El Proceso De Toma De Decisiones

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El Proceso De Toma De Decisiones

  1. 1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES JUAN PABLO CAÑAVERAL CONSTANTINO ABRIL 2008
  2. 2. Contenido <ul><li>1. INTRODUCCIÒN </li></ul><ul><li>2. ESTILOS DE DECISIÒN </li></ul><ul><li>3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES </li></ul><ul><li>4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D. </li></ul><ul><li>5. ERRORES EN LA T. DE D. </li></ul>
  3. 3. 1.- INTRODUCCIÒN <ul><li>Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de información como la nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber qué información se necesita, de qué forma obtener la que se desea y cómo aprovechar la que se posee (denominado enfoque), </li></ul><ul><li>Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos más valorados. </li></ul>
  4. 4. 1.- INTRODUCCIÒN <ul><li>Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria. </li></ul><ul><li>Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse. </li></ul><ul><li>La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas. </li></ul><ul><li>Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando un proceso específico (racional ò estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo ò no estructuradas). </li></ul>
  5. 5. 1.- INTRODUCCIÒN <ul><li>T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el subconsciente. </li></ul><ul><li>T. de D. racional.- Se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente. </li></ul>
  6. 6. 2.- ESTILOS DE DECISIÒN <ul><li>Uso de informaciòn .- </li></ul><ul><li>Maximizador.- desea toda la información. </li></ul><ul><li>Satisfactor.- acción rápida desea solo suficiente información. </li></ul><ul><li>Denominado enfoque .- </li></ul><ul><li>Monofocales.- ven un problema con la idea de alcanzar una solución. </li></ul><ul><li>Multifocales.- desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir. </li></ul>
  7. 7. 2.- ESTILOS DE DECISIÒN <ul><li>Estilo decisivo .- </li></ul><ul><li>Satisfactor y Monofocal . </li></ul><ul><li>Estilo flexible .- </li></ul><ul><li>Satisfactor y Multifocal </li></ul><ul><li>Estilo jeràrquico .- </li></ul><ul><li>Maximizador y Monofocal </li></ul><ul><li>Estilo integrador .- </li></ul><ul><li>Maximizador y Multifocal </li></ul><ul><li>Estilo sistemàtico .- </li></ul><ul><li>Maximizador, Monofocal y Multifocal </li></ul>Los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque ,utilizan el estilo equivocado para la situación La presión del tiempo, un gran numero de factores externos e internos que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de los problemas, hacen del análisis sistemático algo imposible
  8. 8. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) </li></ul><ul><li>1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informaciòn interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable. </li></ul><ul><li>2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo, quièn, y còmo influye en la organizaciòn. </li></ul><ul><li>3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què resultados de desempeño debe de alcanzar con una decisiòn. </li></ul>
  9. 9. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) </li></ul><ul><li>4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado. </li></ul><ul><li>5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. </li></ul><ul><li>6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de èxito. </li></ul>
  10. 10. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) </li></ul><ul><li>7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de èxito. </li></ul><ul><li>8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisiòn se lleve a la pràctica. </li></ul>
  11. 11. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) </li></ul>IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA 1.- Vigila el entorno de las decisiones 2.- Define el problema de la situaciòn 3.- Especifica los objetivos de la decisiòn 4.- Diagnostica el problema SOLUCIÒN DEL PROBLEMA 5.- Desarrolla soluciones alter nas 6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opciòn 8.- Implanta la alternativa seleccionada
  12. 12. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE CARNEGIE </li></ul><ul><li>1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada, restricciònes de tiempo. </li></ul><ul><li>2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes. </li></ul><ul><li>3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la negociaciòn son de especial inportancia en la etapa de identificaciòn del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coaliciòn perciban un problema, no se emprendera acciòn alguna. </li></ul>
  13. 13. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE CARNEGIE </li></ul><ul><li>4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una soluciòn para resolver ràpidamente un problema. </li></ul><ul><li>5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las decisiones se hacen para satisfacer màs que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio màs que uno maximo. </li></ul>
  14. 14. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE CARNEGIE </li></ul>INCERTIDUMBRE La informaciòn es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones FORMACIÒN DE COALICIONES <ul><li>Celebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemas </li></ul><ul><li>Compartir opiniones </li></ul><ul><li>Establecer prioridades en el problema </li></ul><ul><li>Obtener apoyo para el problema y soluciòn </li></ul>CONFLICTO Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferente BÙSQUEDA <ul><li>Bùsqueda sencilla, local </li></ul><ul><li>Utilizar procedimientos establecidos </li></ul><ul><li>Crear una soluciòn si se necesita </li></ul>COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISIÒN Adoptar la primera opciòn aceptable para la coaliciòn
  15. 15. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul><ul><li>Hace menos hincapiè en los factores polìticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero dice màs sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su soluciòn. </li></ul><ul><li>Las principales opciones de la organizaciòn generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se combinan para producir la decisiòn importante. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul>FASE DE SELECCIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE IDENTIFICACIÒN RECONOCIMIENTO DIAGNOSTICO DISEÑO BUSQUEDA FILTRACIÒN EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIÒN EVALUACION DEL ANÀLISIS EVALUACION DE LA NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN AUTORIZACIÒN INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNA INTERRUPCIÒN DE NUEVA OPCIÒN
  17. 17. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul><ul><li>1.- Fase de identificaciòn. </li></ul><ul><li>El Reconocimiento .- Uno ò màs administradores adquieren conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de tomar una decisiòn. </li></ul><ul><li>El Diagnòstico .- Si se necesita se reune màs informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o informal, depende de la gravedad del problema (grave = informal; no grave = sistemàtico). </li></ul>
  18. 18. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul><ul><li>2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes </li></ul><ul><li>Los procedimientos de busqueda .- Buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizaciòn. </li></ul><ul><li>Diseñar una soluciòn .- Cuando el problema es nuevo, la experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la soluciòn es un procedimiento paulatino </li></ul>
  19. 19. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul><ul><li>3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido una soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede lograrse en tres formas. </li></ul><ul><li>Criterio .- Se usa cuando una decisiòn final recae sobre un tomador de decisiones y su selecciòn incluye el juicio basado en su experiencia. </li></ul><ul><li>Anàlisis .- Las opciones se evalùan en forma màs sistemàtica, como cuando se emplean las tècnicas de la ciencia de la administraciòn. </li></ul>
  20. 20. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul><ul><li>3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn) </li></ul><ul><li>Negociaciòn .- Cuando un grupo de personas toma la decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y la negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como en el modelo de Carnegie. </li></ul><ul><li>Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones). </li></ul>
  21. 21. <ul><li>PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS. </li></ul>IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS <ul><li>Cuando es incierta, se aplica el modelo de Car negie </li></ul><ul><li>Se necesita un proceso politico y social </li></ul><ul><li>Construir una coaliciòn, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema </li></ul>SOLUCIÒN DE PROBLEMAS <ul><li>Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo </li></ul><ul><li>Se requiere de un proceso progresivo de prueba y error </li></ul><ul><li>Resolver los problemas grandes en pasos pequeños </li></ul><ul><li>Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados </li></ul>
  22. 22. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la organizaciòn y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella. </li></ul><ul><li>Anarquia organizada .- Organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocràticas, sino que comparten 3 caracteristicas. </li></ul>
  23. 23. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>1.-Preferencias problemàticas.- metas, problemas, opciones y soluciones estàn mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones. </li></ul><ul><li>2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de causa – efecto dentro de la organizaciòn son dificiles de explicar. No esta disponible una base de datos explìcita que se aplique a las decisiones. </li></ul>
  24. 24. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan rotaciòn de participantes, los empleados estàn muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisiòn. La participaciòn en cualquier decisiòn dada sera fluida y limitada. </li></ul>
  25. 25. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>Corriente de hechos .- El proceso de decisiòn nunca se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una soluciòn. Màs bien: </li></ul><ul><li>la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar interconectadas. </li></ul><ul><li>Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el problema. </li></ul><ul><li>Existe un problema sin generarse soluciòn. </li></ul><ul><li>Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de la organizaciòn. </li></ul><ul><li>Los problemas pueden persistir sin solución </li></ul><ul><li>Se resuelven algunos problemas </li></ul><ul><li>Se hacen elecciones sin resolver problemas </li></ul>
  26. 26. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>Las cuatro Corrientes de hechos son: </li></ul><ul><li>1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn con las activiadaes y desempeño actuales. </li></ul><ul><li>2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizaciòn </li></ul>
  27. 27. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>Las cuatro Corrientes de hechos son: </li></ul><ul><li>3.-Participantes.- Los participantes de la organizaciòn son empleados que entran y salen por ella. </li></ul><ul><li>4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo </li></ul>
  28. 28. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul><ul><li>Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn global de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. </li></ul><ul><li>Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto sentido- es un gran bote de basura en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema, soluciòn y participante se conectan en un punto, se puede tomar una decisiòn y el problema puede resolverse . </li></ul>
  29. 29. <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul>Ps Ss OS PAR MANDOS MEDIOS DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B PROBLEMAS SOLUCIONES PARTICIPANTES PARTICIPANTES OS OS PARTICIPANTES PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS SOLUCIONES SOLUCIONES Ps = Problemas Ss =Soluciones OS= Oportunidades de selección PAR =Participantes Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR
  30. 30. 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. <ul><li>Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado </li></ul><ul><li>Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeación se encuentran fuera de la empresa </li></ul><ul><li>Además, cada departamento o sección de una empresa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras unidades de la empresa y de ésta como un todo. </li></ul>
  31. 31. 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. <ul><li>Es m á s, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisi ó n. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>M á s a ú n, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado , como pueden hacerlo con los modelos de decisi ó n de Investigaci ó n de operaciones, lo hacen as í sencillamente para tener un programa operable para solucionar. </li></ul>
  32. 32. 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. <ul><li>Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Alguien tiene que elegir un curso de acci ó n entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisi ó n. </li></ul><ul><li>Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisi ó n hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener alg ú n inter é s inmediato o lejano en el asunto. </li></ul>
  33. 33. 5.- ERRORES EN LA T. de D. <ul><li>Focalizarse en una sola fuente de información. </li></ul><ul><li>Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. </li></ul><ul><li>Subestimar el valor de la información recibida de otros. </li></ul><ul><li>Escuchar y ver sólo lo que queremos. </li></ul><ul><li>No escucharnos </li></ul>
  34. 34. 5.- ERRORES EN LA T. de D. <ul><li>Rubin (1986) señaló que los siguientes factores </li></ul><ul><li>obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son: </li></ul><ul><ul><li>No estar en contacto con nuestros sentimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto-Duda </li></ul></ul><ul><ul><li>Exagerar el punto de vista de uno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser dependiente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pensamiento Mágico </li></ul></ul><ul><ul><li>Evadir la toma de decisiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tomar decisiones apresuradas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Postergar la toma de decisiones. </li></ul></ul>

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