• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Dirección de Producción
 

Dirección de Producción

on

  • 28,696 views

Dirección de Producción

Dirección de Producción

Statistics

Views

Total Views
28,696
Views on SlideShare
28,439
Embed Views
257

Actions

Likes
2
Downloads
511
Comments
0

7 Embeds 257

http://www.todopps.info 169
http://www.slideshare.net 62
http://direccionempresarial.alianzasuperior.com 16
http://empresa1.alianzasuperior.com 6
http://direccionempresarial.aula.la 2
http://todopps.info 1
http://webcache.googleusercontent.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Dirección de Producción Dirección de Producción Presentation Transcript

  • Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Estrategia de procesos y planificación de capacidad
  • Contenido
    • Cuatro estrategias de proceso
      • Enfoque de proceso
      • Proceso repetitivo
      • Enfoque de producto
      • Enfoque de la personalización a gran escala
      • Comparación de los distintos procesos
    • Análisis y diseño de procesos
      • Diagramas de flujo
      • Mapas en función del tiempo
      • Gráficos de procesos
      • Proceso del servicio
  • Contenido
    • Diseño del proceso del servicio
      • Interacción con el cliente y diseño del proceso
      • Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios
    • Reingeniería de procesos
    • Procesos ecológicos
    • Selección de equipos y tecnología
    • Capacidad
      • Definición de capacidad
      • Planificación de las necesidades de capacidad
      • Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la capacidad
      • Gestión de la demanda
  • Contenido
    • Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
      • Caso de producto único
      • Caso multiproducto
    • Inversiones con soporte estratégico de inversión
      • Inversión, coste variable, y flujo de caja
      • Valor actual neto
  • Objetivos de aprendizaje
    • Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de:
    • Identificar o definir :
      • Enfoque de proceso
      • Proceso repetitivo
      • Enfoque de producto
      • Reingeniería de procesos
      • Consideraciones sobre el proceso del servicio
      • Consideraciones sobre el medio ambiente
  • Objetivos de aprendizaje
    • Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de:
    • Describir o explicar :
      • Análisis de procesos
      • Producción ajustada
      • Industria ecológica
      • Consideraciones sobre capacidad
      • Análisis de punto o muerto o punto de equilibrio
      • Consideraciones financieras
      • Inversiones con soporte estratégico
  • El proceso seleccionado debe ajustarse según la cantidad y la variedad Enfoque del proceso Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintería) Standard Register Repetitivo (automóviles, motos) Harley Davidson Enfoque de producto (pastelería industrial, acero, vidrio, etc.) Nucor Steel Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización) Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series Personalización a gran escala (difícil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp. Mala estrategia (los costes variables son altos) Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
  • Estrategias de proceso
    • Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.
    • Objetivo:
      • Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes.
      • Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
    • Tiene efectos a largo plazo:
      • Flexibilidad del producto y del volumen.
      • Costes y calidad.
  • Tipos de estrategias de proceso
    • Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
    • Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias.
    • Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:
    Enfoque repetitivo Enfoque de producto Enfoque de proceso Continuo
  • Estrategia de enfoque de proceso
    • Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
    • Los procesos similares están juntos
      • Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
    • Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad.
    • También se conoce como:
      • Procesos intermitentes.
      • Talleres.
    Operación Producto A Producto B 1 2 3
  • Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso Banco © 1995 Corel Corp. Taller © 1995 Corel Corp. Hospital © 1995 Corel Corp.
  • Pros y contras de la estrategia de enfoque de proceso
    • Ventajas:
      • Mayor flexibilidad del producto.
      • Equipamiento con utilidad más general.
      • Baja inversión capital incial.
    • Inconvenientes:
      • Los empleados tienen una mayor formación.
      • La planificación y el control de la producción es más difícil.
      • Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) .
  • Estrategia del proceso repetitivo
    • Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.
    • Utiliza módulos :
      • Partes o componentes preparados previamente.
    • Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.
    • También se conoce como:
      • Cadena de montaje.
      • Cadena de producción.
  • Estrategia del proceso repetitivo
    • Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.
    • Permite la quasi-personalización.
    • Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.
  • Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo Cómida rápida McDonald’s más de 95.000 millones de hamburguesas servidas © 1984-1994 T/Maker Co. Camioneta © 1995 Corel Corp. Secadora © 1995 Corel Corp.
  • Estrategia del enfoque de producto
    • Las instalaciones se organizan en torno al producto.
    • Gran cantidad de productos y poca variedad.
    • Se realiza en:
      • Unidades de fabricación discretas.
      • Procesos continuos de fabricación.
    • También se conoce como:
      • Producción en línea.
      • Procesos continuos.
    Operación Productos A y B 1 2 3
  • Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto
    • Ventajas:
      • El coste variable por unidad es más bajo.
      • Menos aptitudes laborales pero más especializadas.
      • Planificación y control de la producción más fácil.
      • Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento).
    • Inconvenientes:
      • La flexibilidad del producto es más baja.
      • El equipo es más especializado.
      • Normalmente, el capital de inversión es más alto.
  • Ejemplos del enfoque de producto © 1995 Corel Corp. Bombillas (discreto) Papel (continuo) © 1984-1994 T/Maker Co. © 1995 Corel Corp. Refrescos (continuo y discreto) Campaña de vacunación contra la gripe (discreto) © 1995 Corel Corp.
  • Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 1. Producto: pequeña cantidad, gran variedad. 1. Producto: grandes tandas, estandarizado. 1. Producto: muchos productos, poca variedad. 2. Equipo: propósito general. 2. Equipo: especial; cadena de montaje. 2. Equipo: especializado. 3. Operarios altamente cualificados. 3. Empleados relativamente entrenados. 3. Operarios muy poco Formados. 4. Muchas instrucciones de trabajo. 4. Operaciones repetitivas. 4. Menos órdenes e instrucciones de trabajo, estandarización.
  • Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 5 . Los inventarios de materias primas son relativamente altos para el valor del producto. 5. Técnicas de “ justo a tiempo” en el aprovisionamiento. 5. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto. 6. El trabajo en proceso es alto en comparación con el output. 6. Técnicas de “justo a tiempo” en el inventario. 6. El inventario de trabajo en proceso es bajo comparado con el output. 7. Las unidades se mueven lentamente a través de la planta. 7. El movimiento se mide en horas y días. 7. Movimiento rápido de las unidades a través de la instalación. 8. Artículos contra pedido y no se almacenan. 8. Artículos según 8. Artículos según previsión y se almacenan. previsiones.
  • Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 9. Planificación compleja y equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor. 9. Planificación basada en modelos. 9. Planificación simple; establecer una tasa de producción suficiente para satisfacer las previsiones. 10. Costes fijos bajos y costes variables altos 10. Los costes fijos dependen de la flexibilidad de la instalación. 10. Costes fijos altos, costes variables bajos. 11. El coste se estima antes de hacer el trabajo pero sólo se conoce después del trabajo 11. Los costes normalmente son conocidos debido a la experiencia. 11. Los costes dependen mucho de la utilización de la capacidad.
  • Proceso continuo Enfoque de proceso (proceso intermitente) Enfoque repetitivo (cadena de montaje) Enfoque de producto (proceso continuo) Proceso continuo Gran variedad, poco volumen Poca utilización (5% - 25%) Equipo de propósito general Poca variedad, gran volumen Alta utilización (70% - 90%) Equipo especializado Modular Equipo flexible
  • Volumen y variedad de los productos Poca estrategia (Costes fijos y el coste de cambiar a otros productos son altos) Volumen y variedad de los productos Proceso de poco volumen y gran variedad (Intermitente) Proceso repetitivo (Modular) Proceso de gran volumen y poca variedad (Continuo) Una de muchas unidades por lote Proyectos Tandas muy pequeñas, poca variedad Talleres Tandas modestas, variedad modesta Repetitivo desconectado Tandas grandes, variaciones modestas Repetitivo conectado Tandas muy grandes, cambios en los atributos Continuo Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80% Poca estrategia (Costes variables altos)
  • La personalización a gran escala
    • Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente.
    • Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.
  • La personalización a gran escala proporciona más opciones que nunca
  • Proceso repetitivo Diseño modular; equipamiento adaptable Personalización a gran escala Enfocado de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilización (del 5% al 25%) Equipamiento de uso general Enfoque del producto Poca variedad, mucha cantidad Alta utlización (del 70% al 90%) Equipamiento especializado Técnicas modulares Técnicas programadas Rendimiento rápido
  • Preguntas sobre el análisis y diseño de procesos
    • ¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo coste?
    • ¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor?
    • ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste?
    • ¿Conseguirá pedidos el proceso?
  • Herramientas para el diseño de procesos
    • Diagramas de flujo.
    • Gráficos de procesos.
    • Mapas en función del tiempo o mapas de procesos.
    • Análisis del flujo de trabajo.
  • Diagrama de flujo del proceso de producción TRANSPORTE Cliente Agente comercial (recibe petición) DEP. PREIMPRESIÓN Preparación de las planchas de preimpresión y negativos DEP. DE IMPRESIÓN DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIÓN Encolado y clasificación, estampado y etiquetado DEPARTAMENTO DE EMBALAJE Compra (petición de tintas, papel y otros suministros) Vendedores Recepción Almacén (tinta, papel, etc.) Contabilidad Flujo de información Flujo de material
  • Mapa en función del tiempo Cliente Ventas Control de producción Planta A Almacén Planta B Transporte Pedido del producto Orden de proceso Impresión Extrusión Producto recibido Pausa Mov. Pausa Pausa Pausa Mov. Orden Orden WIP WIP WIP WIP Producto Producto Producto 12 días 1 día 1 día 1 día 1 día 13 días 4 días 10 días 9 días
  • Ejemplo de gráfico del proceso ASUNTO: Pedido de compra de herramientas Dist.(pies) Tiempo(min.) Símbolo Descripción  D  Pedido escrito    Entregado 75    D  Para el comprador  D  Examinar  = Operación;  = Transporte;  = Inspección; D = Entrega;  = Almacenamiento
  • Análisis del flujo de trabajo - Cuatro etapas
    • Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios.
    • Negociación , que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del cliente.
    • Resultado del pedido y cumplimiento.
    • Aprobación , clausura de la transacción siempre y cuando el cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han cumplido.
  • Reingeniería de procesos
    • Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución.
    • Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes.
    • Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.
    • Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la empresa.
  • Lograr una producción ajustada
    • Centrarse en la reducción de inventario.
    • Crear sistemas que ayuden a los empleados.
    • Reducir las necesidades de espacio.
    • Entablar buenas relaciones con los proveedores.
    • Educar a los proveedores.
    • Prescindir de todo excepto de las actividades con valor añadido.
    • Desarrollar la fuerza de trabajo.
    • Hacer de los puestos de trabajo un reto.
    • Establecer objetivos basados en la perfección.
  • Interacción de los consumidores y estrategia del proceso Servicio de completo Servicio profesional Servicio de fábrica Taller de servicios Operaciones comerciales de banca Despacho de abogados Restaurantes de lujo Hospitales Compañías aéreas Servicio completo de corredor de bolsa Venta al por menor Operaciones personales de banca Tiendas Consultorio jurídico Restaurantes de comida rápida Almacenes y tiendas por catálogo Compañías aéreas sin lujos Servicio limitado de corredor de bolsa Hospitales con fines lucrativos Grado de personalización Grado de intensidad Bajo Alto Alto Bajo
  • Técnicas para mejorar la productividad del servicio
    • Separación
    • Autoservicio
    • Aplazamiento
    • Enfoque
    • Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio
    • Autoservicio ; de este modo los clientes examinan, comparan y evalúan a su propio ritmo
    • Personalización en la entrega
    • Restricción de ofertas
    Estrategia Técnica
  • Técnicas para mejorar la productividad del servicio
    • Módulos
    • Automatización
    • Programación
    • Entrenamiento
    • Selección modular del servicio Producción modular
    • Separar los servicios que pueden prestarse a algún tipo de automatización
    • Programar sólo el personal preciso
    • Clarificar las opciones de servicio
    • Explicar los problemas
    • Mejorar la flexibilidad de los empleados
  • Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios
    • Organización espacial.
    • Recursos humanos.
    • Tecnología.
  • Sensibilidad medioambiental
    • Fabricar productos reciclables.
    • Utilizar materiales reciclados.
    • Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente.
    • Utilizar componentes ligeros.
    • Utilizar menos energía.
    • Utilizar menos materiales.
  • Factores que afectan a las alternativas de los procesos
    • Flexibilidad de la producción:
      • Volumen de producto.
      • Variedad de producto.
    • Tecnología.
    • Coste.
    • Recursos humanos.
    • Calidad.
    • Fiabilidad.
    Estos factores reducen el número de alternativas. © 1984-1994 T/Maker Co.
    • Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
    • Cuando se necesita más capacidad.
    • Dónde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicación).
    • Cómo deben estar organizadas las instalaciones (distribución).
    Capacidad Planificación de la capacidad:
  • Definición y medidas de la capacidad Capacidad: Capacidad proyectada: Capacidad efectiva: Capacidad media: La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales. La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas. La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación. CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
    • Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación , de un centro de trabajo o de una máquina.
    Utilización Utilización Capacidad proyectada Capacidad Horas de utilización proyectadas Horas totales disponibles = =
    • Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada.
    Eficiencia Eficiencia Output actual Capacidad efectiva Output actual en unidades Output estándar en unidades Tiempo actual medio Tiempo estándar = = =
  • Ejemplo Cálculo Capacidad
    • La panadería de Sara tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalación tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan tres líneas de proceso de producción. Las líneas operan siete días a la semana en tres turnos de ocho horas al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos estándares (planos) por hora.
    • ¿Cuál es la producción estimada?
  • Ejemplo Cálculo Capacidad
    • Producción estimada = (capacidad proyectada) * (capacidad efectiva) * (eficiencia)
    • Cada línea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (168 = 7 días * 3 turnos * 8 horas)
    • Producción estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 =
    • 43.546 panecillos por semana.
  • Proceso de la planificación de la capacidad Calcular la capacidad media Evaluar los planes de capacidad Poner en marcha el mejor plan Factores cualitativos (ej., habilidades) Elegir el mejor plan de capacidad Desarrollar planes alternativos Factores cuantitativos (ej., coste) Demanda prevista Calcular la capacidad necesaria
    • Variar la plantilla.
    • Cambiar los procesos y los equipos.
    • Cambiar los métodos.
    • Rediseñar el producto para que el proceso sea más rápido.
    Gestión de la demanda existente Gestión de la capacidad
    • Variar los precios.
    • Variar la promoción.
    • Cambiar las fechas límite (por ejemplo: pedidos atrasados).
    • Ofrecer productos complementarios.
    Gestión de la demanda
  • Productos complementarios Tiempo (Meses) Ventas (Unidades) Motos acuáticas Motos de nieve Total 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 E M M J S N E M M J S N J
  • Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Demanda Demanda Demanda Demanda Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva
  • Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Tiempo (años) Demanda Nueva capacidad Demanda por delante con ampliación progresiva
  • Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Tiempo (años) Demanda Nueva capacidad Demanda por delante con ampliación de un escalón
  • Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Tiempo (años) Demanda Nueva capacidad Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
  • Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Tiempo (años) Demanda Nueva capacidad Intentos de tener una capacidad media con ampliación progresiva
  • Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
    • Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo.
    • Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
    • Suposiciones:
      • Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen.
      • Toda la información es certera.
      • No existe un valor temporal del dinero.
  • Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
    • Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas.
    • Costes variables: costes que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas.
  • Punto de equilibrio básico Costes fijos Costes variables Línea de coste total Línea de ingresos totales Beneficios Punto de equilibrio Coste total = ingresos totales Volumen (unidades por periodo) Coste en dólares Pérdidas
  • Gráfico comparativo Costes fijos proceso A Costes fijos proceso B Costes fijos proceso C Costes totales proceso C Costes totales proceso B Costes totales proceso A Proceso A: poca cantidad, gran variedad Proceso B: repetitivo Proceso C: mucha cantidad, poca variedad Proceso C Proceso B Proceso A Proceso de coste más bajo
  • Ejemplo: Cálculo punto equilibrio
    • Teledetección, S.A. tiene unos costes fijos de € 10.000 en este período. La mano de obra directa supone € 1,5 por unidad, y los materiales € 0,75 por unidad. El precio de venta es de € 4,05 por unidad.
    • Cálculo del punto de equilibrio. (5.714 unidades)
  • Coste de un proceso equivocado gracias al análisis del punto muerto o punto de equilibrio Costes fijos $ Costes variables Costes fijos $ Costes variables Costes fijos $ Costes variables Poca cantidad, gran variedad Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca variedad A B Volumen B1 B2 B3 Costes totales para poca cantidad y gran variedad Costes totales para el proceso repetitivo Costes totales para mucha cantidad y poca variedad
  • Inversiones con soporte estratégico de inversión
    • Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico coordinado.
    • Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva.
    • Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.
    • Se han de incluir diferentes factores de explotación en el análisis del rendimiento de la inversión.
    • Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de ingresos.
  • Limitaciones del valor actual neto
    • Las inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores de desecho distintos.
    • Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos.
    • Se supone que conocemos los tipos de interés futuros, pero no es así.
    • Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es así.