Factores del desempeño de equipos de trabajo

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  • 1. Rafael Echeverría, Ph.D. La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa y los Factores que Determinan el Desempeño de los Equipos
  • 2. Antecedentes
  • 3. El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
    • Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable”
      • El lenguaje “da cuenta” de lo existente
      • Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de
      • lo que percibimos, pensamos o sentimos
      • El lenguaje es pasivo y descriptivo
  • 4. El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
    • Nueva interpretación: una concepción “generativa”
      • El lenguaje es acción
      • Reconocimiento del poder mágico y transformador de la
      • palabra
      • El lenguaje genera nuevas realidades
  • 5. ¿Qué genera el lenguaje?
        • Identidades
        • Relaciones
        • Compromisos
        • Nuevas posibilidades
        • Futuros diferentes
        • Mundos
  • 6. La propuesta de la “ontología del lenguaje”
    • De la filosofía a la ontología del lenguaje
      • La pregunta ontológica
      • ¿Qué tipo de ser somos los seres humanos?
    • Las conversaciones: es la clave para comprender cómo
    • somos los seres humanos
      • Como especie y como individuos particulares
      • Somos nuestras conversaciones
      • La manera como conversamos con otros y con nosotros
      • mismos determina como somos
      • El lenguaje “nos constituye”
    • Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la vida
  • 7. Una nueva mirada al mundo de las organizaciones
    • ¿Qué tipo de entidad es una empresa o una
    • organización? ¿Qué tipo de sistema son?
      • Una organización es una red dinámica de conversaciones
      • en conversación con su entorno
      • Es un sistema conversacional
      • Su gestación, límites y estructura son conversacionales
    • La manera como una organización conversa,
    • condiciona:
      • El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
      • El nivel de efectividad que alcanza
      • Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso
  • 8. Crisis del Modelo Tradicional de Gestión
  • 9. El modelo tradicional de gestión
    • Surge cuando el trabajo manual era preponderante
    • Mando y control
      • Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
      • Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
    • Modelo impositivo
      • Se sustenta en la autoridad formal
      • Es coercitivo
    • La figura de autoridad: gerente / capataz
    • Descansa en el miedo
      • El poder del miedo
      • El error: gran enemigo del desempeño
  • 10. El modelo tradicional está en crisis
    • Predominio del trabajador de conocimiento
    • Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento
    • Los subordinados suelen saber más que sus jefes
    • en sus respectivas áreas de experticia
    • El jefe suele convertirse en el principal obstáculo
    • en el desempeño su gente
  • 11. Sobre el trabajo de conocimiento
    • ¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor
    • caracterización?
    • Las conversaciones son al conocimiento, como el
    • trabajo es al capital
    • El trabajador de conocimiento aplica sus
    • conocimientos conversando
      • Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo
      • que sabe, sino de la manera cómo conversa
      • De sus “competencias conversacionales”
  • 12. Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
    • Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía
    • responsable”
      • Gestión por resultados.
      • Gestión por procesos.
    • Re-legitimar el error
      • Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de
      • nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
        • Implican riesgos.
        • Requiere del error
      • El error: condición de logro
  • 13. Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
    • Disolución del miedo y generación de confianza
    • Una gestión al servicio de la disolución de los
    • obstáculos que comprometen el desempeño
    • El gerente es un líder
      • No un líder de seguidores, sino un líder de líderes
      • Jim Collins y los líderes de nivel 5
    • Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada
      • Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite
      • que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
  • 14. Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
    • Es relativamente fácil ser un gerente / capataz
      • Basta con conferirle poder de mando
      • El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente
    • El nuevo tipo de gerente, requiere competencias
    • muy diferentes
      • Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de
      • mando
      • Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
      • “ ascendencia”: es una autoridad informal
      • Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con
      • las cuales no tenemos autoridad formal : colegas, clientes,
      • posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.
  • 15. Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
    • Normalmente no tenemos esas competencias
      • Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión
      • Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
      • para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales
    • Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente
      • Se requiere un aprendizaje profundo
      • Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
      • personas
    • La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa
    • Internacional
      • La gerencia de si mismo
  • 16. El gerente del futuro es un agente conversacional (1)
    • Diseñador y principal responsable del espacio
    • conversacional que su gente requiere
      • Espacio generador de posibilidades
      • Espacio garante de altos niveles de efectividad
      • Alan M. Webber, HBR, 1993.
    • Modelo y promotor de las competencias
    • conversacionales que ellos requieren para su trabajo
    • Observador privilegiado de los obstáculos que su
    • equipo encuentra en su desempeño
  • 17. El gerente del futuro es un agente conversacional (2)
    • Agente de intervención que, usando el poder sus
    • conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos
    • y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
    • senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos
    • Michael Hammer nos señala,
      • El “gerente/capataz” ha muerto
      • El nuevo gerente será un “gerente/coach”
    • Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.
  • 18. Hacia un nuevo “ ethos organizacional”
    • Nuevas relaciones de trabajo
      • Del sacrificio al juego
      • De la imposición a la generación de sentido
    • Pilares éticos internos
      • Respeto por las diferencias
      • La confianza como activo clave de las empresas
    • Pilares éticos hacia fuera de la empresa
      • Compromiso con la comunidad
      • Responsabilidad con el entorno natural
    • La necesidad de ir más allá de un afán moralista
      • Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el
      • desempeño y sus resultados
  • 19. El perfil de los equipos de alto rendimiento
  • 20. Insumos principales
    • La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
      • La dinámica de funcionamiento de equipos directivos reunidos para definir su misión estratégica
    • Los tres dominios de McKinsey
      • Dirección
      • Interacción
        • La interacción como “caja negra”
      • Renovación
    • El reordenamiento según Jim Collins
      • Equipos directivos y equipos funcionales
  • 21. Insumos principales
    • La teoría de la coordinación de acción:
      • Fernando Flores
    • El papel de las rutinas defensivas:
      • Chris Argyris
    • Nuestros propios desarrollos conceptuales: la
    • Ontología del Lenguaje
      • La noción de competencias conversacionales genéricas
      • El modelo del observador, la acción y los resultados
      • La incorporación de una mirada sistémica
  • 22. El dominio de la renovación
    • El compromiso con los resultados y la vocación de
    • transformación y de aprendizaje
      • La evaluación de competencias y el aprendizaje
        • El ciclo de la reflexión
          • PDCA
      • La gerencia de sí mismo
      • Las políticas de reclutamiento
        • La importancia de las competencias genéricas
  • 23. El dominio de la dirección
    • La construcción de una visión de futuro
      • Las narrativas de futuro
        • Los objetivos estratégicos: misión y visión
        • La identidad colectiva a alcanzar
      • Construcción de escenarios posibles
        • Análisis de tendencias: “trend analysis”
      • El diseño estratégico
        • FODA
      • El alineamiento en valores y en expectativas
  • 24. El dominio de la interacción: parámetro de control
    • La conectividad y la particular configuración
    • de la dinámica de relaciones
    • Conectividad y escucha
  • 25. El dominio de la interacción
    • 1. Los factores del espacio emocional
        • La tasa de positividad vs. negatividad
          • El eje emocional del aprendizaje
            • Humildad vs. arrogancia
          • El eje emocional de la gestión de diferencias
            • Respeto vs. invalidación
          • El eje emocional del presente
            • Confianza vs. miedo
          • El eje emocional del pasado
            • Aceptación vs. resentimiento
          • El eje emocional del futuro
            • Ambición vs. resignación
  • 26. El dominio de la interacción
    • 2. Las modalidades del habla
      • Equilibrio entre proposición e indagación
    • 3. Competencias declarativas básicas
      • El sí y el no
      • La declaración de ignorancia
      • El error y la disculpa
      • El reconocimiento y el aprecio
      • La declaración de problema
  • 27. El dominio de la interacción
    • 4. Los juicios y el arte de la retroalimentación
      • Fundamentación de juicios
      • Entrega de juicios
      • Recepción de juicios
    • 5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos
      • El arte de pedir y de ofrecer
      • El ciclo de la promesa y sus competencias
        • Superando la brecha entre el decir y el actuar
        • Cultura de impecabilidad con lo prometido
      • El rediseño de procesos
  • 28. El dominio de la interacción
    • 6. El diseño de conversaciones
      • Conversaciones de generación de sentido
      • Conversaciones de generación de posibilidades
      • Conversaciones de coordinación de acciones
      • Conversaciones de construcción de relaciones
    • 7. Las rutinas defensivas del callar
      • Brecha y correspondencia entre el pensar y el decir
      • Cuidando el valor de la palabra
  • 29. El dominio de la interacción
    • 8. El diseño de la corporalidad
      • El cuerpo como presencia e identidad
      • El cuerpo como condición de posibilidad de comportamiento.
      • El cuerpo como memoria
  • 30. El dominio estructural del sistema
    • Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento del
    • equipo
      • Dinámica de las reuniones
      • Factores de calidad de las relaciones
      • Las dinámicas informales
      • Procedimientos de toma de decisiones
  • 31. El dominio estructural del sistema
    • Evaluación de estructura y políticas del sistema global
      • Políticas de evaluación
      • Políticas de distribución
        • Remuneraciones e incentivos
      • Políticas de promoción
      • Políticas de contratación y despido
      • Políticas de movilidad interna
      • Políticas de comunicación y participación
      • Políticas de capacitación
      • Etc.
  • 32. Breve bibliografía
    • Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje , Dolmen, Santiago, 1994.
    • Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación , Granica, Buenos Aires, 2000.
      • Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos
    • Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano , No. 22, México, 2004. También en ESARH 2004 em Revista , Brasil, 2004.
    • Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección , próximo número, Buenos Aires, 2004.
    • www.newfieldconsulting.com