Diseño Organizacional
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Diseño Organizacional Diseño Organizacional Presentation Transcript

  • Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organización Orientadas hacia el Servicio
  • Objetivos
    • Los participantes adquirirán herramientas para mejorar la organización de sus empresas de servicio.
    • Los participantes adquirirán herramientas para diagnosticar la capacididad de sus empresas de servicio.
  • Ejemplos de buen servicio
    • Starbuck’s
    • Continental entre Quito y Houston
  • Casos de mal servicio
    • Filas en Bancomer: el cajero no está.
    • Un sastre en Toluca
    • Atención a padres en escuela CENCA
    • Un hospital en Kent, Inglaterra
  • Ejercicio inicial
    • Describan un ejemplo de un caso en el que el servicio les haya parecido muy bueno o excelente
    • Describan un ejemplo de un caso en el que el servicio les haya parecido malo o muy malo
    • ¿Qué aspectos del servicio usaron ustedes para evaluar ambos casos?
  • Organización y servicio Listado de actividades Descripción de proceso Competencias requeridas Elementos de valor Estructura Roles Roles Roles Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.] Sistema de entrega Sistema de entrega Información de la empresa Modelos de estructura ¿Qué necesidades y deseos tienen los clientes? ¿Mediante qué procesos y tecnología satisfacemos necesidades? ¿Qué actividades requieren los procesos? ¿Qué competencias requieren las actividades? ¿Quiénes tienen las competencias? ¿Cómo Organizamos a las personas? Conocimiento del sector
  • Temario
    • Parte 1: Diagnóstico preliminar
    • Parte 2: Conceptos de servicio
    • Parte 3: Estructura organizacional
    • Parte 4: Revisión de la estructura
    • Parte 5: Conclusiones y despedida
  • Temas Organización para el servicio Conceptos de servicio Estructura organizacional
  • Competitividad Competitividad: capacidad de una organización para mantener o mejorar su posición en el mercado Características del servicio Competitividad Procesos Organización Tecnología
  • Competitividad y productividad
    • Es común que se piense que competitividad y productividad están íntimamente relacionadas, pero por lo general no es así: una organización puede ser muy productiva pero poco competitiva.
    • Una diferencia esencial es que la competitividad es una cualidad relevante ante un mercado ; la productividad es importante haya o no mercado.
    • La productividad tiene que ver con el uso de los recursos
    • La competitividad tiene que ver con ganar y mantener una posición en un mercado.
    • La productividad está directamente relacionada con el precio y el margen de utilidad.
    • La competitividad viene dada por muchos factores, uno de los cuales puede ser el precio.
  • Parte 1. Diagnóstico Preliminar En esta parte cada empresa realizará un breve diagnóstico de su organización
  • En esta parte se expondrán algunos conceptos que pueden ayudar a comprender la dinámica del servicio Parte 2. Conceptos de Servicio
  • Organización y servicio Listado de actividades Descripción de proceso Competencias requeridas Elementos de valor Estructura Roles Roles Roles Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.] Sistema de entrega Sistema de entrega Información de la empresa Modelos de estructura ¿Qué necesidades y deseos tienen los clientes? ¿Mediante qué procesos y tecnología satisfacemos necesidades? ¿Qué actividades requieren los procesos? ¿Qué competencias requieren las actividades? ¿Quiénes tienen las competencias? ¿Cómo Organizamos a las personas? Conocimiento del sector
  • Parte 2: Conceptos de servicio
    • 2.1 Características de un servicio
    • 2.2 El encuentro de servicio
    • 2.3 El ciclo del servicio
    • 2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)
    • 2.5 Administrando la oferta y la demanda
    • 2.6 El proceso de entrega
  • 2.1 Características de un servicio
  • Características del servicio
    • Todos somos “expertos” en servicio
    • Los servicios son idiosincráticos
    • Los servicios son ciclos de encuentros
    • Atención vs. servicio
  • Dimensiones: Manufactura vs. Servicio
    • Manufactura
    • Aspectos tangibles
    • Bajo contacto
    • Se consumen
    • Acumulables
    • Servicio
    • Mezcla de aspectos tangibles-intangibles
    • Alto / bajo contacto
    • Se “viven”
    • No acumulables: se construyen en presencia del cliente
  • 2.2 El encuentro de servicio
  • El encuentro de servicio
    • En el corazón de todo servicio se encuentra el encuentro de servicio.
    • El encuentro de servicio es el punto en el que el cliente entra en contacto con un proveedor de servicio (su gente, sus comunicaciones y otras tecnologías).
    • El encuentro de servicio ha sido llamado el momento de la verdad por Jan Carlson de SAS
  • Relaciones entre elementos del encuentro de servicio Calidad del servicio = satisfacción del cliente = calidad del servicio entregado – el servicio esperado Potencial de ganancia al proveer el servicio = valor del servicio – costo del servicio para el proveedor Valor del servicio al cliente = calidad del servicio precio + otros costos del consumidor al adquirir el servicio Rentabilidad del servicio al proveedor del servicio = (margen) x ( repetición en uso) inversión
  • El encuentro de servicio
    • La mayoría de las personas comprenden estas relaciones
    • ¿Por qué sólo algunos llevan a cabo las acciones necesarias?
    • Por que estas relaciones deben verse como parte de un ciclo
  • Creando un ciclo auto-reforzado de servicio
    • Los clientes repetidores son menos costosos y más rentables que los nuevos clientes porque tienen...
      • expectativas claras
      • respeto por el proveedor
      • mayor conocimiento acerca de lo que se espera de ellos en el proceso de entrega del servicio,.
  • 2.3 El ciclo de servicio Cliente Proveedor del servicio
    • Incremento en intentos
    • Incremento en referencias
    • Mayor valor
    • Menor costo de adquisición de servicio
    • Mayor satisfacción de expectativas
    • Etc.
    Incremento en repetición Menor costo de servicio Incremento en la calidad del servicio Mayor familiaridad con el servicio Incremento en el volumen Menor riesgo percibido Mayor holgura en precios
    • Desarrollo de procesos orientad o s al cliente,
    • Inversión en sistemas y tecnología de entrega del servicio e Inversión en persona l
    Mayor satisfacción y motivación del personal Inversión en mercadotecnia Mayores opciones de inversión Incremento en el margen
  • 2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)
  • Lealtad del cliente La lealtad del cliente es la piedra angular de un servicio exitoso. Influye en la lealtad de los empleados y de los proveedores y produce ganancias que inducen la lealtad de los accionistas.
  • Lealtad del cliente y rentabilidad
    • Los clientes leales son los más propensos a hablar bien del servicio, reduciendo así los gastos en publicidad.
    • Mantener los clientes actuales cuesta menos que atraer clientes nuevos (1 a 5).
    • Mejorar la retención incrementa las utilidades de la organización.
  • Retención y utilidades Impacto en utilidades debido a un incremento en el 5% de clientes leales en distintos sectores: Banca de negocios 35% Tarjetas de crédito 125% Distribución industrial 45% Software 35% Administración de inmuebles 40%
  • Comprendiendo las necesidades del consumidor
    • Enfatizar aspectos psicográficos, no sólo demográficos.
    • Identificar los riesgos percibidos.
      • Económicos
      • Sociales
      • Médicos
      • Legales
    • Observar los patrones de “migración”
    Conocimiento del cliente del proceso de servicio Necesidades del cliente Complejas Simples Alto Riesgo percibido y expectativas moderados Bajo riesgo percibido y altas expetativas Bajo Alto riesgo percibido y bajas expectivas Riesgo percibido y expectativas moderadas
  • Comprendiendo los patrones de evaluación que usa el cliente
    • Cualidades de búsqueda . Aquellas que se pueden evaluar antes de adquirir el producto o servicio
    • Ejemplo: tipo de autobús en una línea foránea
    • Cualidades de experiencia . Aquellas que sólo se pueden evaluar usando el producto o experimentando el servicio
    • Ejemplo: la calidad de los alimentos en un restaurant
    • Cualidades de credibilidad . Aquellas que el cliente no puede determinar incluso después de adquirir el servicio
    • Ejemplo: reparación en un taller mecánico
  • Evaluación de bienes y servicios Predominio de cualidades de búsqueda Predominio de cualidades de experiencia Predominio de cualidades de credibilidad Ropa Joyería Muebles Casas Automóviles Restaurantes Vacaciones Cortes de cabello Cuidado de niños Reparación de TVs Servicios Legales Reparación de autos Diagnóstico médico La mayoría de los bienes La mayoría de los servicios Fáciles de evaluar Difíciles de evaluar
  • Acerca del servicio
    • Los clientes perciben mayores riesgos cuando adquieren servicios que cuando adquieren productos.
    • Los clientes buscan, y se apoyan más en, información de fuentes personales que de fuentes impersonales cuando evalúan servicios antes de la adquisición.
    • Los clientes usan el precio y las instalaciones físicas como las principales guías acerca de la calidad del servicio.
    • Para muchos servicios no-profesionales, el conjunto de alternativas para el cliente incluye “hágalo usted mismo”
  • El primer encuentro
    • Administrar los momentos inicial y final del encuentro de servicio
    • Balancear sustancia y estilo
  • Desarrollando mejores clientes
    • Medir expectativas . Los clientes suelen ser mejores para expresar lo que esperan del servicio que para entender como se entrega el servicio. (¿cómo medir el tiempo de espera?)
    • Administrar las expectativas .
    • Crear clientes expertos .
    • Incrementar los costos de cambio ( switching costs )
    • Hacer que los clientes sean mejores en lo que hacen.
  • Diagrama de Kano Satisfacción del cliente Nivel de cumplimiento satisfacción crece Insatisfacción crece Atributos que se dan por hecho (dados) Atributos de encanto Después de este punto, aunque el nivel de cumplimiento de los atributos que se dan por hecho aumente, la satisfacción ya no aumenta. No se debe aumentar el nivel de de los atributos de encanto hasta no haber alcanzado un buen nivel de de los atributos que se dan por hecho .
  • Comentarios
    • No se puede pasar al nivel de atributos de encanto hasta no haber satisfecho el nivel de atributos dados por hecho .
    • El nivel de satisfacción debido al cumplimiento de los atributos dados por hecho tiene un límite.
    • Lo que representa delighters o atributos dados por hecho depende del cliente.
    • Los atributos en los cuales los consumidores basan sus decisiones no son generalmente los que ellos mismos indican como los más importantes, si los atributos dados por hecho están satisfechos.
    • Por lo general la competencia se da en delighters
    • La gente se acostumbra a los delighters
  • Ejemplo: renta de películas
    • Atributos que se dan por hecho
      • Películas en buen estado (sin rayones, sin brincos)
      • La película correcta
    • Atributos de encanto
      • Una renta gratis cada 5 rentas
      • Películas novedosas
      • Miércoles a mitad de precio
  • Conceptos de servicio
    • Los conceptos de servicio son particulares al tipo de cliente:
      • Concepción tradicional de banco: facilidades para depósito y préstamo para los clientes.
      • Concepción nueva : membresía en un club en el cual las necesidades financieras se satisfacen como un medio para lograr ganancias personales o para el negocio.
  • Clientes objetivo
    • En los servicios extraordinarios, los clientes no se entienden en términos de su tamaño, localización, etc., sino en términos de su forma de pensar (demográficos vs. psicográficos).
    • Las información psicográfica es más difícil de obtener y requiere relaciones más estrechas entre el cliente y el proveedor del servicio.
  • Reflexión
    • Desarrolle una lista de atributos que se dan por hecho y atributos de encanto para los siguientes servicios.
      • Línea de autobuses
      • Restaurante
      • Tortillería
      • Banquetes a domicilio
  • 2.5 Administrando la oferta y la demanda
    • ¿cómo obtener el mayor provecho o reducir el efecto de las fluctuaciones en la demanda de un servicio?
  • Descripción
    • El problema de ligar la demanda y la capacidad es particularmente importante en servicio, ya que el servicio no se puede acumular.
    • La capacidad de un servicio suele ser uno de los aspectos que más afectan en las finanzas del mismo …
    • … ya que está relacionado con la inversión y los costos fijos.
    • La decisión acerca de la capacidad del servicio debe hacerse durante el diseño del sistema de entrega.
    • La utilización de la capacidad es uno de los factores que afectan el riesgo de la empresa.
  • Capacidad y desempeño
    • En algunos negocios, operar constantemente a baja capacidad tiene consecuencias negativas para la organización.
      •  ¿ejemplos?
    • En otros negocios, operar arriba de la capacidad normal, tiene consecuencias negativas para la organización
      •  ¿ejemplos?
    • En otros negocios, la capacidad óptima es la capacidad máxima .
      •  ¿ejemplos?
  • Capacidad y líneas de espera
    • Las filas, colas o líneas de espera es uno de los principales puntos dónde el cliente percibe las deficiencias en capacidad.
    • Las líneas de espera dependen de dos factores principales: la velocidad de llegada y la capacidad del servicio.
    • El tiempo de espera es subjetivo
    • El tiempo de espera óptimo no es necesariamente cero
      •  ¿ejemplos?
      •  ¿Cuál es el balance al administrar líneas de espera?
      •  ¿Cómo se relacionan las líneas de espera con el ciclo de servicio?
  • Administrando el comportamiento del cliente
    • Los patrones de demanda de servicio se puede manejar solamente si
      • Pueden ser predichos
      • Los clientes responderán a los incentivos propuestos
    • Si no se dan las condiciones anteriores, lo que queda es administrar la oferta de servicio.
  • Administrando el comportamiento del cliente Dificultad para predecir la demanda Demanda predecible Baja capacidad para modificar la demanda “ Perseguir” la demanda con cambios de capacidad o perder oportunidades de negocio Planificar los inventarios de insumos para acomodar fluctuaciones. Alta capacidad para modificar la demanda “ Perseguir” la demanda con cambios de capacidad o con inventarios de demanda (reservaciones y filas) Diseño del servicio, comunicación, distribución, precios y planificar inventarios
  • Otros ejemplos
    • Cines
    • Aeropuertos
    • Ambulancias y, en general, emergencias
    • Escuelas
    • Autopistas
    • Reparaciones
    Describa la forma en que los siguientes servicios se hacen cargo de las fluctuaciones de la demanda:
  • Ejercicio 2: diagnóstico del servicio actual
    • Desarrolle un perfil de servicio
    • Desarrolle un diagnóstico del servicio en su forma actual, proponiendo posibles mejoras al mismo
  • 2.6 El sistema de entrega del servicio
  • Organización y servicio Listado de actividades Descripción de proceso Competencias requeridas Elementos de valor Estructura Roles Roles Roles Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.] Sistema de entrega Sistema de entrega Información de la empresa Modelos de estructura ¿Qué necesidades y deseos tienen los clientes? ¿Mediante qué procesos y tecnología satisfacemos necesidades? ¿Qué actividades requieren los procesos? ¿Qué competencias requieren las actividades? ¿Quiénes tienen las competencias? ¿Cómo Organizamos a las personas? Conocimiento del sector
  • Sistema de entrega del servicio
    • ¿Cuáles son los aspectos importantes del sistema de entrega de servicio, incluyendo el papel de las personas, la tecnología, el equipo, las instalaciones, la distribución física y los procedimientos?
    • ¿Qué capacidad provee normalmente y en horas pico?
    • ¿Qué tanto el sistema de entrega del servicio …
      • … permite asegurar los estándares de calidad?
      • … crea una diferencia de la competencia?
      • … provee barreras de entrada a los competidores?
  • El proceso del servicio
    • Servicio estándar
    • Servicio personalizado
    • Algo en medio
    • Backoffice
    • Front-desk
  • La mezcla de recursos humanos Alta estandarización Baja estandarización Alto contacto con el cliente Servicio masivo (Restaurantes, líneas de autobuses) Servicio profesional (Cortes de cabello) Bajo contacto con el cliente Servicio “fábrica” (Librería en internet Banca por teléfono) Servicio tecnológico (Aclaraciones en banca por teléfono )
  • Apalancar las competencias de las personas
    • Enfoque de la “trastienda” y el “mostrador”
  • Tecnología
    • La tecnología debe ser la apropiada para la entrega del servicio
    • La tecnología incluye maquinaria, procedimientos, sistemas de comunicación, etc.
    • Como regla general, puede decirse que la tecnología debe cambiarse cuando...
      • ... no se están satisfaciendo los componentes de valor del servicio...
      • ... o cuando los márgenes no son los adecuados
  • La calidad y sus costos
    • La medición del verdadero costo del mal servicio puede ser un llamado a la acción.
    • Por ejemplo, en el Club Med en 1986:
      • Ingresos brutos: $337 millones
      • Ingresos netos: $18 millones
      • Atrajo 200,000 nuevos clientes, 80% de los cuales quedaron satisfechos con la experiencia.
      • MKT ha determinado que los clientes leales realizan 4 visitas al club Med en su vida.
      • La contribución de cada visita es de $1000, por lo que cada cliente leal aporta $4000 en su vida.
  • La calidad y sus costos
    • Club Med (cont.)
      • ¿Qué pasaría si una perdida de calidad en el servicio redujera el porcentaje de leales de 80 a 79, y las visitas bajaran de 4 a 3.5?
      • Esto representaría una pérdida de contribución antes de impuestos de $26.1 millones, una cantidad del mismo orden que sus ingresos netos de 1986.
      • Esto es sólo uno de los costos de calidad en el servicio
  • Los costos de calidad en el servicio
    • Costos internos: son los costos de corregir fallas descubiertas por la empresa antes del encuentro de servicio.
    • Costos externos: son los costos de corregir fallas descubiertas por el cliente
    • Costos de mantenimiento de la calidad: son los costos en que se incurre para mantener la calidad.
  • Los costos de falla interna
    • Retrabajos
    • Disponibilidad de instalaciones
    • Pérdida de motivación de los empleados
    • Mayor rotación de personal. Impacto a corto plazo: sensación de perdida por relaciones establecidas con los empleados; impacto a largo plazo: comunicación cara-a-cara negativa, clientes insatisfechos.
    • Pérdida de productividad en los empleados
    • MKT incremental: clientes leales vs. clientes nuevos
  • Los costos de falla externa
    • Verificables: costos que surgen cuando un defecto es detectado por un cliente y señalado a la administración
      • Garantías
      • Flujo de ingresos a futuro por perdida de clientes
    • No verificables: costos en que incurre el cliente y que no suelen ser reportados a la administración. En algunos casos, esos costos suelen ser mayores que el costo del servicio.
      • Gastos “del bolsillo” de los clientes
      • Tiempo del cliente
      • Costos emocionales del cliente
  • Los costos de mantener buena calidad
    • Evaluación
      • Inspección
      • Prueba
      • Auditorías
    • Prevención
      • Reclutamiento
      • Selección
      • Entrenamiento
      • Desarrollo de nueva tecnología
      • Políticas y procedimientos
      • Diseño de instalaciones
  • Medición de los costos de la mala calidad en el servicio
    • Métodos de medición
      • Eventos de servicio: observación directa, observación indirecta, “ mistery shoppers ”.
      • Percepciones del servicio: cuestionarios (electrónicos o en papel) al salir del encuentro de servicio.
      • Acciones subsecuentes del cliente: ¿qué han hecho los clientes frecuentes?
  • Ejercicio 3: Proceso de servicio
    • En el formato anexo, describa el proceso mediante el cual se da el servicio.
    • Puede basarse en el siguiente ejemplo:
    • Componentes de valor
    • Limpieza
    • Calidad de alimentos y bebidas
    • Buena atención
    • Ambiente agradable
    Recibir llamada del prospecto Contratar servicio de alimentos Contratar meseros Mostrar instalaciones Acondicionar salón Servir alimentos y bebidas Pagar empleados Cobrar resto Acordar condiciones Contratar música
  • Hacia adelante Diagnóstico del servicio
    • Componentes de valor
    Estructura organizacional
    • Procesos
    • Actividades
    • Roles
    • Procedimientos
  • Parte 4. Estructura Organizacional En esta sección se presentarán algunos conceptos sobre estructura organizacional adecuados a las MPYMES
  • Organización y servicio Listado de actividades Descripción de proceso Competencias requeridas Elementos de valor Estructura Roles Roles Roles Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.] Sistema de entrega Sistema de entrega Información de la empresa Modelos de estructura ¿Qué necesidades y deseos tienen los clientes? ¿Mediante qué procesos y tecnología satisfacemos necesidades? ¿Qué actividades requieren los procesos? ¿Qué competencias requieren las actividades? ¿Quiénes tienen las competencias? ¿Cómo Organizamos a las personas? Conocimiento del sector
  • Parte 4: Estructura organizacional
    • 4.1 Estructura
    • 4.2 Formas organizacionales
    • 4.3 Actividades en la organización
    • 4.4 Coordinación
    • 4.5 Competencias
    • 4.6 Agrupación
  • 4.1 Estructura
    • ¿Qué es la estructura?
    • La estructura es la parte relativamente permanente de la organización:
      • Las personas van y vienen
      • Las actitudes de las personas pueden cambiar
      • Los procedimientos pueden modificarse
    • La estructura suele estar formada por puestos, roles y relaciones entre ellos .
    • Las relaciones pueden ser...
      • De autoridad
      • De flujo de información
  • Organigrama El organigrama es una representación adecuada de la organización para empresas grandes, con muchas personas... recursos humanos operaciones finanzas Director General
  • Papeles traslapados recursos humanos operaciones finanzas ...pero en las pequeñas y medianas empresas, una persona realiza muchas funciones
  • 4.2 Formas organizacionales Hay muchas formas organizacionales. En las últimas décadas, debido a factores como internet, outsourcing , etc. las formas organizacionales tradicionales están dejando su lugar a organizaciones como redes.
  • Formas Organizacionales: Red Papel 5 Papel 1 Papel 2 Papel 4 clientes Proveedores
  • Formas Organizacionales: adhocracia Actividad 4 Actividad 8 Actividad 1 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 5 clientes Proveedores de insumos Proveedor X Proveedor Y
  • 4.3 Actividades en la organización Actividades de operación Actividades de planeación o diseño Actividades de coordinación y control Actividades de implantación
  • 4.4 Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual las tareas se dividen entre un grupo de personas y las responsabilidades se comunican. Cuando la complejidad del trabajo o el número de interacciones entre los actores son bajos, la coordinación informal puede ser adecuada; sin embargo, conforme la complejidad del trabajo aumenta es necesario pasar a formas de coordinación más formales.
  • Mecanismos de Coordinación Ajuste Mutuo Supervisión Directa Estandarización del Trabajo Estandarización de los resultados Estandarización de Habilidades Ajuste Mutuo complejidad aumenta
  • Mecanismos de Coordinación Ajuste Mutuo : consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. El control del trabajo yace en las manos de quienes lo realizan. Es la forma de coordinación que se usa en las organizaciones más simples... y en las más complejas. Supervisión Directa : consiste en coordinar el trabajo haciendo que un individuo se responsabilice por el trabajo de otros. Este individuo gira ordenes y monitorea las acciones de los otros.
  • Mecanismos de Coordinación Estandarización del Trabajo : El contenido o los procedimientos del trabajo se especifican, generalmente antes de que se realice el trabajo. Esto reduce la necesidad de comunicación. Quien realiza el trabajo sigue instrucciones. Estandarización de los Resultados : Se especifican los resultados del trabajo. Quienes realizan el trabajo pueden seguir cualquier método que quieran siempre y cuando logren el resultado. Estandarización de las Habilidades : Las habilidades y conocimiento se estandarizan especificando el tipo de entrenamiento requerido para desarrollar un trabajo. Esto permite coordinar las tareas aunque los resultados o los procedimientos no se puedan especificar.
  • 4.5 Competencias
    • Las competencias son habilidades, conocimiento o experiencia que las personas tienen
    • A diferencia de los títulos o certificados, las competencias se demuestran en la práctica
    • Para efectos de la estructura, es importante que los puestos se asignen a las personas que tienen las competencias
    • En este taller revisaremos la estructura en función de las competencias que tienen las personas que hay en la organización
  • 4.6 Agrupación
    • Las actividades que a realizar deben agruparse para dar lugar a roles o papeles
    • En ocasiones estos roles o papeles se llaman funciones
    • La agrupación puede realizarse siguiendo alguno de los siguientes criterios:
      • Competencias de las personas: las actividades que requieren competencias similares son realizadas por las personas que tienen esas competencias
      • Intercambio de información: aquellas actividades que intercambian mucha información deberían quedar agrupadas para evitar flujos complejos de información
      • Ubicación geográfica: aquellas actividades que se realizan en el mismo lugar geográfico deben quedan agrupadas
      • Flujo de trabajo: las actividades correspondientes a cada etapa del flujo de trabajo deben quedar agrupadas
  • Ejercicio 4: actividades en la organización
    • En el ejercicio 3 usted desarrolló el proceso para dar servicio, cumpliendo los componentes de valor.
    • Muchas de las actividades ahí propuestas corresponden a operación
    • Ahora deberá usted completar ese ejercicio con las actividades de:
      • Planeación o diseño
      • Implantación
      • Coordinación y control
    • Además, deberá definir los mecanismos de coordinación para las actividades
    • También debe describir las competencias necesarias para cada actividad
    • Y finalmente debe agrupar aquellas actividades que le parece deben ir juntas de acuerdo a competencias, nombrando los roles resultantes.
  • Agrupación rol 1 rol 2 rol 3 rol 4 Una persona puede desempeñar varios roles, pero debe estar consciente de qué papel está jugando y cuál es su relación con los otros roles Actividad 4 Actividad 8 Actividad 17 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 5 Actividad 16 Actividad 15 Actividad 14 Actividad 13 Actividad 12 Actividad 11 Actividad 10 Actividad 9
  • Agrupación rol 4 rol 1 rol 3 rol 2 clientes proveedores bancos ¡Esta es la estructura!
  • En esta sección cada empresa revisará la estructura actual y propondrá los cambios que considere adecuados de acuerdo al diagnóstico Parte 5: Revisión de la Estructura
  • Parte 6: Conclusiones y Despedida