Factores del desempeño de equipos de trabajo

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Factores del desempeño de equipos de trabajo

  1. 1. Rafael Echeverría, Ph.D. La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa y los Factores que Determinan el Desempeño de los Equipos
  2. 2. Antecedentes
  3. 3. El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje <ul><li>Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable” </li></ul><ul><ul><li>El lenguaje “da cuenta” de lo existente </li></ul></ul><ul><ul><li>Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de </li></ul></ul><ul><ul><li>lo que percibimos, pensamos o sentimos </li></ul></ul><ul><ul><li>El lenguaje es pasivo y descriptivo </li></ul></ul>
  4. 4. El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje <ul><li>Nueva interpretación: una concepción “generativa” </li></ul><ul><ul><li>El lenguaje es acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocimiento del poder mágico y transformador de la </li></ul></ul><ul><ul><li>palabra </li></ul></ul><ul><ul><li>El lenguaje genera nuevas realidades </li></ul></ul>
  5. 5. ¿Qué genera el lenguaje? <ul><ul><ul><li>Identidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compromisos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nuevas posibilidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Futuros diferentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mundos </li></ul></ul></ul>
  6. 6. La propuesta de la “ontología del lenguaje” <ul><li>De la filosofía a la ontología del lenguaje </li></ul><ul><ul><li>La pregunta ontológica </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué tipo de ser somos los seres humanos? </li></ul></ul><ul><li>Las conversaciones: es la clave para comprender cómo </li></ul><ul><li>somos los seres humanos </li></ul><ul><ul><li>Como especie y como individuos particulares </li></ul></ul><ul><ul><li>Somos nuestras conversaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>La manera como conversamos con otros y con nosotros </li></ul></ul><ul><ul><li>mismos determina como somos </li></ul></ul><ul><ul><li>El lenguaje “nos constituye” </li></ul></ul><ul><li>Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la vida </li></ul>
  7. 7. Una nueva mirada al mundo de las organizaciones <ul><li>¿Qué tipo de entidad es una empresa o una </li></ul><ul><li>organización? ¿Qué tipo de sistema son? </li></ul><ul><ul><li>Una organización es una red dinámica de conversaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>en conversación con su entorno </li></ul></ul><ul><ul><li>Es un sistema conversacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Su gestación, límites y estructura son conversacionales </li></ul></ul><ul><li>La manera como una organización conversa, </li></ul><ul><li>condiciona: </li></ul><ul><ul><li>El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña </li></ul></ul><ul><ul><li>El nivel de efectividad que alcanza </li></ul></ul><ul><ul><li>Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso </li></ul></ul>
  8. 8. Crisis del Modelo Tradicional de Gestión
  9. 9. El modelo tradicional de gestión <ul><li>Surge cuando el trabajo manual era preponderante </li></ul><ul><li>Mando y control </li></ul><ul><ul><li>Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar </li></ul></ul><ul><ul><li>Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño </li></ul></ul><ul><li>Modelo impositivo </li></ul><ul><ul><li>Se sustenta en la autoridad formal </li></ul></ul><ul><ul><li>Es coercitivo </li></ul></ul><ul><li>La figura de autoridad: gerente / capataz </li></ul><ul><li>Descansa en el miedo </li></ul><ul><ul><li>El poder del miedo </li></ul></ul><ul><ul><li>El error: gran enemigo del desempeño </li></ul></ul>
  10. 10. El modelo tradicional está en crisis <ul><li>Predominio del trabajador de conocimiento </li></ul><ul><li>Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento </li></ul><ul><li>Los subordinados suelen saber más que sus jefes </li></ul><ul><li>en sus respectivas áreas de experticia </li></ul><ul><li>El jefe suele convertirse en el principal obstáculo </li></ul><ul><li>en el desempeño su gente </li></ul>
  11. 11. Sobre el trabajo de conocimiento <ul><li>¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor </li></ul><ul><li>caracterización? </li></ul><ul><li>Las conversaciones son al conocimiento, como el </li></ul><ul><li>trabajo es al capital </li></ul><ul><li>El trabajador de conocimiento aplica sus </li></ul><ul><li>conocimientos conversando </li></ul><ul><ul><li>Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo </li></ul></ul><ul><ul><li>que sabe, sino de la manera cómo conversa </li></ul></ul><ul><ul><li>De sus “competencias conversacionales” </li></ul></ul>
  12. 12. Factores del nuevo modelo de gestión trabajo <ul><li>Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía </li></ul><ul><li>responsable” </li></ul><ul><ul><li>Gestión por resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión por procesos. </li></ul></ul><ul><li>Re-legitimar el error </li></ul><ul><ul><li>Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de </li></ul></ul><ul><ul><li>nuevas oportunidades de negocios requieren del error. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Implican riesgos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Requiere del error </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El error: condición de logro </li></ul></ul>
  13. 13. Factores del nuevo modelo de gestión trabajo <ul><li>Disolución del miedo y generación de confianza </li></ul><ul><li>Una gestión al servicio de la disolución de los </li></ul><ul><li>obstáculos que comprometen el desempeño </li></ul><ul><li>El gerente es un líder </li></ul><ul><ul><li>No un líder de seguidores, sino un líder de líderes </li></ul></ul><ul><ul><li>Jim Collins y los líderes de nivel 5 </li></ul></ul><ul><li>Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada </li></ul><ul><ul><li>Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite </li></ul></ul><ul><ul><li>que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan </li></ul></ul>
  14. 14. Dificultades de esta nueva modalidad de gestión <ul><li>Es relativamente fácil ser un gerente / capataz </li></ul><ul><ul><li>Basta con conferirle poder de mando </li></ul></ul><ul><ul><li>El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente </li></ul></ul><ul><li>El nuevo tipo de gerente, requiere competencias </li></ul><ul><li>muy diferentes </li></ul><ul><ul><li>Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de </li></ul></ul><ul><ul><li>mando </li></ul></ul><ul><ul><li>Gran parte de su autoridad descansa ahora en su </li></ul></ul><ul><ul><li>“ ascendencia”: es una autoridad informal </li></ul></ul><ul><ul><li>Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con </li></ul></ul><ul><ul><li>las cuales no tenemos autoridad formal : colegas, clientes, </li></ul></ul><ul><ul><li>posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc. </li></ul></ul>
  15. 15. Dificultades de esta nueva modalidad de gestión <ul><li>Normalmente no tenemos esas competencias </li></ul><ul><ul><li>Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión </li></ul></ul><ul><ul><li>Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones </li></ul></ul><ul><ul><li>para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales </li></ul></ul><ul><li>Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente </li></ul><ul><ul><li>Se requiere un aprendizaje profundo </li></ul></ul><ul><ul><li>Un tipo de aprendizaje que nos transforme como </li></ul></ul><ul><ul><li>personas </li></ul></ul><ul><li>La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa </li></ul><ul><li>Internacional </li></ul><ul><ul><li>La gerencia de si mismo </li></ul></ul>
  16. 16. El gerente del futuro es un agente conversacional (1) <ul><li>Diseñador y principal responsable del espacio </li></ul><ul><li>conversacional que su gente requiere </li></ul><ul><ul><li>Espacio generador de posibilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Espacio garante de altos niveles de efectividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Alan M. Webber, HBR, 1993. </li></ul></ul><ul><li>Modelo y promotor de las competencias </li></ul><ul><li>conversacionales que ellos requieren para su trabajo </li></ul><ul><li>Observador privilegiado de los obstáculos que su </li></ul><ul><li>equipo encuentra en su desempeño </li></ul>
  17. 17. El gerente del futuro es un agente conversacional (2) <ul><li>Agente de intervención que, usando el poder sus </li></ul><ul><li>conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos </li></ul><ul><li>y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la </li></ul><ul><li>senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos </li></ul><ul><li>Michael Hammer nos señala, </li></ul><ul><ul><li>El “gerente/capataz” ha muerto </li></ul></ul><ul><ul><li>El nuevo gerente será un “gerente/coach” </li></ul></ul><ul><li>Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo. </li></ul>
  18. 18. Hacia un nuevo “ ethos organizacional” <ul><li>Nuevas relaciones de trabajo </li></ul><ul><ul><li>Del sacrificio al juego </li></ul></ul><ul><ul><li>De la imposición a la generación de sentido </li></ul></ul><ul><li>Pilares éticos internos </li></ul><ul><ul><li>Respeto por las diferencias </li></ul></ul><ul><ul><li>La confianza como activo clave de las empresas </li></ul></ul><ul><li>Pilares éticos hacia fuera de la empresa </li></ul><ul><ul><li>Compromiso con la comunidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad con el entorno natural </li></ul></ul><ul><li>La necesidad de ir más allá de un afán moralista </li></ul><ul><ul><li>Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el </li></ul></ul><ul><ul><li>desempeño y sus resultados </li></ul></ul>
  19. 19. El perfil de los equipos de alto rendimiento
  20. 20. Insumos principales <ul><li>La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada </li></ul><ul><ul><li>La dinámica de funcionamiento de equipos directivos reunidos para definir su misión estratégica </li></ul></ul><ul><li>Los tres dominios de McKinsey </li></ul><ul><ul><li>Dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Interacción </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La interacción como “caja negra” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Renovación </li></ul></ul><ul><li>El reordenamiento según Jim Collins </li></ul><ul><ul><li>Equipos directivos y equipos funcionales </li></ul></ul>
  21. 21. Insumos principales <ul><li>La teoría de la coordinación de acción: </li></ul><ul><ul><li>Fernando Flores </li></ul></ul><ul><li>El papel de las rutinas defensivas: </li></ul><ul><ul><li>Chris Argyris </li></ul></ul><ul><li>Nuestros propios desarrollos conceptuales: la </li></ul><ul><li>Ontología del Lenguaje </li></ul><ul><ul><li>La noción de competencias conversacionales genéricas </li></ul></ul><ul><ul><li>El modelo del observador, la acción y los resultados </li></ul></ul><ul><ul><li>La incorporación de una mirada sistémica </li></ul></ul>
  22. 22. El dominio de la renovación <ul><li>El compromiso con los resultados y la vocación de </li></ul><ul><li>transformación y de aprendizaje </li></ul><ul><ul><li>La evaluación de competencias y el aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El ciclo de la reflexión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>PDCA </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>La gerencia de sí mismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Las políticas de reclutamiento </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La importancia de las competencias genéricas </li></ul></ul></ul>
  23. 23. El dominio de la dirección <ul><li>La construcción de una visión de futuro </li></ul><ul><ul><li>Las narrativas de futuro </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los objetivos estratégicos: misión y visión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La identidad colectiva a alcanzar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Construcción de escenarios posibles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis de tendencias: “trend analysis” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El diseño estratégico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FODA </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El alineamiento en valores y en expectativas </li></ul></ul>
  24. 24. El dominio de la interacción: parámetro de control <ul><li>La conectividad y la particular configuración </li></ul><ul><li>de la dinámica de relaciones </li></ul><ul><li>Conectividad y escucha </li></ul>
  25. 25. El dominio de la interacción <ul><li>1. Los factores del espacio emocional </li></ul><ul><ul><ul><li>La tasa de positividad vs. negatividad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El eje emocional del aprendizaje </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Humildad vs. arrogancia </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El eje emocional de la gestión de diferencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Respeto vs. invalidación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El eje emocional del presente </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Confianza vs. miedo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El eje emocional del pasado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aceptación vs. resentimiento </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El eje emocional del futuro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Ambición vs. resignación </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  26. 26. El dominio de la interacción <ul><li>2. Las modalidades del habla </li></ul><ul><ul><li>Equilibrio entre proposición e indagación </li></ul></ul><ul><li>3. Competencias declarativas básicas </li></ul><ul><ul><li>El sí y el no </li></ul></ul><ul><ul><li>La declaración de ignorancia </li></ul></ul><ul><ul><li>El error y la disculpa </li></ul></ul><ul><ul><li>El reconocimiento y el aprecio </li></ul></ul><ul><ul><li>La declaración de problema </li></ul></ul>
  27. 27. El dominio de la interacción <ul><li>4. Los juicios y el arte de la retroalimentación </li></ul><ul><ul><li>Fundamentación de juicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega de juicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Recepción de juicios </li></ul></ul><ul><li>5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos </li></ul><ul><ul><li>El arte de pedir y de ofrecer </li></ul></ul><ul><ul><li>El ciclo de la promesa y sus competencias </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Superando la brecha entre el decir y el actuar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cultura de impecabilidad con lo prometido </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El rediseño de procesos </li></ul></ul>
  28. 28. El dominio de la interacción <ul><li>6. El diseño de conversaciones </li></ul><ul><ul><li>Conversaciones de generación de sentido </li></ul></ul><ul><ul><li>Conversaciones de generación de posibilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Conversaciones de coordinación de acciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Conversaciones de construcción de relaciones </li></ul></ul><ul><li>7. Las rutinas defensivas del callar </li></ul><ul><ul><li>Brecha y correspondencia entre el pensar y el decir </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuidando el valor de la palabra </li></ul></ul>
  29. 29. El dominio de la interacción <ul><li>8. El diseño de la corporalidad </li></ul><ul><ul><li>El cuerpo como presencia e identidad </li></ul></ul><ul><ul><li>El cuerpo como condición de posibilidad de comportamiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>El cuerpo como memoria </li></ul></ul>
  30. 30. El dominio estructural del sistema <ul><li>Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento del </li></ul><ul><li>equipo </li></ul><ul><ul><li>Dinámica de las reuniones </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores de calidad de las relaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Las dinámicas informales </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimientos de toma de decisiones </li></ul></ul>
  31. 31. El dominio estructural del sistema <ul><li>Evaluación de estructura y políticas del sistema global </li></ul><ul><ul><li>Políticas de evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de distribución </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneraciones e incentivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de promoción </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de contratación y despido </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de movilidad interna </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de comunicación y participación </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul>
  32. 32. Breve bibliografía <ul><li>Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje , Dolmen, Santiago, 1994. </li></ul><ul><li>Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación , Granica, Buenos Aires, 2000. </li></ul><ul><ul><li>Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos </li></ul></ul><ul><li>Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano , No. 22, México, 2004. También en ESARH 2004 em Revista , Brasil, 2004. </li></ul><ul><li>Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección , próximo número, Buenos Aires, 2004. </li></ul><ul><li>www.newfieldconsulting.com </li></ul>

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