Fundamentos de Procesos:   Definiciones y Clasificaciones   Universidad Metropolitana Por:  Ing. Eduardo M. Arroyo
Objetivos del Taller <ul><li>Presentar varias definiciones formales de lo que es un  PROCESO y desarrollar un entendimient...
Cierto o Falso “Trivia”  Sobre Procesos <ul><li>El termino PROCESO es uno que aplica mayormente a la manufactura, pero tie...
Cierto o Falso Trivia Sobre Procesos <ul><li>El Malcolm Baldrige Award incluye al MANEJO DE PROCESOS como uno de sus 7 com...
The Agenda, Hammer, 2001 Proceso – Definición <ul><li>Un grupo organizado de actividades relacionadas que juntas producen ...
Baldrige National Quality Program 2003 Proceso <ul><li>Combinan gente, equipo, herramientas, técnicas, y materiales. </li>...
Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993 Procesos <ul><li>Curiosamente </li></ul><ul><ul><li>La alta gerencia ...
Baldrige National Quality Program 2003 Procesos de Servicio <ul><li>En situaciones de servicio, particularmente en aquella...
Baldrige National Quality Program 2003 Procesos – Trabajo de Conocimiento <ul><li>En trabajo de conocimiento (Knowledge Wo...
ISO9000 -2002 Proceso – Procedimiento <ul><li>Procedimiento - Manera especificada para llevar a cabo una actividad o proce...
Baldrige National Quality Program 2003 Tipos de Procesos <ul><li>Claves de Creación de Valor: producen beneficios a los cl...
Lean Thinking Presentation, Womack 2002 Procesos <ul><li>Procesos Primarios - Los que crean valor al cliente externo direc...
Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993 Procesos Principales <ul><li>Procesos Principales - Los 10 o menos pr...
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PORTER VALUE CHAIN
Misión: Competitividad Organizacional y Libertad del Espíritu Humano   Procesos Críticos – Alto Nivel de Arroyo  & Associa...
Ejercicio <ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización. </li></ul><ul><ul><l...
Ejemplo - Procesos Que Componen el Proceso de Nivel Alto: #  8. Medir Resultados y Divulgar <ul><li>MEDIR RESULTADOS Y DIV...
Ejemplo - SUBProcesos Que Componen los Procesos: #  8.1   Establecer Indicadores.   <ul><li>8.1 Establecer Indicadores y M...
Ejercicio <ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos Críticos de Nivel Alto de su orga...
El Proceso Extendido <ul><li>“ Lean Thinking” </li></ul><ul><ul><li>“ Seeing the Whole” by Jim Womack </li></ul></ul><ul><...
Proceso - Mejoras <ul><li>Diseño </li></ul><ul><li>Orientación a la prevención </li></ul><ul><li>Amarre a lo clientes, soc...
Metodología Para  Seleccionar Procesos a Mejorar <ul><li>Crear un Mapa de Procesos de Alto Nivel </li></ul><ul><ul><li>Los...
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Fundamentos De Procesos

  1. 1. Fundamentos de Procesos: Definiciones y Clasificaciones Universidad Metropolitana Por: Ing. Eduardo M. Arroyo
  2. 2. Objetivos del Taller <ul><li>Presentar varias definiciones formales de lo que es un PROCESO y desarrollar un entendimiento común. </li></ul><ul><li>Categorizar los diferentes componentes de un SISTEMA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><ul><li>Explorar algunos tipos de procesos </li></ul></ul><ul><li>Entender y utilizar una metodología para clasificar procesos. </li></ul><ul><li>Explorar próximos pasos: Mejoramiento de Procesos. </li></ul><ul><li>Desarrollar apreciación y disfrute hacia una visión de procesos. </li></ul>
  3. 3. Cierto o Falso “Trivia” Sobre Procesos <ul><li>El termino PROCESO es uno que aplica mayormente a la manufactura, pero tiene una aplicación limitada en las áreas de servicio. </li></ul><ul><li>Michael Hammer, padre de la REINGENIERÍA, cambió en su reciente libro THE AGENDA, su fanatismo por la palabra RADICAL a un nuevo fanatismo por la palabra PROCESO. </li></ul><ul><li>Según Hammer, a los altos ejecutivos corporativos, se les hace sumamente fácil entender y trabajar con el concepto PROCESO. </li></ul><ul><li>Hammer ha mantenido hasta hoy intacta su definición de proceso desde su libro seminal, La Reingeniería de las Organizaciones. </li></ul><ul><li>El Malcolm Baldrige Award, premio máximo a la competitividad de Estados Unidos, enfatiza (en el marco conceptual inicial de sus criterios de premiación) resultados y enfoque al cliente y no procesos. </li></ul>C F C F C F C F C F
  4. 4. Cierto o Falso Trivia Sobre Procesos <ul><li>El Malcolm Baldrige Award incluye al MANEJO DE PROCESOS como uno de sus 7 componentes de su perspectiva sistémica de la organización de excelencia. </li></ul><ul><li>Este componente sistémico, el MANEJO DE PROCESOS, es (junto al enfoque de los Recursos Humanos) el que más relación directa de causa y efecto tiene con los resultados de la organización. </li></ul><ul><li>El manejar PROCESOS tiene el gran peligro de limitar la CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL. (La Paradoja TOYOTA) </li></ul><ul><li>El Dr. Deming, padre de la Calidad, enfatiza que la mayor parte de los problemas los causa la gente, y la dificultad de manejarlos, y no los procesos que son más fáciles de controlar. </li></ul><ul><li>Existe un vínculo en la actitud de la gente y el diseño de los procesos que ellos manejan. </li></ul>C F C F C F C F C F
  5. 5. The Agenda, Hammer, 2001 Proceso – Definición <ul><li>Un grupo organizado de actividades relacionadas que juntas producen un resultado de valor a un cliente . </li></ul>
  6. 6. Baldrige National Quality Program 2003 Proceso <ul><li>Combinan gente, equipo, herramientas, técnicas, y materiales. </li></ul><ul><li>En ocasiones se requiere el cumplimiento estricto de esa serie de pasos que han sido documentados formalmente. </li></ul>
  7. 7. Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993 Procesos <ul><li>Curiosamente </li></ul><ul><ul><li>La alta gerencia normalmente no son orientados a procesos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiene dificultad para entender el concepto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Están acostumbrados a trabajar con tareas, posiciones, gente, estructuras… no procesos. </li></ul></ul>
  8. 8. Baldrige National Quality Program 2003 Procesos de Servicio <ul><li>En situaciones de servicio, particularmente en aquellas que involucra contacto con el cliente, </li></ul><ul><ul><li>los procesos pueden ser más generales, </li></ul></ul><ul><ul><li>estableciendo una secuencia de pasos, </li></ul></ul><ul><ul><li>incluyendo el explicarle a los clientes sobre esa secuencia, </li></ul></ul><ul><ul><li>y el manejo de contingencias de acuerdo a las necesidades y reacciones específicas del cliente </li></ul></ul>
  9. 9. Baldrige National Quality Program 2003 Procesos – Trabajo de Conocimiento <ul><li>En trabajo de conocimiento (Knowledge Work), el concepto de proceso no necesariamente implica una secuencia de pasos formales. </li></ul><ul><li>Implica un entendimiento general de lo que es una ejecución competente, como el sincronismo de las actividades, el generar opciones, y el evaluar e informar. </li></ul><ul><li>Las secuencias pueden evolucionar de este entendimiento. </li></ul><ul><li>Ejemplos de trabajo de conocimiento son: planificación estratégica, investigación, desarrollo y análisis. </li></ul>
  10. 10. ISO9000 -2002 Proceso – Procedimiento <ul><li>Procedimiento - Manera especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. </li></ul>
  11. 11. Baldrige National Quality Program 2003 Tipos de Procesos <ul><li>Claves de Creación de Valor: producen beneficios a los clientes y a la propia organizaci ón (procesos de negocio) . </li></ul><ul><ul><li>Son los más importantes para correr la organización y para mantener una ventaja competitiva sostenible. </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente utilizan el mayor porciento de los empleados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Varían mucho de organización a organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Generan los productos, los servicios y los resultados favorables para su organización y su “stakeholders” . </li></ul></ul><ul><li>Claves De apoyo: los más importantes para apoyar-viabilizar los procesos claves, los empleados y a las operaciones diarias. </li></ul><ul><ul><li>Incluyen: Finanzas, contabilidad, facilidades, legal, recursos humanos, manejo de proyectos y administración. </li></ul></ul>
  12. 12. Lean Thinking Presentation, Womack 2002 Procesos <ul><li>Procesos Primarios - Los que crean valor al cliente externo directamente. </li></ul><ul><li>Procesos de Apoyo - Los que crean valor para el cliente interno, pero son necesarios para correr la organización </li></ul>
  13. 13. Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993 Procesos Principales <ul><li>Procesos Principales - Los 10 o menos procesos de alto nivel que describen lo que hace una organización. Cada uno puede tener cerca de 6 subprocesos. </li></ul><ul><li>Una manera de manejar mejor los procesos, es darles nombre que expresen su comienzo y final. </li></ul><ul><ul><li>Ventas: Proceso de prospecto a orden. </li></ul></ul><ul><ul><li>Suplir Orden: Proceso de Orden a Tener Pago en Efectivo </li></ul></ul>
  14. 14. a. Aim – Mission (Value) b. Profound Knowledge e. Critical Processes f. voice of the process d. i. Outputs & c. h . Inputs & g. Componentes de un Sistema Organizacional
  15. 16. <ul><li>Eduardo M. Arroyo & Associates </li></ul><ul><li>(787) 781-0287 </li></ul>Tipos de Procesos Procesos Críticos, Principales o Claves Procesos De Apoyo Clasificaciones Para Todo Tipo de Procesos P R O C E D I M I E N T O S A C T I V I D A D E S Procesos de Alto Nivel o MACRO Total de 5 a 20 por Organización. Procesos Max 15 por Proceso de Alto Nivel. Max Total 300 Sub Procesos Max 15 por Proceso. Max Total 4500 Micro Procesos Max 15 por Sub Proceso. Max Total de 67,500
  16. 18. PORTER VALUE CHAIN
  17. 19. Misión: Competitividad Organizacional y Libertad del Espíritu Humano Procesos Críticos – Alto Nivel de Arroyo & Associates Buscar y / o crear conocimiento Filtrar: ¿Qué es relevante? Diseñar modelos sencillos y prácticos de aplicación Aplicar de manera confiable, responsable, balanceada, entusiasta e innovadora Contactar organizaciones con necesidad de mejorar Medir Resultados y Divulgar Mejorar Nuestros Procesos y Solidificar Relaciones Establecer confianza y posicionarnos como alternativa para mejorar su competitividad Decisión de trabajar juntos I&D M&V Ops. Ejecutar Continuar y mejorar * * * <ul><li>Eduardo M. Arroyo & Associates </li></ul><ul><li>(787) 781-0287 </li></ul>
  18. 20. Ejercicio <ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización. </li></ul><ul><ul><li>Entienda que es solo un primer intento y que va a requerir mucho más pensamiento posteriormente. </li></ul></ul><ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización. </li></ul>
  19. 21. Ejemplo - Procesos Que Componen el Proceso de Nivel Alto: # 8. Medir Resultados y Divulgar <ul><li>MEDIR RESULTADOS Y DIVULGAR: </li></ul><ul><ul><li>Establecer Indicadores. (ejemplo: tiempo de espera) y Métricas. (ejemplo: minutos promedio) </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer los procedimientos para levantar los indicadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Delegar responsabilidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer estrategias de divulgación: preparación, frecuencia, agenda, formato, localización, equipo, canales, participantes y protagonistas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisar los procesos bajo “ medir resultados y divulgar” y mejorarlos. </li></ul></ul>
  20. 22. Ejemplo - SUBProcesos Que Componen los Procesos: # 8.1 Establecer Indicadores. <ul><li>8.1 Establecer Indicadores y Métricas </li></ul><ul><li>8.1.1 Repasar los propósitos de la intervención. </li></ul><ul><li>8.1.2 Repasar la descripción de Éxito. </li></ul><ul><li>8.1.3 Contestar la pregunta: ¿Cómo sabemos sin lugar a dudas si progresamos en la gestión? </li></ul><ul><li>8.1.4 Priorizar las respuestas de acuerdo a los criterios estratégicos del cliente. </li></ul><ul><li>8.1.5 Decidir cuáles de ellas vamos a utilizar (indicadores). </li></ul><ul><li>8.1.6 Establecer fórmula matemática para cuantificar o medir cada indicador (métricas). </li></ul>
  21. 23. Ejercicio <ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización. </li></ul><ul><li>En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización. </li></ul>
  22. 24. El Proceso Extendido <ul><li>“ Lean Thinking” </li></ul><ul><ul><li>“ Seeing the Whole” by Jim Womack </li></ul></ul><ul><li>“ The Agenda” by Michael Hammer </li></ul><ul><ul><li>“ Companies need to stop seeing themselves as self contained wholes, and instead position themselves as components of virtually integrated extended enterprises.” </li></ul></ul>
  23. 25. Proceso - Mejoras <ul><li>Diseño </li></ul><ul><li>Orientación a la prevención </li></ul><ul><li>Amarre a lo clientes, socios, y proveedores </li></ul><ul><li>Enfoque en la creación de valor a los STAKEHOLDERS </li></ul><ul><li>Desempeño operacional: calidad, eficiencia y efectividad </li></ul><ul><li>Tiempo de Ciclo </li></ul><ul><li>Agilidad (adaptación rápida a las necesidades cambiantes) </li></ul><ul><li>Flexibilidad (modularidad, compartir recursos) </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Seguridad y consideración ambiental </li></ul><ul><li>Medición, Evaluación y aprendizaje </li></ul>
  24. 26. Metodología Para Seleccionar Procesos a Mejorar <ul><li>Crear un Mapa de Procesos de Alto Nivel </li></ul><ul><ul><li>Los 5 a 20 pasos de cómo la organización cumple con su Misión (crea el valor, definido desde el punto de vista del cliente externo). </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos son los macro-procesos principales o críticos. </li></ul></ul><ul><li>Cuantificar y priorizar los componentes de los clientes reciben como VALOR (beneficios). </li></ul><ul><li>Tabular una correlación entre VALOR y macroprocesos que lo crean (con una medida de peso relativo a cuanto de ese valor es creado por dicho macroproceso) </li></ul><ul><li>Identificar oportunidades estratégicas y seleccionar macroprocesos a mejorar en base a criterios preestablecidos (matriz para la selección de proyectos: impacto, relevancia, tiempo, costo…). </li></ul><ul><li>Utilizar el mismo procedimiento para identificar procesos específicos dentro de los macroprocesos seleccionados y priorizar. </li></ul>
  25. 27. Preguntas y Comentarios

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