Diagnostico de la cultura organizacional
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Diagnostico de la cultura organizacional

on

  • 42,494 views

Diagnostico de la cultura organizacional

Diagnostico de la cultura organizacional

Statistics

Views

Total Views
42,494
Views on SlideShare
41,626
Embed Views
868

Actions

Likes
9
Downloads
875
Comments
3

5 Embeds 868

http://www.todopps.info 708
http://www.slideshare.net 142
http://todopps.info 15
http://webcache.googleusercontent.com 2
http://www.slideee.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

13 of 3 Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • 1- Se trata de conocer cuáles son las tradiciones, ideologías, religiones, folklore, costumbres, idiosincrasia, lenguaje de la población del lugar 2.- Políticas, leyes, reglamentos, normas, tipos de productos o servicios que presta la organización. 3.- La arquitectura, la estética, decoración, limpieza, distribución y ubicación de los locales, las consignas y otros. Análisis del entorno - historia de la empresa. Se analiza la historia de la organización, sus fundadores y líderes, los principales eventos que afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y que solución se dio en cada caso. 4.- La estrategia podrá concretarse y realizarse satisfactoriamente solo a través del esfuerzo de los miembros de la empresa (o actores internos) gracias a la neutralidad o participación de los actores externos (Menguzzato, 1992). Dentro de este paso reconocemos a los actores que tienen una icncidencia determinante en la implantación de las estrategias, tratando de identificar los posibles comportamientos y acciones de estos que puedan convertirse en fuerzas de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de la estrategia y en este sentido comenzamos con la delimitación física de los grupos, clasificación e identificación de la etapa de desarrollo en que se encuentran, condiciones externas impuestas al grupo, fenómenos demográficos, entre otros. Luego analizamos la estructura informal a través de la sociometría, identificando si los dirigentes constituyen elementos populares e incluso si son considerados líderes, diagnosticando dentro de cada grupo el estado de variables tales como: el clima, sistema de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos y metas de la organización, con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural.  4.- Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo las cuales interrelacionadas constituyen el paradigma cultural. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo. Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que pongan en crisis la cultura receptora. 6.- Sustentando la idea de que para llevar a cabo una verdadera Dirección Estratégica no solo es importante diagnosticar el estado de las variables hard sino además las variables soft, las cuales constituyen ventajas competitivas dinámicas, en esta pretendemos determinar el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia.

Diagnostico de la cultura organizacional Diagnostico de la cultura organizacional Presentation Transcript

  • Diagnóstico de la Cultura Organizacional Elaboró: Carlos Corrales Díaz. 28/06/09
  • Concepto de diagnóstico
    • Indagación
      • para esclarecer el estado que guarda una realidad
      • a partir de ciertos indicios o síntomas de problemas.
    • Reconocimiento de la evolución y desarrollo de tal estado a partir de un análisis diacrónico
    28/06/09
  • 28/06/09 I N D A G A C I Ó N ESTADO ACTUAL DE LA REALIDAD RELACIONADA I N D I C I O S O S Í N T O M A S D E P R O B L E M A (Variables) EVOLUCIÓN O DESARROLLO EN EL TIEMPO A partir de Para esclarecer Con análisis diacrónico Concepto de diagnóstico
  • Utilidad del diagnóstico
    • Un diagnóstico permite elaborar un pronóstico .
      • Un plan estratégico para remediar el problema
      • Un proyecto para organizar y administrar el programa de acción, los recursos y la logística de operación pertinentes para obtener un logro
      • Un prospecto para anticipar un escenario futuro y el camino para acercarnos a él.
    • Permite anticipar acciones de desarrollo, integración, promoción y mejora .
    28/06/09
  • La Utilidad del diagnóstico 28/06/09 D I A G N Ó S T I C O P R O N Ó S T I C O PLAN REMEDIAL PROYECCIÓN DE DESARROLLO, INTEGRACIÓN, PROMOCIÓN Y MEJORA PROSPECTIVA INSTITUCIONAL Innovación y cambio Es base de
  • El Diagnóstico organizacional Un esquema de realización
    • Valoración
    • de
    • variables
    • de la
    • cultura
    • organizacional
    28/06/09 Clima Valores Actitudes Presunciones Creencias EN SU INCIDENCIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA INFLUENCIA EN LA COMPETITIVI DAD MISIÓN ¿Cuál es, con claridad, el estado actual? ¿Por cuál proceso de desarrollo y evolución pasó? ¿Cómo realizar el diagnóstico de la cultura organizacional? Para concretar Para cumplir
  • Formación de la cultura organizacional
    • ¿Qué grupo? ¿Qué experiencias y qué visión compartida? ¿Cuál es la historia significativa? ¿Cómo ha sido?
    28/06/09
  • Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura
    • V alores y características de la sociedad circundante (contexto).
    • P asado de la organización y orientación de antiguos dirigentes (Filosofía e historia).
    • Factores de contingencia : tecnología, características de la industria (Ecología)
      • ( Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) .
    28/06/09
  • Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura 28/06/09
    • Los factores influyentes en
    • la cultura son
    • internos y
    • Externos
    • Son base para
    • el diagnóstico
    • de la misma
  • Niveles de la cultura organizacional
    • La cultura tiene niveles . Van desde los artefactos visibles hasta las presunciones subyacentes. 
    28/06/09
  • La C ultura empresarial en el cambio y efectividad o rganizacional 28/06/09 Cambio y efectividad se consideran medidas de salud de una organización. Se aseguran por 4 criterios. 1.- Adaptabilidad: L a habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a la exigencia cambiante del medio. 2- Sentido de identidad : C onocimiento y visión por parte de la organización, para determinar qué es, qué fines persigue y qué es lo que hace. 3- Capacidad para ver la realidad : H abilidad para buscar, percibir en forma adecuada e interpretar correctamente las propiedades reales del medio , que son importantes para el funcionamiento de la organización. 4- Integración : E stado de integración entre las partes de la organización, de tal manera que no haya fines encontrados entre ellos. En resumen : un criterio sistémico para determinar la efectividad organizacional debe ser un criterio múltiple que incluya la adaptabilidad, el sentido de identidad, la capacidad para ver la realidad y la integración interna (Bennis, 1962).
  • La C ultura E mpresarial en el el estado y salud organizacional 28/06/09 Negandhi (1973) , citado por Yazmin Alabrt Pino “ La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si este evoluciona ” . (Scheín, 1985 )
  • Características que integran el sistema de significados compartido 28/06/09 Adaptación del artículo La cultura organizacional de Augusto Pérez Rosas Cáceres Características Criterio de observación, análisis y evaluación Escala: B ajo – Alto . 1 al 10 Innova y asume riesgos Grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y a asumir riesgos Atención al detalle El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención del detalle. Orientación a los resultados En qué grado la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos para alcanzarlos Orientación hacia las personas Hasta dónde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados en las personas de la organización Orientación al equipo El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos Energía El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada Estabilidad El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu, en lugar de insistir en el crecimiento
  • Diagnóstico de la C.O. a partir de las características de la organización 28/06/09 Características Criterio de observación, análisis y evaluación Escala: Bajo-Alto . 1 al 10 A. Relación por A1 cohesión o identidad A2 Antagonismo/ antipatía Los individuos desde diferentes niveles y sectores de la empresa , crean relaciones personales de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía), cuya dirección e intensidad es variable en extremo A1= A2= B. Estatus B1) Interacción en grupos informales y posición social o estatus, en función de su papel en cada grupo . B2) La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. B1= B2= C. Colaboración espontánea C1) La organización informal existe como prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal , C2) En el nivel informal existe un alto grado índice de colaboración espontánea que puede y es aplicado a favor de la empresa. C10 C2=
  • Diagnóstico de la C.O. a partir de las características de la organización 28/06/09 D. Oposición a la organización formal D1) No es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal D2) Poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. D3) Se desarrolla en oposición a la organización formal, D4) Se desarrolla en desacuerdo con los objetivos de la empresa. D1 = D2 = D3 = D4= E. Patrones E1. De relaciones y E2. De actitudes Los grupos informales desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo E1 = E2 = F. Cambios F1 de nivel y D2 de alteraciones de los grupos informales 1) El cambio de nivel funcional de un individuo lo lleva a ingresar a otros grupos informales, 2) Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal. F1 = F2 =
  • Cultura y éxito de la organización
    • C ultura : base del funcionamiento organizacional, fuente de energía de estrategia, estructura y sistemas .
    • É xito de proyectos de transformación > T alento y aptitud gerencia l para cambiar cultura motriz de la empresa
      • a tiempo y
      • según estrategias, estructuras y sistemas formales de gerencia
    • E l cambio es constante e n el mundo empresarial .
    • La cultura es importante en el cambio, cuando una organización atrav i esa por un proceso de cambio.
    • Sin embargo : ¿ E s la cultura susceptible de ser cambiada?
    28/06/09
  • Cambio de la cultura organizacional
    • Robbins (1994) considera que sí es posible cambiar la cultura de una organización.
    • Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992) afirman que se cambia la cultura cuando se modifican los valores básicos y el sistema de significados de la empresa.
    • Para llevar a cabo el cambio debemos partir de l conocimiento del estado de las variables de la cultura organizaci onal
    • Se propone un M odelo M etodológico.
    28/06/09
  • Modelo metodológico
    • Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización.
    • Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa
    • Observación de los artefactos visibles externos.
    • Determinación y caracterización de los grupos y líderes.
    • F ormulación del paradigma cultural de cada grupo.
    • Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.
    28/06/09
  • 1. Determina ción de las características culturales de la región.
    • Se trata de conocer cuáles son
      • las tradiciones,
      • ideologías,
      • religiones,
      • folklore,
      • costumbres,
      • idiosincrasia,
      • lenguaje de la población del lugar
    28/06/09
  • 2. Determina ción de características de la rama a la que pertenece la organización
    • Políticas educativa
    • Leyes de la educación ,
    • Reglamentos de la ley ,
    • N ormas que rigen a la institución ,
    • T ipos de productos o servicios que presta la organización.
    28/06/09
  • 3. Observación de artefactos visibles externos
    • La arquitectura, la estética, decoración, l impieza .
    • distribución y ubicación de los locales,
    • L as consignas , lemas, logos y otros.
    • Análisis del entorno - historia de la empresa.
      • Se analiza la historia de la organización
        • fundadores y líderes,
        • principales eventos que afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y
      • que solución se dio en cada caso.
    • 4.- Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo las cuales interrelacionadas constituyen el paradigma cultural. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo. Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que pongan en crisis la cultura receptora.
    • 6.- Sustentando la idea de que para llevar a cabo una verdadera Dirección Estratégica no solo es importante diagnosticar el estado de las variables hard sino además las variables soft, las cuales constituyen ventajas competitivas dinámicas, en esta pretendemos determinar el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia.
    28/06/09
  • 4. D eterminación y caracterización de los grupos y líderes
    • La estrategia se realiza y concreta con los miembros de la empresa y la neutralidad o participación de los actores externos (Menguzzato, 1992).
    • R econo zcamos los actores que implantan las estrategias,
      • P osibles comportamientos
      • C omenza r con delimitación física de grupos,
      • Luego analizamos la estructura informal . Líderes
      • diagnosticando en cada grupo el factor socio-estructural
    28/06/09
  • 5. F ormulación del paradigma cultural de cada grupo.
    • La información de l paso anterior identifica las presunciones sobre las que opera cada grupo . I nterrelacionadas constituyen el paradigma cultural.
      • Identificar si hay una cultura empresarial común o subculturas por grupo.
      • A naliz ar si los grupos comparten las mismas presunciones
      • Si por el contrario, además de las diferencias por el oficio o profesión , tienen una visión diferente del mundo o exist en subculturas fuertes que pon en en crisis la cultura receptora.
    • .
    28/06/09
  • 6. A nálisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial
    • A una verdadera Dirección Estratégica le es importante
      • diagnosticar el estado de las variables hard
      • Diagnosticar el estado de las variables soft,
        • constituyen ventajas competitivas dinámicas,
        • Aquí se determina en qué grado repercute la cultura organizacional sobre la estrategia ( riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia )
          • Implantación de la estrategia (Misión)
          • Influencia en la competitivida (cumplimiento de la Misión)
    • Se utilizan tres matrices.
      • Matriz 5 x 5 para analizar la cultura de la empresa (Visión/Acción)
      • Matriz 20 x 20 para analizar el proceso de formulación de la estrategia
      • Matriz 2 x 2 Relación Cultura organizacional /Riesgo estratégico
    28/06/09
  • 6.1 Matriz Visión/Acción 28/06/09 Soñadora : Mucha visión, poca acción. No se aprovechan oportunidades Enterprenaurial: Alto nivel de visión y acción. Buscan y aprovechan oportunidades. Burocrática: Control, roceden por rutina. Directivos y cuadros limitados por: “No se puede”, parálisis o lentitud. Rutinaria : Tareas de rutina y decisiones operativas o tácticas. No se planea.No hay visión anticipatoria. Se resuelve lo urgente.Se queda lo importante
  • 6.2 Matriz Formulación de la Estrategia 28/06/09
  • 6.3 Matriz Cultura organizativa/Riesgo estratégico 28/06/09
  • Asignación
    • Diagnóstico de la cultura organizacional de la institución educativa donde labora o de aquella que le asignen.
    • Reporte escrito del diagnóstico elaborado
    28/06/09