Administración Financiera A Corto Plazo

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  • Administración Financiera A Corto Plazo

    1. 1. ADMINISTRACION FINANCIERA DE CORTO PLAZO CAPITAL DE TRABAJO
    2. 2. Administración Financiera <ul><li>Los objetivos son tres básicamente: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Un objetivo inmediato, que es generar efectivo por la operación. </li></ul><ul><li>Un objetivo mediato, que es generar utilidades </li></ul><ul><li>Un objetivo de largo plazo, que es maximizar el valor de la empresa, para consecuentemente, maximizar el valor de la inversión de sus accionistas. </li></ul>
    3. 3. Administración Financiera <ul><li>Administración de los recursos necesarios para la operación cotidiana de la empresa, implica una decisión de inversión . </li></ul><ul><li>Se refiere a todos los recursos invertidos en activos circulantes necesarios para, o que se derivan, de las operaciones cotidianas de: </li></ul><ul><ul><li>producción, </li></ul></ul><ul><ul><li>comercialización, </li></ul></ul><ul><ul><li>ventas y </li></ul></ul><ul><ul><li>administración de la empresa. </li></ul></ul>
    4. 4. Ciclo Operativo CICLO OPERATIVO BASICO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA VENTAS C. X C. CASH INVENTS.
    5. 5. Ciclo Operativo CICLO OPERATIVO BASICO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA VENTAS C. X C. CASH INVENTS. 50 50 0 50 100 LAMINA “ A “ VENTAS C. X C. CASH INVENTS. 50 LAMINA “ B “ 50 VENTAS C. X C. CASH INVENTS. 100 LAMINA “ C “
    6. 6. Capital de Trabajo <ul><li>Es el Activo Circulante, compuesto por: </li></ul><ul><ul><li>Caja y Banco, </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuentas por cobrar (clientes) e </li></ul></ul><ul><ul><li>Inventario (almacén). </li></ul></ul><ul><li>Representa la porción de la inversión que circula de una forma a otra en la conducción ordinaria de la empresa (ciclo operativo de la empresa). </li></ul><ul><li>Los pasivos circulantes representan el financiamiento a corto plazo, adeudos: </li></ul><ul><ul><li>a proveedores, </li></ul></ul><ul><ul><li>a los bancos, </li></ul></ul><ul><ul><li>a los empleados y </li></ul></ul><ul><ul><li>al gobierno. </li></ul></ul>
    7. 7. Política del Presupuesto de Capital de Trabajo <ul><li>Decisiones acerca de: </li></ul><ul><li>Niveles fijados como meta de cada cuenta de activo circulante </li></ul><ul><li>Manera de financiar los activos circulantes </li></ul><ul><li>¿Cuál es la finalidad del capital de trabajo? </li></ul><ul><li>Contar con los recursos necesarios para generar nuevo efectivo a través de la operación normal de la empresa. </li></ul>
    8. 8. Razones financieras de liquidez <ul><li>Número de veces que el activo circulante puede pagar las deudas a corto plazo. </li></ul><ul><li>Esta razón debe ser >1 porque se debe poder cubrir al menos 1 vez el ciclo operativo (costos + gastos vs. capital de trabajo). </li></ul><ul><li>El excedente se compara contra el efectivo, tomando en cuenta el factor macroeconómico, el ciclo de efectivo de la empresa, la política de administración de Activo Circulante y el giro de la empresa. </li></ul><ul><li>Razón circulante = </li></ul><ul><li> = veces </li></ul>
    9. 9. Razones financieras de liquidez <ul><li>Si esta razón es <1, hay poca liquidez, hay alto inventario no realizable rápido. </li></ul><ul><li>Prueba ácida = </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> = veces </li></ul>
    10. 10. Capital de Trabajo Neto <ul><li>Se define como: </li></ul><ul><li>CTN = Activos Circulantes – Pasivos Circulantes </li></ul><ul><li>= Capital de Trabajo Bruto – Pasivos Circulantes </li></ul><ul><li>Cuando AC>PC, el CTN > 0 </li></ul><ul><li>En este caso el CTN es la porción de activos circulantes de la empresa financiada con fondos a largo plazo. </li></ul>
    11. 11. Capital de Trabajo Neto <ul><li>Cuando AC<PC, el CTN < 0 </li></ul><ul><li>En este caso (menos común) el CTN es la porción de los activos fijos de la empresa financiada con pasivos circulantes. </li></ul><ul><li>En general, cuanto mayor sea el margen con el que los activos circulantes cubren a sus pasivos circulantes, mayor será la capacidad para pagar sus cuentas conforme se vencen; esta relación se da porque la conversión de los activos circulantes del inventario a cuentas por cobrar y a efectivo proporciona la fuente de efectivo que se usa para pagar los pasivos circulantes. </li></ul>
    12. 12. Capital de Trabajo Neto <ul><li>Cuando se incurre en una obligación, la empresa sabe la fecha del pago. Lo difícil es predecir las entradas de efectivo (la conversión de AC en formas más líquidas). </li></ul><ul><li>Cuanto más previsibles sean las entradas de efectivo, menor será el capital de trabajo neto que necesite una empresa. </li></ul><ul><li>La mayoría de las empresas son incapaces de equilibrar con certeza las salidas y las entradas de efectivo. </li></ul><ul><li>Se necesita que los AC cubran en exceso las salidas para los PC (cierta porción de los activos circulantes se financia comúnmente con fondos a LP.). </li></ul><ul><li>Hay que establecer como parámetro (máximo o mínimo) un prorrateo de: 1 mes de nómina, 15 días de inventario, etc.; el nivel de liquidez suficiente para cubrir algo de costo y gasto pero no margen de utilidad. </li></ul>
    13. 13. Ciclo de Conversión de Efectivo
    14. 14. <ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto. También se conoce como Ciclo de Caja. </li></ul><ul><li>CCE= PCI + PCC – PCP </li></ul><ul><li>En donde: PCI = periodo de conversión de inventario </li></ul><ul><li>PCC = periodo de cobranza de las cuentas </li></ul><ul><li>por cobrar </li></ul><ul><li>PCP = periodo de diferimiento de las cuentas </li></ul><ul><li>por pagar </li></ul>Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE)
    15. 15. <ul><li>Tiempo promedio que se requiere para convertir la Materia Prima en Producto Terminado y venderlos en una fecha posterior. </li></ul><ul><li>PCI = Inventario / Costo de ventas diario </li></ul>Periodo de Conversión del Inventario (PCI)
    16. 16. <ul><li>Tiempo promedio que se requiere para convertir las Cuentas por Cobrar (CxC) de las empresa en efectivo. </li></ul><ul><li>También se conoce como días de venta pendientes de cobro. </li></ul><ul><li>PCC = Ctas por cobrar / Ventas diaria a crédito </li></ul>Periodo de Cobranza de las Cuentas por Cobrar (PCC)
    17. 17. <ul><li>Tiempo promedio que transcurre entre la compra de Materia Prima y Mano de Obra y el pago correspondiente. </li></ul><ul><li>PCP = Ctas por Pagar / Compras diarias a crédito </li></ul>P eriodo de Diferimiento de las Cuentas por Pagar (PCP)
    18. 18. <ul><li>Ej: La Cía. “Ciclo de caja, S.A.” presenta los sigs. datos: </li></ul><ul><li>- Compra la materia prima con crédito a 35 días </li></ul><ul><li>Exige a sus clientes el pago de sus facturas 70 días después de efectuada la venta </li></ul><ul><li>Determinó que en promedio transcurren 85 días entre la compra de materia prima y la venta del bien terminado </li></ul><ul><li>Determinar el Ciclo de Caja de la empresa. </li></ul><ul><li>CCE= PCI + PCC – PCP = 85 + 70 - 35 = 120 días </li></ul>Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE)
    19. 19. ESTIMACION DEL CICLO DE CAJA
    20. 20. <ul><li>El ciclo de conversión de efectivo es igual al plazo promedio de tiempo durante el cual un peso queda invertido en activos circulantes. </li></ul><ul><li>Es la diferencia entre la demora de las entradas de efectivo (PCI y PCC) y la demora en el pago (PCP), es decir, es la demora neta (en días). </li></ul><ul><li>La meta de la empresa debe ser acortar su ciclo de conversión de efectivo tanto como fuera posible sin dañar las operaciones. </li></ul><ul><li>Esto mejoraría las utilidades ya que sería menor la necesidad de obtener financiamiento externo (con costo). </li></ul>Ciclo de Conversión de Efectivo
    21. 21. <ul><li>¿Cómo acortar el Ciclo de Conversión de Efectivo? </li></ul><ul><li>1) Disminuyendo el PCI </li></ul><ul><li>Ej. Procesar y vender más rápido los productos, evitar faltantes de inventarios, etc. </li></ul><ul><li>Disminuyendo el PCC </li></ul><ul><li>Ej. Acelerar la cobranza, mantener buenas relaciones con “buenos” clientes a crédito. </li></ul><ul><li>Aumentando el PCP </li></ul><ul><li>Ej. Negociar más días de crédito con proveedores, no perjudicar la propia reputación de crédito. </li></ul><ul><li>En la medida en que se puedan ejecutar estas operaciones sin incrementar los costos o deprimir las ventas, deberán llevarse a cabo. </li></ul>Ciclo de Conversión de Efectivo
    22. 22. Política de Capital de Trabajo
    23. 23. Política de Capital de Trabajo <ul><li>Se refiere a dos aspectos básicos: </li></ul><ul><li>Política de inversión en activos circulantes: Nivel apropiado de los activos circulantes, tanto en forma total como en cuentas específicas </li></ul><ul><li>Política de financiamiento de activos circulantes: Forma en que deberían financiarse los activos circulante </li></ul>
    24. 24. 1. Política de Inversión en Activo Circulante
    25. 25. <ul><li>En relación con la cantidad total de activos circulantes que se mantienen, hay tres políticas alternativas que difieren en que mantienen distintas cantidades de activos circulantes para dar apoyo a cualquier nivel dado de ventas: </li></ul><ul><li>Política relajada </li></ul><ul><li>Política restringida </li></ul><ul><li>Política moderada </li></ul>Política de inversión en activos circulantes
    26. 26. <ul><li>Mantiene cantidades relativamente grandes de efectivo, valores negociables e inventarios </li></ul><ul><li>Las ventas son estimuladas por el uso de una política de crédito que proporciona un financiamiento liberal para los clientes y un nivel correspondientemente alto de cuentas por cobrar. </li></ul><ul><li>Es utilizada en época de crisis económica ya que implica el aumento de las cuentas por cobrar (aumentando días de crédito), con el objeto de aumentar la s ventas y mejorar mi flujo operativo. </li></ul>Política Relajada
    27. 27. <ul><li>Activo circulante bajo : El mantenimiento de efectivo, valores negociables y inventarios se ve minimizado. </li></ul><ul><li>Utilizada en época de auge económico ya que por las condiciones macroeconómicas permiten que la empresa logre vender lo esperado y por lo tanto no necesite aumentar los días de crédito (disminuye cuentas por cobrar), manteniendo bajos saldos de efectivo y de inversiones negociables a corto plazo, realizar pequeñas inversiones en inventario. </li></ul>Política Restringida
    28. 28. <ul><li>Se encuentra entre ambos extremos. </li></ul><ul><li>Activo circulante promedio normal, el equilibrio entre las otras dos políticas. </li></ul>Política Moderada
    29. 29. Política de inversión en activos circulantes Política (economía) Efectivo y Valores Inventario C x C (ventas) CCE Relajada (alta incertidumbre) Alto Alto Alto (a crédito) Prolongado Moderada (media incertidumbre) Medio Medio Medio Medio Restringida (condiciones de certeza) Bajo Bajo Bajo (sin crédito) Corto
    30. 30. Política de inversión en activos circulantes Nivel de Activo Circulante Menos Más Política Restringida Pagos esperados Ventas esperadas Plazos esperados + márgenes de seguridad + holgura Política Relajada Máximo Rendimiento Mínimo Rendimiento Alto Riesgo Crédito estricto Crédito - estricto Crédito + relajado Bajo Riesgo
    31. 31. <ul><li>Bajo condiciones de certeza (ventas, costos, plazos, etc. son conocidos con seguridad), las empresas mantendrían niveles mínimos de activos circulantes. </li></ul><ul><li>Cualquier monto mayor incrementaría la necesidad de obtener un financiamiento externo sin un correspondiente aumento en las utilidades. Cualquier tenencia más pequeña implica un retraso de pagos (mano de obra y proveedores) y pérdida de ventas por faltantes de inventario y una política de crédito restringida. </li></ul><ul><li>Al incluir la incertidumbre, la empresa requiere de alguna cantidad mínima de efectivo y de inventarios (tomando como base los pagos esperados, ventas esperadas, plazos esperados, etc.), más una cantidad adicional (margen de seguridad) que permiten enfrentarse a diversas desviaciones respecto a los valores esperados. </li></ul>Política de inversión en activos circulantes
    32. 32. <ul><li>Similarmente, los niveles de cuentas por cobrar se determinan mediante los términos de crédito, mientras más estrictos más bajo será el volumen de cuentas por cobrar (aunque eso signifique perder algunas ventas). </li></ul><ul><li>La política de capital de trabajo cambia el RCC o ROE (Rendimiento sobre el capital contable) </li></ul><ul><li>ROE = Utilidad Neta / Capital Contable </li></ul>Política de inversión en activos circulantes
    33. 33. 2. Política de financiamiento de los activos circulantes.
    34. 34. <ul><ul><li>Activos circulantes </li></ul></ul><ul><ul><li>La mayoría de los negocios experimentan fluctuaciones cíclicas y/o estacionales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Todos los negocios deben acumular activos circulantes cuando la economía es fuerte. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando la economía es débil tienen que liquidar sus inventarios y reducir sus cuentas por cobrar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Activos circulantes permanentes : activos circulantes que aún se encuentran disponibles en la parte final de los ciclos de una empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Activos circulantes temporales o estacionales : aquellos que fluctúan con las variaciones estacionales o cíclicas que se dan dentro de la industria de una empresa. </li></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    35. 35. <ul><li>Necesidades de financiamiento de la empresa </li></ul><ul><ul><li>Se dividen en: </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad permanente: </li></ul></ul><ul><ul><li>Consiste en los activos fijos más la porción permanente de los activos circulantes de la empresa. Permanece sin cambios durante el año. </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad temporal (cíclica o estacional): </li></ul></ul><ul><ul><li>Consiste en la porción temporal de los activos circulantes, varía durante el año. </li></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    36. 36. <ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Es la manera en la que los activos circulantes permanentes y temporales son financiados. </li></ul><ul><ul><li>Hay tres maneras de lograr este financiamiento: </li></ul></ul><ul><ul><li>Política Moderada </li></ul></ul><ul><ul><li>Política Agresiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Política Conservadora </li></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    37. 37. <ul><li>Requiere que se coordinen los vencimientos de los activos y los pasivos. </li></ul><ul><li>Esta estrategia minimiza el riesgo de que la empresa sea incapaz de liquidar sus obligaciones. </li></ul><ul><li>Por ejemplo: financiar un inventario que se espera vender en 30 días, con un préstamo bancario a 30 días. </li></ul><ul><li>En la realidad no existe porque: </li></ul><ul><ul><li>Existe incertidumbre acerca de la vida de los activos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Se deben usar algunos recursos de capital contable común, que no tienen fechas de vencimiento (acciones) </li></ul></ul>Política Moderada
    38. 38. Activos Fijos Nivel Permanente de Activos Circulantes Activos circulantes Temporales $ Tiempo Fin. a CP mediante deudas Deuda a LP + Cap.Cont Política Moderada
    39. 39. <ul><li>Financiar la totalidad de los activos fijos con capital a largo plazo, financiando también una parte de los activos circulantes permanentes con créditos a corto plazo (no espontáneos). </li></ul><ul><li>Puede haber diferentes grados de agresividad (línea punteada). </li></ul><ul><li>A mayor agresividad, mayor peligro de incremento en tasas de interés y problemas de renovación de préstamos. </li></ul><ul><li>Ventaja: la deuda a corto plazo es generalmente más económica que la deuda a largo plazo. </li></ul><ul><li>Sacrificar seguridad ante la oportunidad de mayores utilidades. </li></ul>Política Agresiva
    40. 40. Activos Fijos Nivel Permanente de Activos Circulantes Activos circulantes Temporales $ Tiempo Fin. a CP mediante deudas Deuda a LP + Cap.Cont + Pas. Circ. espontáneo Política Agresiva
    41. 41. <ul><li>Usa capital permanente para financiar todos los requerimientos de activos permanentes y algunas o todas las demandas estacionales. </li></ul><ul><li>Satisface una parte de sus necesidades estacionales “almacenando liquidez” en valores negociables durante la estación floja. </li></ul><ul><li>Es una política muy segura. </li></ul>Política Conservadora
    42. 42. Activos Fijos Nivel Permanente de Activos Circulantes Valores negociables $ Tiempo Fin. a CP mediante deudas Deuda a LP + Cap.Cont + Pas. Circ. espontáneo Política Conservadora
    43. 43. Política de Financiamiento de Activo Circulante Mes AC AF Enero $4,000 $13,000 Febrero $3,000 $13,000 Marzo $2,000 $13,000 Abril $1,000 $13,000 Mayo $800 $13,000 Junio $1,500 $13,000 Julio $3,000 $13,000 Agosto $3,700 $13,000 Sept. $4,000 $13,000 Octubre $5,000 $13,000 Nov. $3,000 $13,000 Dic. $2,000 $13,000
    44. 44. <ul><ul><ul><li>Ejemplo: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El Activo Total para la compañía es: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Act. Total = Act. Circ. + Act. Fijo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El componente permanente es el nivel más bajo de los activos totales durante el periodo. </li></ul></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    45. 45. Política de Financiamiento de Activo Circulante Mes AC AF AT Enero $4,000 $13,000 $17,000 Febrero $3,000 $13,000 $16,000 Marzo $2,000 $13,000 $15,000 Abril $1,000 $13,000 $14,000 Mayo $800 $13,000 $13,800 Junio $1,500 $13,000 $14,500 Julio $3,000 $13,000 $16,000 Agosto $3,700 $13,000 $16,700 Sept. $4,000 $13,000 $17,000 Octubre $5,000 $13,000 $18,000 Nov. $3,000 $13,000 $16,000 Dic. $2,000 $13,000 $15,000
    46. 46. <ul><ul><ul><li>Ejemplo (cont.): </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Supongamos que la necesidad permanente de fondos, mensual es de $13,800. </li></ul></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    47. 47. Política de Financiamiento de Activo Circulante Mes AC AF AT N. perm. Enero $4,000 $13,000 $17,000 $13,800 Febrero $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 Marzo $2,000 $13,000 $15,000 $13,800 Abril $1,000 $13,000 $14,000 $13,800 Mayo $800 $13,000 $13,800 $13,800 Junio $1,500 $13,000 $14,500 $13,800 Julio $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 Agosto $3,700 $13,000 $16,700 $13,800 Sept. $4,000 $13,000 $17,000 $13,800 Octubre $5,000 $13,000 $18,000 $13,800 Nov. $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 Dic. $2,000 $13,000 $15,000 $13,800
    48. 48. <ul><ul><ul><li>Ejemplo (cont.): </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La porción temporal (necesidad cíclica o estacional) es la diferencia entre la necesidad de fondos totales y la necesidad permanente: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nec. Temp. = Act. Total – Nec. Perm. </li></ul></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    49. 49. Política de Financiamiento de Activo Circulante Mes AC AF AT N. perm. N. temp. Enero $4,000 $13,000 $17,000 $13,800 $3,200 Febrero $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 $2,200 Marzo $2,000 $13,000 $15,000 $13,800 $1,200 Abril $1,000 $13,000 $14,000 $13,800 $200 Mayo $800 $13,000 $13,800 $13,800 $0 Junio $1,500 $13,000 $14,500 $13,800 $700 Julio $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 $2,200 Agosto $3,700 $13,000 $16,700 $13,800 $2,900 Sept. $4,000 $13,000 $17,000 $13,800 $3,200 Octubre $5,000 $13,000 $18,000 $13,800 $4,200 Nov. $3,000 $13,000 $16,000 $13,800 $2,200 Dic. $2,000 $13,000 $15,000 $13,800 $1,200
    50. 50. <ul><ul><ul><li>Ejemplo (cont.): </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Al comparar los Activos Fijos con la necesidad permanente de fondos, se observa que ésta excede el nivel de Activos Fijos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esto es porque una parte de los Activos Circulantes es permanente, ya que al parecer siempre se están reemplazando. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El tamaño del componente permanente de los AC es de: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Act.Fijo – nec. permanente = </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>$13,000 – $13,800 = - $800 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Este valor representa el nivel base de Act. Circulante que permanece registrado en los libros durante todo el año. </li></ul></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    51. 51. Política de Financiamiento de Activo Circulante
    52. 52. <ul><ul><ul><li>Ejemplo (cont.): </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Con respecto a las estrategias de financiamiento: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cómo determinar una mezcla apropiada de financiamiento a Corto Plazo (Pasivo Circulante) y a Largo Plazo? </li></ul></ul></ul>Política de Financiamiento de Activo Circulante
    53. 53. <ul><li>Una estrategia agresiva podría financiar la porción permanente de la necesidad de fondos de la empresa ($13,800) con fondos a Largo Plazo y la porción temporal (que varía entre $0 y $4,200) con fondos a Corto Plazo. </li></ul><ul><li>Gran parte del financiamiento a Corto Plazo puede hacerse en forma de crédito comercial (cuentas por pagar). </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    54. 54. <ul><li>COSTO: </li></ul><ul><li>Con la estrategia agresiva, el préstamo promedio que solicita la empresa a CP (necesidad temporal de fondos) por $1,950 y el préstamo promedio solicitado a LP (necesidad permanente de fondos) es por $13,800. </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    55. 55. <ul><li>Si el costo anual de los fondos a CP que la empresa necesita es del 3% (este costo tan bajo se debe al uso de una gran cantidad de crédito comercial gratuito) y el costo anual del financiamiento a LP es del 11%, el costo total anual de la estrategia de financiamiento se calcula: </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    56. 56. <ul><li>Costo de financiamiento a CP = </li></ul><ul><li>3% x 1950 = 58.50 </li></ul><ul><li>Costo de financiamiento a LP = </li></ul><ul><li>11% x 13800 = 1518.00 </li></ul><ul><li>Costo total = $1576.50 </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    57. 57.
    58. 58. <ul><li>RIESGO: </li></ul><ul><li>Esta estrategia agresiva opera con un CTN mínimo (800 que es la cantidad de activos circulantes permanentes), porque sólo la porción permanente de los activos circulantes de la empresa se financia con fondos a LP. </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    59. 59. <ul><li>Esta estrategia es arriesgada también porque la empresa debe recurrir de manera importante a sus fuentes de fondos a CP para cubrir las fluctuaciones temporales. </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    60. 60. <ul><li>Si la necesidad total aumenta (línea punteada), puede ser difícil obtener fondos a largo plazo con la rapidez necesaria para satisfacer las necesidades a corto plazo (porque una empresa tiene solo una capacidad limitada para solicitar préstamos a CP, si recurre demasiado a esta capacidad, podría enfrentar dificultades para satisfacer las necesidades inesperadas de fondos). </li></ul>Ejemplo: estrategia agresiva
    61. 61. <ul><li>Consiste en financiar todas las necesidades de fondos proyectadas (activo permanentes y activo fijo) con fondos a LP y utilizar el financiamiento a CP en caso de una emergencia o de una salida inesperada de fondos (tal vez los activos cíclicos se pueden financiar a CP). </li></ul><ul><li>En la gráfica podemos ver que el financiamiento a LP es de $18,000, que es la necesidad máxima de la empresa (en Octubre). </li></ul>Ejemplo: estrategia conservadora
    62. 62.
    63. 63. <ul><li>COSTO: </li></ul><ul><li>Con un costo anual del 11% para los fondos a LP, el costo total es de 18000 x 11% = 1980. </li></ul><ul><li>El costo es mayor que el de la estrategia agresiva (1576.50). </li></ul><ul><li>Aunque se inviertan estos fondos excedentes en un valor negociable, es poco probable que la empresa gane un rendimiento lo suficientemente alto como para reducir el costo de esta estrategia por debajo del costo de la estrategia agresiva. </li></ul>Ejemplo: estrategia conservadora
    64. 64. <ul><li>RIESGO: </li></ul><ul><li>El CTN (18000 – 13000 = 5000 fijos por el financiamiento a LP excedente) representan un nivel de riesgo muy bajo. El riesgo también disminuye porque la empresa no requiere utilizar su capacidad limitada para solicitar préstamos a CP. </li></ul><ul><li>Si el financiamiento requerido aumentara a la línea punteada, será necesario contar con suficiente capacidad para solicitar préstamos a CP con el propósito de cubrir las necesidades inesperadas y evitar ola insolvencia técnica. </li></ul>Ejemplo: estrategia conservadora
    65. 65. <ul><li>A diferencia de la estrategia agresiva, la estrategia conservadora requiere que la empresa pague intereses sobre fondos innecesarios. </li></ul><ul><li>El costo menor de la estrategia agresiva la vuelve más rentable que la conservadora, sin embargo la primera implica un riesgo mucho mayor. </li></ul><ul><li>Un equilibrio entre estas dos produciría una estrategia de financiamiento aceptable para la mayoría de las empresas. </li></ul>Ejemplo (cont.)
    66. 66. Políticas de financiamiento Necesidad Política Conservadora Política Moderada Política Agresiva + Temporal (AC) CP CP CP Temporal (AC) LP Permanente (AC) LP Activo Fijo LP Costo + +/- - Riesgo - +/- + Utilidad esperada - +/- +
    67. 67. <ul><ul><li>la cantidad de compras en pesos, en caso de las cuentas por pagar, </li></ul></ul><ul><ul><li>por la cantidad de pesos en pasivos vencidos, en el caso de los cargos por pagar, y </li></ul></ul><ul><ul><li>por la cantidad de préstamos temporales solicitados que los prestamistas consideran aceptables, en el caso de los documentos por pagar. </li></ul></ul>Limitaciones del Pasivo Circulante
    68. 68. <ul><ul><li>Los prestamistas (bancos comerciales) otorgan préstamos a corto plazo que permiten a una empresa financiar las acumulaciones temporales de las cuentas por cobrar o del inventario. </li></ul></ul><ul><ul><li>No prestan dinero a corto plazo para usos a largo plazo. </li></ul></ul>Limitaciones del Pasivo Circulante

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