Curso Mejora Rediseño de Procesos

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Curso Mejora Rediseño de Procesos

  1. 1. Dr. Primitivo Reyes A. Curso de mejora y rediseño de procesos
  2. 2. <ul><li>Objetivo: Mejora de los procesos de gestión </li></ul><ul><li>Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para la mejora y rediseño de procesos en G y D México como parte del sistema ISO 9001:2000 </li></ul>Objetivos y alcance
  3. 3. Alcance del curso Macroprocesos SIPOC Diagrama Interfuncional Diagrama de flujo Mejora de procesos Indicadores y estándares Plan de calidad
  4. 4. <ul><li>Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios </li></ul><ul><li>Equipos de trabajo </li></ul><ul><li>Identificación de clientes y requerimientos </li></ul><ul><li>Enfoque de procesos </li></ul><ul><li>Niveles de procesos </li></ul><ul><li>Mejora y rediseño de procesos </li></ul><ul><li>Plan de calidad </li></ul>Contenido
  5. 5. Modelo ISO 9001 y principios de gestión
  6. 6. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestión de Calidad Entrada Salida Información Información Modelo de Gestión de Calidad
  7. 7. 1.- Organización orientada al cliente: Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas. 2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organización, en concordancia con las políticas definidas por la Dirección. Principios de gestión de Calidad
  8. 8. 3.- Participación de los colaboradores: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización. calidad 4.- Enfoque de procesos: Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos. Principios de gestión de Calidad
  9. 9. 5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y gestionar un Sistema y sus procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organización. 6.- Mejora continua: objetivo permanente de la organización. Principios de gestión de Calidad
  10. 10. 7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar decisiones efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información. 8.- Relación de beneficios mutuos con los proveedores: Esta relación intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas. Principios de gestión de Calidad
  11. 11. Principios de gestión de Calidad Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque de procesos Enfoque de sistemas Mejora continua Toma de decisiones/hechos Relaciones beneficiosas Sistema de Gestión de la Calidad
  12. 12. Equipos de trabajo
  13. 13. <ul><li>Se requiere un estilo participativo de dirección </li></ul><ul><li>Beneficios de los equipos de trabajo </li></ul><ul><ul><li>La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden atacar problemas mayores que como individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden comprender completamente el proceso a mejorar </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo se auto apoya y coopera en los proyectos </li></ul></ul>Equipos de trabajo
  14. 14. <ul><li>Debe haber un líder dueño del proceso </li></ul><ul><li>Un secretario </li></ul><ul><li>Tomador de tiempo </li></ul><ul><li>Facilitador </li></ul><ul><li>Miembros involucrados con el proceso </li></ul>Formación de equipos
  15. 15. <ul><li>Formación </li></ul><ul><li>Integración </li></ul><ul><li>Normas </li></ul><ul><li>Desempeño u operación </li></ul>Desarrollo de equipos de trabajo
  16. 16. <ul><li>Avance lento </li></ul><ul><li>Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. </li></ul><ul><li>Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto </li></ul><ul><li>Participantes negativos o se defienden </li></ul>Problemas en los equipos
  17. 17. <ul><li>Cubrir la agenda tema por tema </li></ul><ul><li>Establecer un ritmo adecuado </li></ul><ul><li>Mantener el enfoque en las discusiones </li></ul><ul><li>Verificar decisiones </li></ul><ul><li>Cerrar discusiones </li></ul>Manejo de juntas
  18. 18. <ul><li>Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores </li></ul>Análisis del campo de fuerzas Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Presión de los padres Tiempo libre Presión de compañeros Presión de compañeros Miedo a la adicción Adicción Miedo al cáncer Tiempo de examen Otros efectos de fumar Hábito Altos impuestos Fiestas Riesgo de incendio Estatus social Publicidad Publicidad
  19. 19. <ul><li>Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar un reconocimiento a los participantes: </li></ul><ul><li>Materiales </li></ul><ul><ul><li>Incentivos, viaje, bono, diploma </li></ul></ul><ul><ul><li>Despensa, comida, publicidad </li></ul></ul><ul><li>Intangibles </li></ul><ul><ul><li>Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio </li></ul></ul>Reconocimientos
  20. 20. <ul><li>Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio </li></ul><ul><li>Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos </li></ul><ul><li>Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa </li></ul>Proceso de cambio
  21. 21. <ul><li>Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: </li></ul><ul><ul><li>Capacitar y comunicar el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Involucrar a los empleados en el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer arreglos negociados para el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar manipulación para obtener apoyo </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar amenazas o fuerza directa </li></ul></ul>Resistencia al cambio
  22. 22. <ul><li>Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio </li></ul><ul><ul><li>Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los agentes de cambio pueden ser internos o externos </li></ul></ul>Agente de cambio
  23. 23. Identificación de clientes y requerimientos
  24. 24. En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio. Identificación del cliente
  25. 25. <ul><li>Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente </li></ul>Calidad del Producto Precio Calidad del Servicio  Confiabilidad  Prestigio  Durabilidad  Servicio  Uso/características  Reparación de fallas  Conveniencia  Trato e interacción  Confiabilidad  Tangibilidad  Velocidad  Recuperación de fallas <ul><li>Precio original bajo  Costos totales </li></ul><ul><li>Relación de valor Planes comprador frecuente </li></ul><ul><li>Rebajas/ventas Impuestos, garantía </li></ul>CTQs del cliente
  26. 26. <ul><li>Clientes internos: </li></ul><ul><ul><li>Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) </li></ul></ul><ul><li>Clientes externos: </li></ul><ul><ul><li>Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el. </li></ul></ul>Tipos de clientes
  27. 27. <ul><li>La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe </li></ul>Voz del cliente
  28. 28. <ul><li>La información llega a la empresa se tome o no acción </li></ul><ul><li>Quejas, devoluciones, garantías, descuentos </li></ul><ul><li>Con este se inicia </li></ul>Voz del cliente - forma reactiva
  29. 29. <ul><li>Se busca la información con el cliente </li></ul><ul><li>Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas </li></ul><ul><li>Identificar los CTQs importantes para el cliente </li></ul>Voz del cliente - forma proactiva
  30. 30. <ul><li>El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés </li></ul>Grupos impactados
  31. 31. <ul><li>El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal </li></ul><ul><li>El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. </li></ul>Despliegue de la función de calidad - QFD
  32. 32. Casa de la calidad - QFD
  33. 33. <ul><li>Confiabilidad </li></ul><ul><li>Interés </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Durabilidad </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><li>Accesibilidad </li></ul><ul><li>Accesorios </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Conformidad </li></ul><ul><li>Cortesía </li></ul><ul><li>Oportunidad </li></ul>Requerimientos del cliente
  34. 34. <ul><li>Orientación al cliente </li></ul><ul><li>Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente </li></ul><ul><li>Reduce los cambios en manufactura </li></ul><ul><li>Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos </li></ul>Beneficios del QFD
  35. 35. <ul><li>Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. </li></ul>Benchmarking
  36. 36. Enfoque de procesos
  37. 37. <ul><li>Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro </li></ul><ul><li>Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos </li></ul>Funciones vs procesos
  38. 38. Funciones vs procesos
  39. 39. Funciones vs procesos
  40. 40. <ul><li>Realizar las actividades de forma aislada </li></ul><ul><li>Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores </li></ul>No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona: Cuando no hay enfoque de procesos
  41. 41. <ul><li>Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos </li></ul>Cuando no hay enfoque de procesos
  42. 42. <ul><li>No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso </li></ul>Cuando no hay enfoque de procesos
  43. 43. <ul><li>Análisis parcial y sesgado de los datos </li></ul>Cuando no hay enfoque de procesos
  44. 44. <ul><li>Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema </li></ul>Cuando no hay enfoque de procesos
  45. 45. Enfoque de procesos <ul><li>Se enfatiza la importancia de: </li></ul><ul><li>La comprensión y el cumplimiento de los requisitos </li></ul><ul><li>La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan </li></ul><ul><li>La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos </li></ul><ul><li>La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas </li></ul>
  46. 46. La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios: <ul><li>Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos </li></ul>Aplicando el enfoque de procesos
  47. 47. <ul><li>Favorece la comunicación eficaz </li></ul>Aplicando el enfoque de procesos
  48. 48. <ul><li>Enlaza los requisitos de la norma a los procesos de la organización </li></ul>Aplicando el enfoque de procesos
  49. 49. <ul><li>Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema </li></ul>Aplicando el enfoque de procesos
  50. 50. <ul><li>Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) </li></ul><ul><li>Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes </li></ul><ul><li>La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio </li></ul>Definición de procesos
  51. 51. PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Proceso: Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento
  52. 52. <ul><li>Lanzamiento de nuevos productos </li></ul><ul><li>Cotizaciones </li></ul><ul><li>Procesamiento de órdenes </li></ul><ul><li>Adquisiciones </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos </li></ul><ul><li>Embarques </li></ul><ul><li>Cuentas por cobrar </li></ul><ul><li>Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales </li></ul>Procesos de negocio
  53. 53. <ul><li>Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente </li></ul><ul><li>Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo </li></ul><ul><li>Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio </li></ul>Métricas de desempeño de procesos
  54. 54. <ul><li>Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad </li></ul><ul><li>Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, características y disponibilidad </li></ul><ul><li>CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado </li></ul>Métricas de desempeño de procesos
  55. 55. ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia Diagrama de tortuga
  56. 56. Diagrama de tortuga
  57. 57.
  58. 58. <ul><li>Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores </li></ul>Cadena de procesos
  59. 59. Cadena de procesos Proceso B Entradas proceso B Salidas proceso B Proceso C Entradas proceso C Salidas proceso C Salidas proceso A Proceso A Entradas proceso A
  60. 60. Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Procesos de soporte Procesos primarios Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Servicio Cadena de valor de Porter
  61. 61. NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO Purchasing Receive Sales Order Order Entry Order Material Receive Material Inspect Material Inventory Material Generate Work Order Build Order Test Ship Quality Assurance Accounting. Human Resources Sales and Marketing Production Control Facilities Design Engineering DFMEA Production Control Plan Manufacturing Engineering PFMEA Market Analysis Product and Process Design Order / Request Payment Product and Process Design Verification and Validation Main Process Support Processes C.O.P.S R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E S A T I S F A C C I O N D E L C L I E N T E The Organization Bid / Tender Post Sales / Customer Feedback Warranty DESARROLLO DE PROVEEDORES COMPRAS INGENIERÍA VENTAS
  62. 62. Diagrama de Pulpo - Procesos orientados al cliente (COPs)
  63. 63. Sistemas y Niveles de procesos
  64. 64. <ul><li>El enfoque de sistemas permite: </li></ul><ul><li>Realizar la gestión integral de los procesos </li></ul>Aplicando el enfoque de sistemas PROVEEDORES PRODUCCIÓN ALMACEN VENTAS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
  65. 65. Sistema de procesos <ul><ul><li>Macroprocesos o procesos principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos derivados de los principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de flujo de actividades </li></ul></ul>
  66. 66. Cliente externo Cliente externo Proceso A Proceso E Proceso C Proceso D Proceso B Proceso F Entrada A Entrada F Entrada C Entrada E Entrada D Entrada B Cliente Interno Cliente Interno Salida C Salida E Salida D Salida F Retroalimentación Red de procesos P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V
  67. 67.
  68. 68.
  69. 69. Propósito: Muestra las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa Nivel de Detalle: Poco Enfoque: “Contexto” de la Organización Puntos Fundamentales: Trata los procesos como “ Cajas Negras”. No muestra Detalle de procesos <ul><li>Muestra los enlaces entre </li></ul><ul><li>Proveedores y clientes en la </li></ul><ul><li>empresa </li></ul><ul><li>Responde a la pregunta ¿qué </li></ul><ul><li>Proporciona la organización a </li></ul><ul><li>Sus clientes internos/externos? </li></ul>Modelo de procesos de relaciones SIPOC
  70. 70. <ul><li>Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Qué proceso se va ha desarrollar? </li></ul><ul><li>¿Quién lo desarrolla? </li></ul><ul><li>¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? </li></ul><ul><li>¿Quién proporciona los insumos? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? </li></ul><ul><li>¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso? </li></ul>Modelo de procesos SIPOC
  71. 71. <ul><li>Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple </li></ul><ul><li>Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle </li></ul><ul><li>Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones </li></ul>Modelo de proceso SIPOC
  72. 72. Diagrama SIPOC de un proceso
  73. 73. Ventas Ingenieria Distribución Manufactura Flujo del Proceso Principal Diagrama de contexto o de relaciones
  74. 74. Propósito: Muestra funciones, Pasos, secuencias de pasos, Entradas y salidas de un proceso en particular Nivel de Detalle: Medio Enfoque: Interfase entre Procesos y personas <ul><li>Puntos Fundamentales: </li></ul><ul><li>Muestra los procesos y pasos </li></ul><ul><li>que se relacionan con éstos, </li></ul><ul><li>Entradas y salidas, así como </li></ul><ul><li>los responsables </li></ul><ul><li>Revela lo que existe en una </li></ul><ul><li>“ caja Negra” </li></ul><ul><li>Muestra los enlaces entre </li></ul><ul><li>Proveedores y clientes para un </li></ul><ul><li>solo proceso </li></ul><ul><li>Responde a las preguntas ¿qué </li></ul><ul><li>Pasos toma la organización para </li></ul><ul><li>brindar resultados a sus clientes </li></ul><ul><li>externos?,¿quién realiza cada paso? </li></ul>Diagrama interfuncional
  75. 75. <ul><li>El grupo de especialistas elaborará el diagrama interdisciplinario o interfuncional del proceso, en él se identifican los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio. </li></ul>Diagrama interfuncional
  76. 76. <ul><li>Para poder validar, en su análisis debe poder contestar las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Qué pasos se requieren para producir un resultado específico? </li></ul><ul><li>¿En qué orden se ejecutan los pasos? </li></ul><ul><li>¿Quién, (que función) ejecuta casa paso? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las interacciones o interfases entre funciones? </li></ul><ul><li>¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso? </li></ul>Diagrama interfuncional
  77. 77. Diagrama interfuncional Cliente Ventas Ingeniería Manufactura Distribución
  78. 78. Tiempo Diagrama interfuncional
  79. 79.
  80. 80. Propósito: Muestra tareas, Secuencias de éstas, entradas y Salidas para un proceso Específico Nivel de Detalle: Máximo Enfoque: Detalles del proceso <ul><li>Puntos Fundamentales: </li></ul><ul><li>Muestra las tareas detalladas </li></ul><ul><li>que constituyen un proceso </li></ul><ul><li>No muestra quién realiza </li></ul><ul><li>las tareas </li></ul><ul><li>No muestra los enlaces </li></ul><ul><li>entre proveedores y clientes </li></ul><ul><li>Responde a la pregunta </li></ul><ul><li>¿cómo se realiza el trabajo </li></ul><ul><li>en realidad? </li></ul>Diagrama de flujo
  81. 81. <ul><li>Pasos para el mapeo del proceso </li></ul><ul><ul><li>Identificación de todas las actividades que ocurren en el proceso, así como sus entradas y salidas relativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Creación de un diagrama de flujo del proceso, en base a la información de la secuencia en que ocurren las actividades </li></ul></ul>Diagrama de flujo
  82. 82. <ul><li>Preguntas </li></ul><ul><ul><li>¿Qué actividades desarrolla usted? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué entradas necesita? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién es el proveedor de tales entradas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué salidas o resultados produce usted? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades? </li></ul></ul>Diagrama de flujo
  83. 83. Simbolos
  84. 84. <ul><li>Iniciar/Detener Transmisión </li></ul>Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación Almacenar Entrada/Salida Líneas de Flujo Retraso Simbolos
  85. 85. <ul><li>1. Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso. </li></ul><ul><li>2. Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. </li></ul><ul><li>3. Realizar el primer recorrido y entrevistas. </li></ul><ul><li>4. Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles. </li></ul><ul><li>5. Discutir, revisar y modificar. </li></ul><ul><li>6. Hacer un segundo recorrido y entrevistas. </li></ul><ul><li>7. Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. </li></ul><ul><li>8. Elaborar un mapa de proceso “cómo es”. </li></ul>Pasos para elaborar un Diagrama de flujo
  86. 86. Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 1 Paso 3 Retrabajo Sí No Diagrama de flujo Inicio Fin ¿Bueno?
  87. 87.
  88. 88. <ul><li>Usar el mapa de proceso “actual” para identificar: </li></ul><ul><ul><li>Productos comprobables </li></ul></ul><ul><ul><li>Otras salidas del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Pasos del proceso sin valor agregado. </li></ul></ul>Análisis del Diagrama de procesos
  89. 89. Mejora y rediseño de procesos
  90. 90. Ciclo de mejora PLANEAR ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? HACER Hacerlo como se planeó VERIFICAR ¿Qué cosas sucedieron de acuerdo al plan? ACTUAR ¿Qué se puede mejorar la próxima vez?
  91. 91. Requisitos de Clientes y Usuarios Valor superior al cliente y logro de objetivos Diseño del sistema/proceso Implantación del sistema procesos Acciones Correctivas y preventivas Definición de Indicadores Mejora e Innovación Comparación Con las Mejores Prácticas Ciclo de Mejora Continua Sistema de Mejora y Rediseño de Procesos Análisis del desempeño Oportunidades Ciclo de ad. Y control
  92. 92. <ul><li>Lanzamiento de nuevos productos: </li></ul><ul><ul><li>definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y lanzamiento </li></ul></ul><ul><li>Gestión de información: </li></ul><ul><ul><li>toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente </li></ul></ul><ul><li>Transformación: </li></ul><ul><ul><li>realización del producto desde la conversión de materias primas hasta producto terminado </li></ul></ul>Aplicaciones del análisis del valor (Womack)
  93. 93. <ul><li>Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como: </li></ul><ul><ul><li>Las que agregan valor percibido por el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas </li></ul></ul>Cadenas de valor
  94. 94. <ul><li>Visita al consultorio médico </li></ul>Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
  95. 95. Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado Diagrama de flujo de valor
  96. 96. <ul><li>Valor es por lo que paga el cliente </li></ul><ul><li>Actividades u operaciones que agregan valor </li></ul><ul><ul><li>Son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas </li></ul></ul><ul><li>Actividades u operaciones que no agregan valor </li></ul><ul><ul><li>Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar </li></ul></ul>Análisis del valor
  97. 97. <ul><li>Ventana de valor de las actividades </li></ul><ul><ul><li>Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla </li></ul></ul><ul><ul><li>Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla </li></ul></ul><ul><ul><li>Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla </li></ul></ul><ul><ul><li>Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla </li></ul></ul><ul><li>Actividades del proceso que no agregan valor (Muda) </li></ul><ul><ul><li>Inspección, Movimiento o transportación </li></ul></ul><ul><ul><li>Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos </li></ul></ul>Análisis del valor
  98. 98. <ul><li>Esperar al dependiente 15 min. NAV </li></ul><ul><li>Pedir artículo 2 min. AV </li></ul><ul><li>Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Búsqueda de artículo 20 min. NAV </li></ul><ul><li>Transporte de artículo 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Entregar artículo al cliente 2 min. AV </li></ul><ul><li>Inspección por el cliente 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Elaboración de factura 10 min. NAV </li></ul><ul><li>Empaque del artículo 5 min. AV </li></ul><ul><li>Verificación de vigilancia 5 min. NAV </li></ul><ul><li>Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio </li></ul>Ejemplo: Compra de un artículo
  99. 99. <ul><li>Eliminación de actividades sin valor agregado para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.) </li></ul><ul><li>Simplificar las actividades con valor agregado </li></ul><ul><li>Enfoque al cumplimiento de las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Relación entre percepciones de valor y calidad de los clientes </li></ul>Simplificación de operaciones
  100. 100. <ul><li>Eliminar actividades sin valor agregado </li></ul><ul><ul><li>¿Esta actividad agrega valor al cliente, se puede eliminar? </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar: </li></ul></ul><ul><ul><li>Duplicidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisiones adicionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Datos sin uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Copias múltiples </li></ul></ul>Simplificación de operaciones
  101. 101. <ul><li>2. Simplificar las actividades con valor agregado </li></ul><ul><ul><li>¿Se puede hace más rápido, con menos costo, otra persona la puede hacer mejor, se puede simplificar, reducir o cambiar la tarea? </li></ul></ul><ul><li>Buscar </li></ul><ul><ul><li>Retrasos, Revisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Papeleo, Duplicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Omisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Ineficiencias </li></ul></ul>Simplificación de operaciones
  102. 102. <ul><li>3. Enfoque en las necesidades del cliente </li></ul><ul><ul><li>¿Se consideran los requerimientos apropiados del cliente?. </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar: </li></ul></ul><ul><ul><li>No cumplimiento de requerimientos del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente de trabajo </li></ul></ul>Simplificación de operaciones
  103. 103. <ul><li>¿Qué se hace y porqué? </li></ul><ul><ul><li>Eliminarlo </li></ul></ul><ul><li>¿Dónde se hace y porqué? </li></ul><ul><ul><li>Combinarlo con otro paso </li></ul></ul><ul><li>¿Cuándo se hace y porqué? </li></ul><ul><ul><li>Cambiar la secuencia </li></ul></ul><ul><li>¿Cómo se hace y porqué? </li></ul><ul><ul><li>Mejórelo </li></ul></ul>Preguntas y acciones
  104. 104. Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 1 Paso 3 Sí No Diagrama de flujo del proceso mejorado 1 Inicio Fin ¿Bueno?
  105. 105. <ul><li>Preguntas típicas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los costos de los principales pasos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el más costoso y por qué? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? </li></ul></ul><ul><li>Diagramas a utilizar: </li></ul><ul><ul><li>Interfuncional y de flujo </li></ul></ul><ul><li>Métodos de análisis: </li></ul><ul><ul><li>Gráficas de pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>Costeo con base en actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración con base en actividades </li></ul></ul>Aplicación a la reducción de costos
  106. 106. <ul><li>Preguntas típicas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y distancias? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o aumentan la complejidad? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o movimientos innecesarios? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? </li></ul></ul><ul><li>Diagramas a utilizar: </li></ul><ul><ul><li>Interfuncional y de flujo </li></ul></ul><ul><li>Métodos de análisis: </li></ul><ul><ul><li>Gráficas de pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplificación del trabajo </li></ul></ul>Aplicación a la reducción de tiempos de ciclo
  107. 107. Plan de calidad
  108. 108. <ul><li>En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos. </li></ul>Plan de calidad
  109. 109. <ul><li>Características generales: </li></ul><ul><li>Dueño del proceso </li></ul><ul><li>Objetivos de calidad para el proceso </li></ul><ul><li>Flujograma del proceso </li></ul><ul><li>Procedimientos y responsabilidades para cada etapa </li></ul><ul><li>Recursos (humanos, infraestructura, ambiente) </li></ul>Plan de calidad
  110. 110. <ul><li>Información requerida </li></ul><ul><li>Documentación necesaria para realizar las etapas </li></ul><ul><li>Registros generados por las diferentes etapas </li></ul><ul><li>Especificaciones del proceso </li></ul><ul><li>Control de parámetros del proceso </li></ul><ul><li>Medición y monitoreo de la efectividad </li></ul><ul><li>Observaciones </li></ul>Plan de calidad
  111. 111. <ul><li>Proceso, Producto, Servicios </li></ul><ul><li>Proveedores, Clientes, Valor para el cliente </li></ul><ul><li>Atributos como confiabilidad u oportunidad </li></ul><ul><li>Indicadores de desempeño, estándares de servicio </li></ul><ul><li>Indicadores de satisfacción al cliente </li></ul><ul><li>Metas </li></ul>Estándares e indicadores

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