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Javier López-Villalta
  2. 2. Aportar a los participantes una visión aplicativa de la filosofía y política de Identificación y Valoración del Potencial de los profesionales de la organización, considerándola como factor crítico de competitividad del negocio a corto, medio y largo plazo. OBJETIVO DEL SEMINARIO
  3. 3. PROGRAMA DEL SEMINARIO 1. UNAS CONSIDERACIONES PREVIAS: o Empresa inteligente y talento profesional. o La función de Recursos Humanos con orientación a la captación, gestión y retención del talento. o El Perfil de Competencias Profesionales como expresión operativa del talento. o El papel de la Evaluación del Desempeño como herramienta de primera aproximación a la detección del potencial. 2. IDENTIFICACIÓN, VALORACIÓN Y GESTIÓN DEL POTENCIAL: o Conceptos básicos sobre Potencial, Evaluación del Potencial y Gestión del Potencial. o Criterios clave para una eficaz Evaluación del Potencial. o Herramientas de Evaluación del Potencial. o Acerca de la Gestión del Potencial: - Planes de Desarrollo. - Planes de Carrera. - Planes de Sucesión.
  4. 4. La realización eficaz del Proyecto Empresarial / Estrategia de Negocio (en entornos de alta competitividad) requiere una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE en el doble plano o Racional (estratégico y operativo). o Emocional (decisiones y actuaciones). ACERCA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y EL TALENTO PROFESIONAL Pero la inteligencia empresarial reside en el talento de sus profesionales …
  5. 5. UN CONCEPTO OPERATIVO DEL TALENTO EN ENTORNOS EMPRESARIALES Es la capacidad personal / profesional de aprender, crear, intuir, asumir responsabilidades, y hacer operativas sus competencias (conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes), obteniendo resultados notables en cualquier tipo de entorno y situación .
  6. 6. … PERO DISPONER DE ESTE TIPO DE TALENTO NO PARECE SER FÁCIL … Unos datos de experiencia no revelan que el discurso de los altos directivos de las organizaciones sobre el talento puede ser conceptualmente adecuado, pero la realidad empresarial nos está demostrando que: Que necesitamos más y mejor talento del que tenemos… Que cuesta detectarlo y captarlo... Que, a veces, hay que conformarse con lo que hay… Que, otras veces, tras su incorporación, decepciona… Que, si no decepciona, no sabemos retenerlo y es fácil perderlo … Y surgen las preguntas críticas : ¿Cómo identificar un talento no abundante? ¿Cómo conocer lo que los profesionales exigen a cambio de su talento? ¿Coincide lo que la empresa ofrece con lo que los empleados con talento exigen? ¿Cómo concebir , ofrecer y cumplir ofertas singulares con fuerza captadora y fidelizadora?
  7. 7. DOS ENFOQUES BÁSICOS Y UN COROLARIO PARA UNA GESTIÓN EFICAZ DEL TALENTO EL TALENTO no aflora en la organización de forma espontánea ni gratuita, sino que requiere ser gestionado, centrándose en dos frentes fundamentales: Creando un Proyecto de Empresa generador de una atractiva Reputación Corporativa (en el mercado laboral), con capacidad de atraer y captar a los mejores profesionales. Diseñando estrategia-políticas de RR.HH. con capacidad de identificar , desarrollar-activar y fidelizar el talento personal / profesional. Condiciones objetivas de Salario Emocional (más allá del Salario Económico)
  8. 8. CONCEPTO: Es la imagen mental (personal y social) de éxito e integridad de una organización, inductora de credibilidad, admiración, prestigio y confiabilidad entre sus diferentes grupos de interés, (*) constituyendo un activo estratégico intangible de la empresa sostenible. (*) Clientes, Empleados, Accionistas, Partners, Instituciones, Administraciones Públicas, Comunidad Social y Analistas Financieros. IMPACTO: Inducen preferencias sociales para: o Trabajar (como profesionales) o Invertir (como accionistas). o Comprar (como clientes). LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO FACTOR DE ATRACCIÓN DE TALENTO APORTACIÓN DE PRESTIGIO SOCIAL COMO PROFESIONAL APORTACIÓN DE VALOR CURRICULAR EN EL MERCADO LABORAL
  9. 9. CONTRATACIÓN DE PROFESIONALES EXTERNOS O CAMBIOS INTERNOS CUALIFICACIÓN DE PROFESIONALES DESARROLLO DE PROFESIONALES o Políticas de Evaluación del Desempeño y Estimación del Potencial. o Políticas de Formación. o Políticas de Desarrollo. o Política de Búsqueda-Selección / Traslados-Promoción. o Política de Acogida e Integración. o Políticas Salariales. o Políticas de Beneficios. o Políticas de Conciliación e igualdad. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS o Políticas de Carreras. o Políticas de Sucesión. FIDELIZACIÓN DE DE POTENCIALES ESTRATEGIA / POLÍTICAS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS o Políticas de Mkg. / Com. Int. o Dirección-liderazgo participativo. o Clima laboral e Imagen. DESARROLLO ORGANIZACIONAL UN MODELO DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA DE RR.HH. CENTRADO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO PROYECTO DE EMPRESA: Visión-Misión, Estrategia de Negocio y Valores Culturales Requeridas por la estrategia de negocio. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES COMPETENCIALES DEL NEGOCIO PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS, COMPARANDO COMPETENCIAS Y DEFINIENDO NUEVOS ROLES PROFESIONALES. Actualmente existentes en la organización.
  10. 10. SALARIO ECONÓMICO: o Retribución fija (con criterios de mercado). o Retribución variable (incentivos, bonus,…). o Retribución flexible (servicios y beneficios). ES CONDICIÓN NECESARIA, PERO NO-SUFICIENTE... RETRIBUYE LA CONTRIBUCIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO (Rol Profesional) A PARTIR DEL CONTRATO LABORAL ACERCA DEL SALARIO ECONÓMICO Con posibilidad de ajustes personalizados .
  11. 11. FACTORES DE SALARIO EMOCIONAL: ACERCA DEL SALARIO EMOCIONAL COMO RETRIBUCIÓN DEL TALENTO o Proyecto empresarial atractivo. o Buena reputación corporativa. o Cultura abierta e innovadora. o Políticas avanzadas de RR.HH. o Estilos de dirección participativos. o Buen clima laboral. o Condiciones físicas ambientales. o Conciliación vida laboral / personal. o Trabajo interesante y retador. o Desarrollo profesional continuo. o Oportunidades de p rogreso / carrera. o Igualdad de oportunidades. o Ética empresarial y profesional. o Otras. Con posibilidad de ajustes personalizados .
  12. 12. VIENE DETERMINADO POR LA ASOCIACIÓN DE: LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD-TAREAS QUE DEFINEN EL CONTENIDO DE UN PUESTO DE TRABAJO. EL PERFIL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDO POR EL PUESTO DE TRABAJO. CONSTITUYE LA BASE OPERATIVA PARA: La Búsqueda y Selección (interna o externa) de los profesionales requeridos por estrategia de negocio. Los Programas de Evaluación de Desempeño-Potencial, Formación-Desarrollo y Planes de Carrera. CONCEPTO DE ROL PROFESIONAL
  13. 13. EL PERFIL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES COMO EXPRESIÓN OPERATIVA DEL TALENTO ES EL CONJUNTO -COHERENTE Y PRECISO- DE CUALIFICACIONES PERSONALES, CONSIDERADAS NECESARIAS PARA EL EFICAZ DESEMPEÑO DE LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD-TAREAS UN ROL PROFESIONAL : CONOCIMIENTOS (Conjunto de saberes) HABILIDADES (Saber hacer) EXPERIENCIAS (Haber hecho) ACTITUDES (Querer hacer) COMPETENCIAS “ UMBRAL ” COMPETENCIAS “ EMOCIONALES ” SON LA EXPRESIÓN OPERATIVA DEL TALENTO PROFESIONAL (*) (*) Capacidad de aprender, crear, intuir, asumir responsabilidades, y hacer operativo el conocimiento, obteniendo resultados notables en cualquier tipo de entorno y situación.
  14. 14. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: HERRAMIENTA DE PRIMERA APROXIMACIÓN A LA DETECCIÓN DEL POTENCIAL Es una herramienta de gestión de personas , que plantea y valora, de forma sistemática, la actividad laboral, con orientación a: facilitar el establecimiento y logro de los objetivos profesionales precisos propios del Rol Profesional desempeñado, detectar carencias competenciales susceptibles de mejora y estimar su potencial de futuro.
  15. 15. ESQUEMA FUNCIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Concertación de objetivos y apoyos entre jefe y colaborador para un período o proyecto. Objetivos y estrategias generales y de la Unidad. Definición de Roles (Responsabilidades / Competencias) de la Unidad. Evaluación del Desempeño y Estimación del Potencial al final del período o proyecto. Formación y Desarrollo Planes de Carrera Planes de Sucesión Desvinculación Seguimiento (feed back) del jefe a lo largo del período o proyecto. Compensación MARCO REFERENCIAL PROCESO FUNCIONAL ÁMBITOS DE INCIDENCIA
  16. 16. EJEMPLO FORMULARIO EVALUACIÓN DESEMPEÑO Evaluado: Función: Unidad / Área: Rol y Código: Período evaluado: Proyecto evaluado: Evaluador: Supervisor del evaluador: OBJETIVOS MEJORA PERSONAL Actitudes personales: o o Habilidades profesionales: o o Experiencias de negocio: o o Conocimientos: o o Acciones de soporte requeridas: COMENTARIOS A LOS DESFASES APRECIADOS Del evaluador: Del evaluado: PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LOS DESFASES APRECIADOS ASPECTOS A MEJORAR ACCIÓNES DE DESARROLLO OBJETIVO FECHAS Conformidad evaluado (fecha y firma) Conformidad supervisor del evaluador (fecha y firma) Conformidad evaluador (fecha y firma) EVALUACIÓN GLOBAL Ex. Sup Ef. Def. M.D. OBJETIVOS INDIVIDUALES % cumplimiento o o o Acciones de soporte requeridas: CONTRIBUCIÓN OBJETIVOS GRUPO % cumplimiento o o o Acciones de soporte requeridas: NIVELES DESEMPEÑO Ex. Sup. Ef. Def. M.D.
  17. 17. EJEMPLO DE ANEXO ESTIMACIÓN DE POTENCIAL Evaluado: Función: Unidad / Área: Rol y Código: Período evaluado: Proyecto evaluado: Evaluador: Supervisor del evaluador: EVALUACIÓN GLOBAL Ex Sup Ef Def MD INTERESES PROFESIONALES DEL EVALUADO Familias Profesionales Funciones 1º 2º 3º CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACABLES DEL COLABORADOR RELACIONADAS CON ESTA ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL: RAZONES QUE AVALAN ESTA ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL: ACCIONES DE DESARROLLO Y FORMACIÓN A REALIZAR PARA FACILITAR ESTA PROYECCIÓN DE FUTURO: Conformidad supervisor del evaluador (fecha y firma) Conformidad evaluador (fecha y firma) ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL Marcar con x la posición del colaborador en su actual familia profesional, y con + la posición posible dentro de tres años Familia Profesional A 4 3 2 1 Familia Profesional B 4 3 2 1 Familia Profesional C 4 3 2 1 Familia Profesional D 4 3 2 1 Familia Profesional E 4 3 2 1 Familia Profesional F 4 3 2 1
  18. 18. PROGRAMA DEL SEMINARIO 1. UNAS CONSIDERACIONES PREVIAS: o Empresa inteligente y talento profesional. o La función de Recursos Humanos con orientación a la captación, gestión y retención del talento. o El Perfil de Competencias Profesionales como expresión operativa del talento. o El papel de la Evaluación del Desempeño como herramienta de primera aproximación a la detección del potencial. 2. IDENTIFICACIÓN, VALORACIÓN Y GESTIÓN DEL POTENCIAL: o Conceptos básicos sobre Potencial, Evaluación del Potencial y Gestión del Potencial. o Criterios clave para una eficaz Evaluación del Potencial. o Herramientas de Evaluación del Potencial. o Acerca de la Gestión del Potencial: - Planes de Desarrollo. - Planes de Carrera. - Planes de Sucesión.
  19. 19. CONCEPTO DE POTENCIAL Y SUS ÁMBITOS DE MANIFESTACIÓN POTENCIAL: Alude al talento o capacidades que un profesional posee de forma latente , y cuyo desarrollo o afloramiento le habilitaría para desempeñar Roles de superior responsabilidad en la organización. SE MANIFIESTA DE FORMAS ESPECÍFICAS: o Potencial directivo-gestión . o Potencial estratégico . o Potencial comercial. o Potencial tecnológico . o Potencial creativo-innovador . o Potencial social .
  20. 20. VALORACIÓN DEL POTENCIAL Y NECESIDADES DERIVADAS EL POTENCIAL es, por tanto , un factor estratégico de la organización con alto valor para su continuo desarrollo competitivo (corto-medio-largo plazo). 1. Necesidad de evaluarlo. 2. Necesidad de gestionarlo.
  21. 21. <ul><li>EVALUACIÓN DEL POTENCIAL: </li></ul>PROPÓSITO: Descubrir talento profesional en la organización , considerando cuatro aspectos: Aptitudes técnicas relacionadas con los intereses del negocio. Actitudes y conductas asociadas a la cultura empresarial. Expectativas de futuro profesional (medio-largo plazo). Cuadro de motivadores y valores personales.
  22. 22. APLICABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL TODOS LOS NIVELES PROFESIONALES: o Personal de soporte. o Técnicos / especialistas. o Gestores de negocio / servicio. o Directores de negocio / servicio. Utilizando métodos y herramientas adaptadas : o Al nivel de cada posición. o Al tipo de información a lograr. o Al grado de fiabilidad requerido. o A los recursos disponibles. Planteándola como proceso continuo , porque los requerimientos estratégicos y las características personales evolucionan en el tiempo.
  23. 23. CRITERIOS CLAVE PARA UNA EVALUACIÓN EFICAZ DEL POTENCIAL 1. Definir el Rol-base e identificar las competencias requeridas (*) y sus respectivos niveles de desarrollo. 2. Determinar las pruebas (**) de diagnóstico y medida más adecuadas a cada competencia y a su “peso de fiabilidad” relativo. (*) Ej.: responsabilidad, orientación al logro, iniciativa, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación persuasiva,… (**) Deseablemente, pruebas recreadoras de situaciones similares a las de la vida real de la organización y el desempeño de la actividad profesional. 3. Diseñar formularios de registro de información que minimicen sesgos interpretativos de los evaluadores. 4. Contar con observadores entrenados para el desarrollo de cada prueba y uso de sus instrumentos de evaluación. 5. Consolidar la información de los observadores para emitir informes consistentes / objetivos (basados en hechos observables). 6. Elaborar informe individual , identificando puntos fuerte y débiles en cada competencia, 7. Dar feedback al evaluado, animando a su superación y acordando el plan de desarrollo adecuado para las áreas de mejora.
  24. 24. I. VISIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO : 1. Comprender la dinámica del entorno …………..…. 2. Comprender las necesidades mercado/cliente…….. 3. Calibrar las propias fortalezas y debilidades………. 4. Definir posicionamientos competitivos……………. 5. Establecer objetivos y estrategias…………………. 6. Innovar en productos y servicios………………….. II. RELACIÓN CON CLIENTES: 1. Cualificar a clientes………………………………… 2. Posicionarse e influir en las empresas-cliente……... 3. Fidelizar clientes…………………………………... . 4. Identificar nuevas oportunidades de negocio……... 5. Ampliar la cartera de clientes………………………. 6. Negociar contratos y calibrar sus riesgos…………. . III. PLANIFICACIÓN Y CONTROL: 1. Planificar resultados y presupuesto…………………. 2. Diseñar y gestionar planes de acción………………. 3. Identificar y obtener recursos………………………. 4. Calibrar riesgos económicos………………………. 5. Asegurar la calidad y la eficiencia…………………. 6. Definir sistemas de seguimiento y control…………. IV. DIRIGIR Y DESARROLLAR PERSONAS: 1. Identificar necesidades competenciales…………… 2. Proporcionar formación y entrenamiento…………. 3. Evaluar rendimientos………………………………. 4. Retribuir según resultados…………………………. 5. Conducir al grupo al logro de los objetivos………... ROL DE DIRECTOR DE UNIDAD DE NEGOCIO RESPONSABILIDADES BÁSICAS DEL ROL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS DEL ROL ACTITUDES / CONDUCTAS PERSONALES SOCIALES 1. Titulación superior 2. Master en gestión empres. / comercial 3. Inglés fluido hablado y escrito 4. Tecnología de productos/servicios 5. Informática de gestión 1. Análisis problemas / toma decisiones 2. Negociación con clientes 3. Presentaciones EXPERIENCIAS 1. Confianza en sí mismo y capacidades 2. Autocontrol emocional 3. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 4. Motivación de logro hacia excelencia 5. Iniciativa y prontitud de actuación 6. Optimismo y persistencia ante los obstáculos 1. Orientación al servicio al cliente 2. Influencia y eficacia persuasiva 3. Comunicación interpersonal y grupal 4. Liderazgo de personas y grupos 5. Catalización y gestión del cambio 6. Negociación y resolución de conflictos 7. Habilidades de gestión de equipos CONOCIMIENTOS 1. Cuatro/ cinco años en posición similar 2. Mercado sectorial 3. Diseño y gestión de planes de negocio 4. Consultoría de proyectos 5. Gestión de recursos HABILIDADES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
  25. 25. ACTITUDES / CONDUCTAS OBSERVABLES Asume sus objetivos y establece prioridades para orientar sus esfuerzos. Controla su progreso para asegurar resultados en tiempo y forma. Pide feed back para mejorar el desempeño, en línea con lo que su jefe y la organización espera de él. Además , se plantea metas desafiantes como contribución en clave de excelencia, calculando riesgos y superando obstáculos. Busca la mejora permanente de sus procesos de trabajo. Detecta oportunidades generadoras de valor para la empresa. Además , actúa proactivamente en relación con otras personas y áreas de la organización, para generar sinergias en los procesos de trabajo y optimizar recursos. Toma decisiones, aportadoras de valor, controlando resultados y desviaciones. Además -por su imagen personal honestamente comprometida con la organización, por su visión de negocio y capacidad de valorar el impacto de las decisiones en los objetivos y cuenta de resultados-, es considerado como persona de referencia. UN EJEMPLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE LA COMPETENCIA “RESPONSABILIDAD” CRITERIO BASE Actúa con supervisión . Actúa con independencia. Aporta orientación a otros. Es percibido por los demás como un referente. ESCALA Grado 1. (Básico) Grado 2.- (Bueno) Grado 3.- (Avanzado) Grado 4.- (Excelente)
  26. 26. EJEMPLOS DE PRUEBAS DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL (1) ANÁLISIS DE TRAYECTORIA PROFESIONAL: o Currículum académico, especializaciones, idiomas,... o Historial profesional en organizaciones anteriores. o Trayectoria profesional en la organización actual: - Histórico de Evaluaciones del Desempeño. - Nivel de madurez competencial acreditado. - Contribuciones especiales. - Logros relevantes. - Imagen personal-profesional en la organización. VALORACIÓN CUALITATIVA PERSONAL: Indagación de aspectos de personalidad (centrados en el cuadro de valores y motivadores, límites propios,…) y de sus intereses personales y expectativas de futuro, orientada a establecer una estimación cualitativa en relación con las actitudes actuales y las conductas / actuaciones futuras.
  27. 27. DINÁMICA DE GRUPO: ROLE PLAYING: Simulación de situaciones interactivas en las que el participante (real) responde a los estímulos del otro participante (ficticio), manifestando puntos de vista, valores, hábitos de actuación,… Evalúa : habilidad de negociación, venta, relaciones jefe-subordinado, etc. Se basa en temas específicos de debate, capaces de hacer aflorar y comparar las actitudes y conductas sociales de sus participantes. Pueden plantearse con roles libres o asignados. Evalúa : capacidad de interacción grupal, liderazgo, comunicación, asertividad, influencia,… EJEMPLOS DE PRUEBAS DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL (2) BANDEJA DE GESTIÓN: Entrega sucesiva de numerosos documentos (relevantes o no), referidos una situación problemática, que el participante debe ir analizando y organizando en orden a una toma de decisiones a explicar en entrevista. Evalúa : visión, análisis-síntesis, capacidad resolutiva-decisora,…
  28. 28. TEST: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PRESENTACIONES: o De aptitudes (razonamiento verbal, numérico, espacial,...) o De creatividad (explora el potencial creativo-innovador). o De motivaciones (expectativas, poder, estatus, dinero, desarrollo, logro,…). o De personalidad (equilibrio emocional, empatía, sociabilidad, conducta,…). Se basa en el análisis de una serie de documentos, a partir de los cuales el participante debe preparar una presentación “vendedora” de una decisión, proyecto, idea…, sobre la que el evaluador efectuará preguntas pre-establecidas. Evalúa : análisis valorativo, conceptualización-argumentación, comunicación persuasiva,… El evaluador describe brevemente a los participantes una situación problemática, permitiéndoles hacerle las preguntas necesarias para poder dar una solución apropiada al caso. Evalúa : análisis de problemas / toma de decisiones, creatividad e innovación, sentido de la realidad,… EJEMPLOS DE PRUEBAS DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL (3)
  29. 29. EVALUACIÓN 360º Permite obtener información directa y contrastada sobre actuaciones del evaluado: o De los clientes internos / externos. o De los proveedores internos / externos. o De los aliados. o De los colegas . o De los subordinados . o De los jefes . BENEFICIOS: o Mayor objetividad valorativa de: - Fortalezas. - Debilidades. o Mejor focalización de las acciones de desarrollo del potencial. EVALUACUÓN 360º: UNA PRUEBA COMPLEMENTARIA DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL
  30. 30. GRÁFICA COMPARATIVA ENTRE PERFILES DE COMPETENCIAS ACTUAL Y REQUERIDO, BASADOS EN EVALUACIÓN DELPOTENCIAL Competencias requeridas Competencias actuales Fortaleza C. Actual. > C.Requerida Oportunidad de mejora C.Actual < C.Requerida Ajuste C.Actual = C. Requerida ANÁLISIS COMPARATIVO A C D B MEJORA MEJORA MEJORA FORTALEZA AJUSTE 1 6 5 4 3 2 7 8 10 9 AJUSTE AJUSTE AJUSTE MEJORA A C D B A C D B
  31. 31. OTROS CRITERIOS COMPLEMENTARIOS PARA ESTIMAR EL POTENCIAL NIVEL DE CAPACIDAD DE LIDERAZGO DEMOSTRADO: o Motivando / movilizando a los colaboradores hacia el logro de objetivos. o Proporcionando servicio y apoyo para su desarrollo y formación. NIVEL DE EFICACIA DEMOSTRADO: o Cumpliendo los objetivos propios de las áreas de responsabilidad de su Rol. o Desarrollando las competencias profesionales de su Rol (conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes-conductas). NIVEL DE MADUREZ DEMOSTRADO: o Aceptando responsabilidades más amplias y complejas o Asumiendo superior nivel de compromiso. o Actuando autónomamente en base a objetivos y sin necesidad de supervisión. o Pilotando su propio desarrollo y carrera profesional.
  32. 32. 1. FACTORES REFERIDOS AL NIVEL DE EFICACIA EN SU TRAYECTORIA EMPRESARIAL: - Cumplimiento / superación de objetivos cuantitativos y cualitativos. - Contribución al éxito del negocio del grupo. 2. FACTORES REFERIDOS A SUS COMPETENCIAS PROFESIONALES : - Conocimientos (= lo que sabe…). - Habilidades (= lo que sabe hacer…). - Experiencias (= lo que acredita haber hecho con éxito…). 3. FACTORES REFERIDOS A SUS COMPETENCIAS EMOCIONALES : - Personales (= forma de ser). - Sociales (= forma de relación y liderazgo de otros). 4. FACTORES REFERIDOS A SUS ACTITUDES HACIA: - La empresa. - El trabajo. 5. FACTORES REFERIDOS A SUS PLANTEAMIENTOS SOBRE: - Expectativas de carrera profesional. - Cuadro de valores personales. EJEMPLO APLICATIVO DE OTROS CRITERIOS COMPLEMENTARIOS PARA ESTIMAR EL POTENCIAL
  33. 33. 2. GESTIÓN DEL POTENCIAL OBJETIVO : Desarrollar de forma consistente el talento profesional existente en la organización, para asegurar su disponibilidad / fidelidad y afrontar oportunidades / necesidades de desarrollo del negocio. Planes Personales de Desarrollo. Planes de Carrera de Altos Potenciales. Planes de Sucesión.
  34. 34. ACERCA DE LOS PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO QUÉ ES UN PLAN PERSONAL DE DESARROLLO: Es el orientado a fortalecer las Competencias propias de un Rol Profesional (Conocimientos, Habilidades, Experiencias y Actitudes) hasta alcanzar el grado de madurez requerido. o Con objetivos a lograr. o Con precisión de actividades a realizar: - de formación, - de entrenamiento. o Con calendario. o Con seguimiento y evaluación de resultados.
  35. 35. ACERCA DE LOS PLANES DE CARRERA DE ALTOS POTENCIALES QUÉ ES UN PLAN DE CARRERA (*): Las posibles rutas profesionales que la organización ofrece a un empleado, en función de los datos disponibles sobre su perfil de competencias, potencial, e intereses profesionales . (*) El Plan de Carrera no es u n pacto vinculante entre empresa y empleado para ser cumplido, necesariamente, en tiempo y forma. o Disponibilidad a corto / medio / largo plazo. o En la misma / otra familia profesional. o Con / sin promoción. o Con / sin supervisión. o Con / sin formación-entrenamiento previo.
  36. 36. Experto Magister Gerentes Gestores Operaciones Administración Servicios SOPORTE ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DIRECCIÓN Consultoría Staff Corp. Soporte Proy. Tecnología Staff Corp. Proyectos Clientes SOPORTE I SOPORTE II ESPECIALISTA I Apoyo Corp. Operaciones Comercial DIRECCIÓN DE ÁREA DIRECCIÓN ALTA DIRECCIÓN EJEMPLO DE MAPA DE RUTAS DE CARRERA POR FAMILIAS PROFESIONALES ESPECIALISTA II ESPECIALISTA III ESPECIALISTA IV Alta Especialización
  37. 37. ACERCA DE LOS PLANES DE SUCESIÓN QUÉ ES UN PLAN DE SUCESIÓN: Identificación y preparación de personas que acreditan profundo conocimiento de la empresa / negocio y alta capacidad / cualificación profesional para asumir las más altas posiciones directivas de la organización en situaciones previsibles / no-previsibles. o EXIGE : - identificar posiciones críticas (presentes / futuras), - definir el Rol (responsabilidades y competencias), - asegurar disponibilidad inmediata sin traumas. o REQUIERE : - identificar posibles sucesores, - analizar su perfil de competencias y potencial, - desarrollar áreas de mejora posibles.
  38. 38. LAS ORIENTADAS A TRANSMITIR CONOCIMIENTOS o Directiva. o Técnica. o Funcional. o Comportamental. FORMACIÓN LAS ORIENTADAS A PROPORCIONAR EXPERIENCIAS LAS ORIENTADAS A ENTRENAR HABILIDADES Y ACTITUDES INTERNAS o Rotación de puestos de trabajo. o Movilidad geográfica/ funcional. o Sustituciones. o Delegaciones. o Ampliación de funciones. o Resolución de problemas. o Iniciación de nuevos negocios. o Participación en proyectos con equipos multidisciplinares. o Otras. o Coaching / On the job development. o Feed back. o Mentoring. o Development Centre. EXTERNAS o Asociaciones profesionales. o Visita a empresas. o Comparecencias públicas. o Docencia profesional. o Comités de expertos. o Acceso a la prensa. o Otros. HERRAMIENTAS DE UTILIZACIÓN EN DESARROLLO DEL POTENCIAL Y PLANES DE CARRERA (2)
  39. 39. EJERCICIO DE ANÁLISIS MÚLTIPLE SOBRE IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL POTENCIAL GRUPO A: Valoración del Modelo desde la perspectiva del Supervisor. VENTAJAS INCONVENIENTES GRUPO B: Valoración del Modelo desde la perspectiva del Colaborador. VENTAJAS INCONVENIENTES GRUPO C: Valoración del Modelo desde la perspectiva de la Organización. VENTAJAS INCONVENIENTES GRUPO D: Identificación de las fuerzas que inciden en la implantación y desarrollo del Modelo. FUERZAS FACILITADORAS FUERZAS DIFICULTADORAS
  40. 40. REFLEXIÓN RECAPITULADORA PARA EL APRENDIZAJE ¡QUÉ HAS APRENDIDO? (Lo más interesante / importante) ¿CON QUÉ OTROS ASPECTOS LO RELACIONAS? (Como causas y/o efectos) ¿QUÉ POSIBILIDADES APLICATIVAS DESCUBRES A LO APRENDIDO? INSTRUCCIONES: Tras las anteriores exposiciones, lecturas, ejercicios personales-grupales y debates relacionadas con el tema de “Identificación y Valoración del Potencial”, es un buen momento para hacer una recapitulación personal (en clave de aprendizaje) sobre las ideas que consideres más interesantes / importantes.
  41. 41. MATERIAL AUXILIAR
  42. 42. SUPUESTO Pablo Pereira (que es el propietario de un grupo comercial de éxito, integrado por siete tiendas de ropa juvenil femenina y masculina, de productos de belleza y de regalos-decoración), acaba de volver de unas vacaciones, durante las cuales ha practicado intensamente el tenis. Sin embargo, durante los últimos partidos pareció no sentirse bien, acusando una excesiva fatiga, que a él le extrañó sobremanera. La exploración médica puso de relieve algunas insuficiencias coronarias, que recomendaban, entre otras cosas, un ritmo de vida mucho más reposado. El problema que se presentaba ahora no era menor: necesitaba gestionar una red de siete tiendas, dos de las cuales -las de reciente adquisición- debían relanzarse adecuadamente. Y para asumir esta responsabilidad parecía razonable adelantar unos meses la decisión -anteriormente tomada- de crear una Dirección Comercial del grupo y buscar rápidamente la persona adecuada. La pregunta que surgía era si alguno de los actuales encargados podría asumir con éxito esa responsabilidad o habría que recurrir a la búsqueda externa. Y en este contexto Carlos (jefe de Recursos Humanos del grupo) planteó a su padre que lo correcto sería realizar previamente un análisis del potencial de los siete encargados actuales para asumir este rol, aunque ello conllevara la necesidad de entrenamiento complementario del candidato mejor evaluado al final del proceso. El padre de Carlos aceptó la propuesta y éste asumió la tarea de contratar los servicios de un consultor especializado en este tipo de procesos, a quien encomendó las siguientes tareas: 1. Definición del Rol de Director Comercial del grupo como base operativa del proceso a desarrollar. 2. Identificación y priorización de las competencias fundamentales del Rol y su justificación. 3. Determinación de las técnicas de estimación del potencial a utilizar y su justificación. 4. Informes individuales y justificación de su primer recomendado para ocupar el puesto.
  43. 43. NIVEL DE REPORTE: o Directo: Dirección General. o Miembro Comité Dirección. FUNCIÓN: Dtor. Comercia del Grupo. SUPERVISIÓN DIRECTA: o 7 Encargados de tienda. o 1 Resp. de Marketing. o 2 Resp. de Compras o 1 Resp. de Logística. PERSONAL TOTAL A SU CARGO: 31 PROVEEDORES: o Fabricantes: o Mayoristas. CLIENTES: o Consumidores individuales. o Organizaciones (regalos). SERVICIOS EXTERNOS: o Decoración. o Agencia publicidad. I. VISIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO : 1. Conocer la dinámica de los distintos mercados y tendencias de la demanda en los distintos negocios. 2. Identificar oportunidades de nuevas líneas de negocio alineadas con las tendencias de la demanda. 4. Definir posicionamientos competitivos de las diferentes tiendas en sus respectivas zonas urbanas. II. GESTIÓN DE PROVEEDORES: 1. Definir política comercial de compras (precios, margen, rappel,…) por líneas de productos. 2. Explorar nuevos proveedores de interés por razón de gama, condiciones, calidad servicio... 3. Pactar apoyos de marketing en tiendas por temporadas: promociones, merchandising, stands,… III. GESTIÓN DE CLIENTES Y TIENDAS : 1. Cualificar segmentos-tipo de clientes, alineados con las nuevas tendencias de la demanda. 2. Entrenar a los vendedores en habilidades comerciales de atención personalizada a clientes. 3. Planificar acciones de marketing de apoyo en tiendas, orientadas a atraer y fidelizar clientes. 4. Innovar en el rediseño de tiendas bajo criterios de optimización de espacios y dotación de recursos. IV. GESTIÓN DE PERSONAS : 1. Definir roles de los encargados de tienda y evaluar sus perfiles reales de competencias. 2. Proporcionar la formación / entrenamiento preciso para mejorar competencias.. 3. Plantear objetivos personales, evaluar resultados y retribuir considerando resultados obtenidos. V. PLANIFICACIÓN Y CONTROL : 1. Definir objetivos comerciales por líneas de negocio y tiendas, en cuanto a cifras de venta y margen. 2. Implantar un sistema contable con cuentas de explotación independientes para cada tienda. 3. Implantar sistemas de control de gestión comercial (por periodos), evaluando riesgos. EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO
  44. 44. NIVEL DE REPORTE: o Directo: Dirección General. o Miembro Comité Dirección. FUNCIÓN: Dtor. Comercia del Grupo. SUPERVISIÓN DIRECTA: o 7 Encargados de tienda. o 1 Resp. de Marketing. o 2 Resp. de Compras o 1 Resp. de Logística. PERSONAL TOTAL A SU CARGO: 31 PROVEEDORES: o Fabricantes: o Mayoristas. CLIENTES: o Consumidores individuales. o Organizaciones (regalos). SERVICIOS EXTERNOS: o Decoración. o Agencia publicidad. EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y PERFIL DE COMPETENCIAS DEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO 1. Competencias Profesionales (Aptitudes) CONOCIMIENTOS : 1. Titulación de grado medio (deseable en área económica, empresarial) 2. Titulación complementaria en área comercial (ventas, marketing,...) 3. Dominio de informática y aplicaciones de gestión. 4. Inglés de nivel medio hablado y escrito. HABILIDADES : 1. Pensamiento global y analítico. 2. Comunicación interpersonal. 3. Análisis problemas / toma decisiones. 4. Negociación comercial. 5. Gestión del tiempo. EXPERIENCIAS : 1. En gestión de compras de productos similares o afines. 2. Cinco años como gerente de centro comercial, grupo de tiendas, o jefe de ventas de empresa proveedora del sector de la moda, belleza, regalo,… 3. Diseño y gestión de estrategias comerciales. 4. Dirección por objetivos, planificación, organización, coordinación y control. 5. Gestión de recursos (humanos, materiales y económicos).
  45. 45. EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y PERFIL DE COMPETENCIAS DEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO 2. Competencias Emocionales (Actitudes / Conductas) NIVEL DE REPORTE: o Directo: Dirección General. o Miembro Comité Dirección. FUNCIÓN: Dtor. Comercia del Grupo. SUPERVISIÓN DIRECTA: o 7 Encargados de tienda. o 1 Resp. de Marketing. o 2 Resp. de Compras o 1 Resp. de Logística. PERSONAL TOTAL A SU CARGO: 31 PROVEEDORES: o Fabricantes: o Mayoristas. CLIENTES: o Consumidores individuales. o Organizaciones (regalos). SERVICIOS EXTERNOS: o Decoración. o Agencia publicidad. PERSONALES : 1. Confianza en sus capacidades y seguridad en decisiones. 2. Autocontrol emocional. 3. Sentido de la responsabilidad. 4. Iniciativa y proactividad para la innovación. 5. Orientación a la mejora y logro de objetivos. 6. Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos. 7. Resistencia a la presión e incertidumbre. SOCIALES : 1. Orientación al servicio al cliente interno y externo. 2. Comunicación empática y persuasiva. 3. Influencia para motivar y movilizar a resultados. 4. Liderazgo de la red de personas y equipos. 5. Orientación formativa, participativa y delegativa. 6. Facilitación del cambio 7. Capacidad de lograr acuerdos en negociaciones y conflictos.
  46. 46. EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS CRÍTICAS DEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO PARA EVALUAR EL POTENCIAL DE LOS CANDIDATOS 1. Visión del negocio bajo parámetros comerciales. 2. Capacidad de análisis-síntesis. 3. Capacidad de toma de decisiones 4. Capacidad de planificación y organización. 5. Capacidad de negociación hacia el logro de acuerdos. 6. Orientación al control. 7. Confianza y seguridad en sí mismo. 8. Sentido de la responsabilidad. 9. Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos. 10. Iniciativa y proactividad hacia la innovación y la mejora. 11. Motivación y orientación al logro de resultados. 12. Liderazgo desarrollador/movilizador de personas/grupos. 13. Comunicación empática y persuasiva. 0 1 2 3 ESCALA COMENTARIOS Valoración global: COMPETENCIAS A OBSERVAR
  47. 47. ANÁLISIS DE TRAYECTORIA PROFESIONAL VALORACIÓN CUALITATIVA PERSONAL EJEMPLO DE TÉCNICAS A UTILIZAR EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN DE POTENCIAL DE CANDIDATOS (en función del Perfil de Competencias buscado) BANDEJA DE GESTIÓN: ROLE PLAYING: DINÁMICA DE GRUPO: TEST DE PERSONALIDAD CUESTIONARIOS DE INTERESES Y MOTIVACIONES Valoración curricular con base en puestos de trabajo y experiencias. Aproximación exploratoria del cuadro de intereses, valores, actitudes, motivadores (personales y profesio- nales) con relación a un eventual cambio de Rol. Nivel de posesión de rasgos coherentes con los requisitos del nuevo Rol: seguridad, iniciativa, dinamismo, tenacidad, empatía, logro,… Nivel de sintonía personal con los requerimientos actitudinales del nuevo Rol: proyecto personal, compromiso, tolerancia a presión, estatus, éxito,… Visión estratégica, capacidad de análisis, decisión, organización, control, iniciativa, orientación a resultados,… Capacidad de diálogo, razonamiento persuasión e influencia, negociación comercial, tratamiento de tensiones y conflictos,… Comunicación grupal, liderazgo, optimismo, constructividad, asunción de responsabilidades,…
  48. 48. EJEMPLO DE INFORME INDIVIDUAL FINAL SOBRE EL POTENCIAL DE LOS CANDIDATOS Visión de negocio para parámetros comerciales Capacidad de análisis-síntesis Capacidad de toma de decisiones Capacidad de planificación y organización Capacidad de negociación para lograr acuerdos Orientación al control Confianza y seguridad en sí mismo Sentido de la responsabilidad Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos Iniciativa y proactividad hacia innovación y mejora Motivación y orientación al logro de resultados Liderazgo desarrollador / movilizador pers. / grup. Comunicación empática y persuasiva (0) NO DEMUESTRA (3) DESTACA EN LA COMPETRENCIA Comentario: (1) DEMUESTRA GRADO INCIPIENTE (2) DEMUESTRA A P T I T U D E S A C T I T U D E S Candidato:
  49. 49. XXXXX LIDERAZGO ORIENTACIÓN AL CLIENTE Capacidad de COMUNICACIÓN Capacidad de PLANIFICACIÓN - ORGANIZACIÓN Capacidad para TOMAR DECISIONES ORIENTACIÓN A RESULTADOS Capacidad de INNOVACIÓN RESISTENCIA A LA PRESIÓN - DINAMISMO Capacidad de PERSUASIÓN - INFLUENCIA Capacidad para DELEGAR Capacidad para el DESARROLLO DE LOS DEMÁS TENACIDAD - PERSEVERANCIA Capacidad de CONTROL Competencias fundamentales Competencias convenientes (0) NO DEMUESTRA (2) DESTACA EN LA COMPETRENCIA Comentario: Sería conveniente mejorar la capacidad de Comunicación Interpersonal. (1) DEMUESTRA GRADO INCIPIENTE (2) DEMUESTRA UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS (con bajo cumplimiento de perfil de competencias)
  50. 50. YYYYYY LIDERAZGO ORIENTACIÓN AL CLIENTE Capacidad de COMUNICACIÓN Capacidad de PLANIFICACIÓN - ORGANIZACIÓN Capacidad para TOMAR DECISIONES ORIENTACIÓN A RESULTADOS Capacidad de INNOVACIÓN RESISTENCIA A LA PRESIÓN - DINAMISMO Capacidad de PERSUASIÓN - INFLUENCIA Capacidad para DELEGAR Capacidad para el DESARROLLO DE LOS DEMÁS TENACIDAD - PERSEVERANCIA Capacidad de CONTROL Competencias fundamentales Competencias convenientes (0) NO DEMUESTRA (2) DEMUESTRA (2) DESTACA EN LA COMPETRENCIA Comentario: Parece tener energía inicial y ganas de demostrar valía personal en un hipotético rol directivo, pero curiosamente esa energía pudiera desvanecerse por cambio de centro de interés o desimplicación emocional. Es conveniente el reconocimiento por os logros. Sería conveniente formación específica de habilidades de liderazgo. (1) DEMUESTRA GRADO INCIPIENTE UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS (con medio cumplimiento de perfil de competencias)
  51. 51. ZZZZZZ LIDERAZGO ORIENTACIÓN AL CLIENTE Capacidad de COMUNICACIÓN Capacidad de PLANIFICACIÓN - ORGANIZACIÓN Capacidad para TOMAR DECISIONES ORIENTACIÓN A RESULTADOS Capacidad de INNOVACIÓN RESISTENCIA A LA PRESIÓN - DINAMISMO Capacidad de PERSUASIÓN - INFLUENCIA Capacidad para DELEGAR Capacidad para el DESARROLLO DE LOS DEMÁS TENACIDAD - PERSEVERANCIA Capacidad de CONTROL Competencias fundamentales Competencias convenientes (0) NO DEMUESTRA (2) DESTACA EN LA COMPETRENCIA Comentario: Es el candidato que muestra más competencias y en mayor grado. (1) DEMUESTRA GRADO INCIPIENTE (2) DEMUESTRA UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS (con alto cumplimiento de perfil de competencias)

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