Evaluacion del Desempeño y Comprensación Variable

El CONCEPTO DE EVALUACIÓN
Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.

Que es la Evaluación de Desempeño
Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.

Qué se busca en la ED
Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluación de cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.
Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos

Rol de la ED para la Empresa
Comunica las metas departamentales y Organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestión de RR.HH.: promoción, rotación, etc.
Asegura criterios más objetivos en las decisiones que afectan al personal.
Identifica los desempeños mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION
Potencia un rol directivo importante del Supervisor.
Mejora las relaciones y el clima laboral
Proporciona evidencias de necesidades de capacitación.
Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores Evaluados.
Permite recibir reconocimiento por los logros.
Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

1er. TEOREMA DE LA ED
La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda.
Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.

Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico.
Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa.
Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.
2º TEOREMA DE LA ED

3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO
El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo.
Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado.
El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia
Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño .
Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización.
Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables.
Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento
Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.
Enfoque clásico de la ED (Enfoque reactivo)

Enfoque de Desarrollo de la ED (Enfoque proactivo)
Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo.
Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia.
Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado
Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.

Gestión de C ompetencias para el D esarrollo del P ersonal

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.
No se implementa un adecuado sistema de comunicación.
Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.
Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.
Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

Etapas de Instalación del sistema de ED
Definir los Objetivos del Sistema
Definir el Personal a Evaluar
Seleccionar los Factores a Evaluar
Diseñar Formatos de Evaluación
Seleccionar y Formar Evaluadores
Entrevista de Evaluación
Control del Sistema

Definición de Objetivos
Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa.
Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar.
La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED Objetivos De la ED Compensaciones Variables Desarrollo de Carrera Selección de Personal Motivación del Personal Alineamiento de Competencias Planes de Capacitación

Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluación
Considerar el tipo de trabajo que se evaluará.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Además deben ser:
Cualidades Observables
Universales
Importantes
Diferenciables, sin superposición de significados

Tipos de Competencias Elegibles Cooperación Aprendizaje Prev. Riesgos Calidad Cantidad Conocimiento Cualidades Universales Cualidades Especificas

4 Criterios de D iseño del S istema de ED Nivel o Intensidad del Factor Lista de Factores a Evaluar Ponderación del Factor Nivel de Dominio

DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)
Posee competencia profesional quien:
Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes n ecesari a s para ejercer una profesión
Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible,
Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

DEFINICION DE COMPETENCIAS (III) > UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADE S Y ACTITUDES RELACIONA - D A S ENTRE SÍ. > QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .

Las competencias son conductas o acciones OBSER V ABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutad a s. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo. Resumiendo:

SABER SER (Comportamientos) COMPETENCIA SABER HACER (Habilidades) SABER (Conocimientos) CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIÓN) EFECTIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS GENERICAS MAYOR EMPLEABILIDAD COMPETENCIAS ESPECIFICAS DOMINIO FUNCIONAL Factores de Desempeño a Evaluar SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD) LOGRO : Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc. INFLUENCIA Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc EFICACIA PERSONAL Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc A&S DE PROBLEMAS Conocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc. GESTION DE PERSONAS Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (TECNICAS)
CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.
DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

CONOCIMIENTOS IDENTICAR FALLAS DEL SISTEMA MECANICO HABILIDADES COMPORTAMIENTOS Aislar el sistema Inspeccionar e identificar la falla Programar la reparación DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinación de Competencias Mediante Análisis Funcional

TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS

LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIA Competencias funcionales: Contabilidad

Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en
Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en
Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a
Definiciones de los Niveles de Competencia

Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,
Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa
Definiciones de Niveles de Competencia

Estructura de Competencias basada en un Plan Estratégico

Competencias Directivas

¿ Cómo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran?
No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación .
Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar.
La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia .
No más de 6-8 competencias.
Las competencias a evaluar deben ser consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.

Formatos de Evaluación
En él están las competencias que se consideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar.
Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito
> Distribución forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Método de Incidente Critico

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

DIVISION EN GRUPOS

Comparación por parejas

Sistema de Escalas Continuas

Determinación de Diferencias Significativas R = Coeficiente de Correlación d = Diferencia entre votaciones n = Número de Factores o Competencias

Procedimiento de Evaluación de Competencias Genéricas

Listado de Iniciativas de Cambio
Delegación de responsabilidades
Reemplazos
Evaluación trimestral de competencias
Convenio de Objetivos
Negociación de Competencias
Evaluación de 360°
Asignación de Proyectos
Coaching
Rotación en Cargos
Conducción de Proyectos de mejora
Presentaciones de temas profesionales
Mantención de Ficheros con índices de gestión
Mantención de Intranet Departamental
Lecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC)
Elaboración de documentos SGC
Revisión de Documentos SGC
Experiencias controladas
Diseño de Indicadores de Gestión
Auditorias Internas de calidad
Inspecciones Planeadas
Diseño de Procedimientos Seguros
Evaluación de desempeño
Autoevaluación
Tutorías
Etc.

Proceso de Coaching Desempeño Actual Compromiso con el Cambio Afirmación de Metas Desempeño Ideal Seguimiento y Retroalimentación Apoyo Energía (Tensión y Beneficio) Planificación de la Acción

Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:
La secuencia de trabajo
Uso de elementos de protección
Cuidado medioambiental
A quien y cómo comunicar
Qué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
Evaluación de Competencias Operativas

Evaluación del Desempeño Operacional CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125 DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS Supervisor/ Instructor Firma Fecha OK NOK
Verificación visual de estado carro guía, sistema limpiador de puertas, marco y máquina extractora
Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar
Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía
Riguroso en el chequeo de la secuencia automática de la consola
Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas ( falla a informar)

Evaluación por Resultados
La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño:
Registros de variables de proceso
Tiempo de servicio de la línea
% de aceptación
Planos o dibujos
Programas de aplicación
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque

Paso1: Seleccione los indicadores que utilizará para medir desempeño. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.

Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION Paso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relación con su valor más pesimista.

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑO
Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que se califican.
Incorporar la evaluación de resultados concretos.
Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos
Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo que se evalúa.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales
Pago al mérito
Pago a la especializacion
Pago a las competencias
Bonos anuales
Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO

MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA

BCI CGE Enaex Methanex Remuneraciones contractuales Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual Sueldo base al cargo Sueldo al cargo Evaluación de cargos Sueldo al cargo Evaluación de cargos Estudios de mercado Ajustes de las remuneraciones Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC-Operadores Anual supervisores ..... Evaluación de desempeño (Anual) (Se premia la forma de hacer el trabajo)  Más aumento remunerativo para los mejores calificados;  A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja..  Incide en renta variable.  Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo).  Profesionales evaluados genera renta variable  Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño.  Se consideran para los ascensos  Dan base a la capacitación Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno. Da origen a un bono anual. Influye en el incremento salarial Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado) Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.
50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total)
Valor fijo
Días trabajados
Nivel del cargo
Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo) Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores. (15% del sueldo base, empresa 5%) Método de trabajo Se fijan metas ascendentes y descendentes Se acordó en negociación Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH. Evaluación 360 °

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Evaluacion del Desempeño y Comprensación Variable

by Juan Carlos Fernández on Nov 08, 2008

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