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    Administracion de Personal Administracion de Personal Presentation Transcript

      • Gentileza: The Organization Development Institute International, Latin America
      • www.theodinstitute.org
      • Desarrollo Organizacional
      © The O.D.Institute Seminario Práctico de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
    • © The O.D.Institute PRIMERA PARTE LAS POLÍTICAS DE PERSONAL
    • LA OFICINA DE PERSONAL © The O.D.Institute BÚSQUEDA CONTRATACIÓN BENEFICIOS MOTIVACIÓN PRODUCTIVIDAD LEALTAD SEGURIDAD
    • MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
      • INSTRUMENTO ESENCIAL PARA
        • PROCEDIMIENTOS DE NÓMINA
        • POLÍTICAS DE ASCENSO
        • PROGRAMACIÓN DE VACACIONES
        • ROTACIÓN DE PERSONAL
        • TRÁMITE DE RECLAMOS
            • NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIÓN DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL
      © The O.D.Institute
    • SIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
      • ALEGACIONES DE FAVORITISMO
      • TRATO INEQUITATIVO
      • RECOMPENSAS Y ASCENSOS CAPRICHOSOS
      • DESCONTENTO Y DESORDEN
          • “ Aquí nadie nos dice qué se espera de nosotros”
      © The O.D.Institute
    • RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO
      • LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL
      • ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
      • DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS
      • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
      • SEGURIDAD
      • CONDUCTA PERSONAL
      © The O.D.Institute
    • HORARIOS DE TRABAJO
      • HORARIOS DE TRABAJO
      • DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGÚN CONVENIO
      • AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO
      • POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES
        • MOTIVADOS POR EL TRÁNSITO (horas pico)
        • CONSUMO ENERGÉTICO
        • EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
      © The O.D.Institute
    • ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
      • PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS ORGANIGRAMAS
      • EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE REPARTIR EJEMPLARES A TODO GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A SU VEZ LO PONDRÁ A DISPOSICIÓN DE TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS
      © The O.D.Institute
    • INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL
      • a) CRITERIOS
      • SEGURIDAD
        • Ropa, joyas, complementos, etc., no deben poner en riesgo al empleado
      • CONTACTO CON LOS CLIENTES
        • Los Clientes no sólo juzgan a la Empresa por sus servicios, sino también por la apariencia de su personal
      • CONTACTO EN GENERAL
        • La imagen pública de la Empresa puede depender del aspecto físico del personal
      © The O.D.Institute
    • INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL
      • b) EJECUCIÓN DE LA POLÍTICA
      • ESTARÁ A CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO
      • ESTARÁ FIJADA POR EL EJECUTIVO DEL SECTOR
      • SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN CONSULTAR
      • SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR
      © The O.D.Institute
    • ADMINISTRACIÓN DE LOS LEGAJOS
      • ES UNA POLÍTICA PARA EL REGISTRO Y CONSERVACIÓN DE LOS LEGAJOS DEL PERSONAL
      • REGISTRO PERMANENTE
        • Se lleva un registro permanente en el Departamento de Personal
      • LEGAJOS DEPARTAMENTALES
        • Cada jefe de departamento lleva registros de los empleados que supervisa
      © The O.D.Institute
    • REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*)
      • SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM
      • SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA
      • VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS
      • PUNTUACIÓN EN EXÁMENES Y PRUEBAS
      • INFORME MÉDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FÍSICA
      • NOTAS ESCOLARES
      • DATOS DE NÓMINA. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O CARGO
      • EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
      • REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS
      • HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES
      • CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS
      • REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIÓN EN CAPACITACIONES
      • REGISTRO DE PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS
      • REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO
      • RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS
      • (*) SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS LEGAJOS PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS QUE TENGAN “NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR”
      © The O.D.Institute
    • REGISTROS DEPARTAMENTALES
      • INFORMACIÓN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIÓN Y EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO
        • DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO
        • SECTOR Y CARGO
        • FECHA DE INGRESO
        • FORMACIÓN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR
        • HISTÓRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES
      • CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
      • CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaña al empleado
      • CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para ser agregado al legajo permanente
      © The O.D.Institute
    • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (1)
      • IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA ÓPTIMA UTILIZACIÓN DEL PERSONAL
      • SE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES:
      • COMUNICACIÓN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO
      • REALIZACIÓN DE LAS SESIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS
      • RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE TENGAN DESEMPEÑOS SOBRESALIENTES
      • ORIENTACIÓN Y GUÍA A QUIENTES TENGAN DESEMPEÑO INACEPTABLE
      • TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEÑO INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR
      © The O.D.Institute
    • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (2)
      • LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPEÑLS
      • PERÍODO DE PRUEBA
        • La evaluación se hará antes de terminar el período de prueba
        • Si fuera negativa, podrá decidirse un traslado, otra oportunidad para mejorar o su despido
        • Se debe inforar al empleado su situación “a prueba”
        • Se le debe notificar que un desempeño inaceptable, en cualquier momento de su carrera, consituirá motivo de despido o cesantía
      © The O.D.Institute
    • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (3)
      • NORMAS DE DESEMPEÑO
        • Son parámetros o niveles de logro o consecución. Objetivas, fáciles de comprender y pertinentes al cargo
        • El desempeño se considera inaceptable cuando una o más normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar, degradación de escalón o despido
        • El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su desempeño cuando alguna norma no es cumplida
        • El supervisor debe distingjuir entre normas “críticas” y las que no lo son
        • Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto
      © The O.D.Institute
    • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (4)
      • EVALUACIÓN PERIÓDICA FORMAL
        • Los empleados deben pasar una evaluación de desempeño al menos una vez al año
        • Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse también evaluaciones “especiales”
        • El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluación realizada
        • El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente:
          • Charlas sobre desempeño cotidianas, sin esperar las evaluaciones
          • Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema
          • Documentar el desempeño del empleado
          • Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeño y las metas y objetivos que se espera de ellos
          • Estar siempre a disposición del empleado
          • Señalar a la administración cualquier sistema que requiera modificación
      © The O.D.Institute
    • EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (5)
      • PUNTOS DE EVALUACIÓN
      • EN FUNCIÓN DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO
          • Datos personales. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
          • Calidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
          • Cantidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
          • Cumplimiento de plazos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
          • Eficacia de costos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
      • EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS
          • Asignación de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la norma, insatisfactorio) a cada rasgo:
            • Adaptación Aportación a su labor
            • Disposición y Aplicación Iniciativa
            • Cooperación con los demás Talento práctico
            • Calidad del trabajo Capacidad potencial
            • Toma de decisiones Aptitudes de comunicación
            • Modales y apariencia Planeación
            • Liderazgo Conducta personal
            • Ecuanimidad Capacidad
      © The O.D.Institute
    • PROGRAMAS DE PREMIOS
      • ESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN, PUESTO QUE ELLO BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA EMPRESA
      • IDEAS, MÉTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC.
      • EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR:
      • SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS
      • PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
      • MODO DE PRESENTACIÓN
      • GARANTÍAS JURÍDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE INVENTOS Y PATENTES
      © The O.D.Institute
    • DISCIPLINA DEL PERSONAL (1)
      • DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS :
      • MAL COMPORTAMIENTO
      • TARDANZAS EXCESIVAS
      • AUSENCIAS
      • PROLONGACIÓN DE PERÍODO DE ALMUERZO
      • INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
      • DESACATOS AL EMPLEADOR
      • LAS SANCIONES PUEDEN SER:
      • ADVERTENCIAS
      • AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS
      • SUSPENSIÓN SIN PAGO
      • DISMINUCIÓN DE SU GRADO EN ESCALAFÓN O SUELDO
      • CESE DE FUNCIONES
      © The O.D.Institute
    • DISCIPLINA DEL PERSONAL (2)
      • A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR
      • ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS DISCIPLINARIAS ANTERIORES
      • SI LA SANCIÓN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO
      • SI LA SANCIÓN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES
      • CÓMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA
      • DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIÓN Y LA NORMA QUE SE INFRINGE
      • ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES
      • MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR
      • ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE REINCIDENCIA
      • DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO
      © The O.D.Institute
    • ENTREVISTAS DE RENUNCIA
      • SABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE SERLE MUY ÚTIL A LA EMPRESA
      • EMPLEADOS SUBALTERNOS
        • El supervisor debe averiguar la razón de la renuncia (informalmente) y anotar la información en el expediente del empleado
      • EMPLEADOS DE SUPERVISIÓN
        • Realizar una entrevista con el renunciante
        • NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de personal o un delegado suyo
        • Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario de dimisión antes de la entrevista
        • El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor
      © The O.D.Institute
    • SEGURIDAD Y SALUD
      • LA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER NORMAS MÍNIMAS PARA PRESERVARLAS
      • SALUD. Exámenes médicos periódicos a cargo de la Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad
      • PEVENCIÓN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su cumplimiento
      • ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES. Comunicación clara acerca de los procedimientos que deben seguirse en esos casos
      • EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos
      © The O.D.Institute
    • REMUNERACIONES
      • EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA POLÍTICA DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLÍTICA, QUE INCLUYE:
      • TARIFA BÁSICA DEL PUESTO
      • TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.)
      • TARIFAS POR ESCALÓN
      • ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES
      • AJUSTES POR SUPERVISIÓN
      • AUMENTOS POR ESMERO
      © The O.D.Institute
    • DOTACIÓN DE PERSONAL
      • EL NIVEL DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL ESTÁ ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LÍMITE.
      • El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario a la Oficina de Personal
      • El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento
      • El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo:
          • Permutar o trasladar empleados de otros sectores
          • Ascensos internos
          • Reincorporación de antiguos empleados
          • Pasar empleados temporarios a tiempo completo
          • Contratación externa
      © The O.D.Institute
    • BÚSQUEDA Y DESIGNACIÓN
      • LA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MÁS CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO
      • FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo departamento
      • ASCENSOS
        • Basados en los méritos
        • Evaluaciones pertinentes al cargo
        • Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisión
      • TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son más exitosos los traslados voluntarios
      © The O.D.Institute
    • SOLICITUD DE EMPLEO (1)
      • TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIÓN DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE SE SELECCIONA AL PERSONAL
      • TRÁMITE DE LAS SOLICITUDES
        • Preselección inicial
        • Orden de méritos
          • Experiencia
          • Capacitación
          • Formación educativa
        • Lista de postulantes
      © The O.D.Institute
    • SOLICITUD DE EMPLEO (2)
      • LAS ENTREVISTAS
        • El Departamento de Personal remite al sector solicitante las solicitudes de los tres mejores postulantes
        • En primer lugar, los candidatos serán entrevistados por el Departamento de Personal
        • Sólo los considerados convincentes pasarán a entrevistas con el departamento solicitante
      • OFERTAS DE EMPLEO
        • Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificará el puesto y el sueldo ofrecido
      • VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
        • El Departamento de Personal verifica toda la información ofrecida por el postulante en su solicitud de empleo
      © The O.D.Institute
    • ENTREVISTAS DE EMPLEO
      • LA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS ANTECEDENTES, ACTITUD , ETC. DEL POSTULANTE.
      • LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO
      • Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de trabajo, beneficios y oportunidades de carrera
      • Obtener información del postulante sobre sus méritos
      • Procurar que el postulante se sienta a gusto
      • No generar falsas expectativas
      • Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales
      • Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningún candidato
      © The O.D.Institute
    • DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
      • TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO. PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES, RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO.
      • No es necesario enumerar todas las tareas
      • No deben limitarse las tareas
      • La descripción de puesto puede ser alterada por la Empresa
      • Es necesario CLASIFICAR los puestos en:
        • Agrupaciones fundamentadas en las tareas
        • Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones
        • Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entrañan
      • La clasificación ayuda en la política de remuneraciones
      © The O.D.Institute
    • © The O.D.Institute SEGUNDA PARTE MOTIVACIÓN
    • MOTIVACION
      • Es la disposición de la persona PARA HACER ALGO
      • MOTIVAR está relacionado con la acción del supervisor para provocar interés en el supervisado
      • El interés debe ser CUMPLIR con las metas de la Organización y los deseos de los empleados (ALINEAMIENTO)
      © The O.D.Institute
    • ALINEAMIENTO
      • CONFLUENCIA DE NECESIDADES
      © The O.D.Institute NECESIDAD DE LA EMPRESA LOGRO DE RESULTADOS NECESIDAD PERSONAL SATISFACCIÓN PERSONAL
    • MOTIVAR O ESTIMULAR?
      • La MOTIVACIÓN es propia de cada uno y está DENTRO de cada persona
      • Un ESTÍMULO es un incentivo que puede promover conductas que satisfagan las necesidades de una persona
      • El supervisor DEBE SABER qué incentivos puede ofrecer para satisfacer las necesidades de su gente
      © The O.D.Institute
    • MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO
      • APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)}
      © The O.D.Institute Desempeño Aptitud Motivación
    • EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
      • Insatisfacción constante
      © The O.D.Institute Necesidad Insatisfecha Tensión Búsqueda Necesidad Satisfecha
    • ¿QUÉ ES UNA FUERZA MOTIVADORA?
      • UNA NECESIDAD
      • INSATISFECHA
      © The O.D.Institute
    • TEORÍA DE MASLOW
      • Para motivar a alguien, primero es necesario conocer sus necesidades y apetencias
      © The O.D.Institute PIRÁMIDE DE MASLOW Bebida, comida, sexualidad Seguridad, cobijo Aceptación por los pares El yo Auto-Satisfacción Auto-realización Estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas básicas
    • LOS CINCO NIVELES
      • “ Cada persona estará motivada solamente por la necesidad MÁS BAJA dentro de la escala, que aún tenga SIN SATISFACER ”
      • Abraham Maslow
      © The O.D.Institute
    • MOTIVAR A NUESTRO EQUIPO
      • No podemos motivar desde nuestro sillón
      • Satisfacer las NECESIDADES DE HOY
      • Comunicarnos CARA A CARA y en forma bi-direccional
      • Comprobar si sabemos sus necesidades
      • Completar el perfil en la planilla
      © The O.D.Institute
    • CHECK LIST DE LA MOTIVACIÓN
      • IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES
      • Empleado Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad básica de seguridad social de estima de autorrealización
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      • Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
      © The O.D.Institute
    • ¿Y AHORA... QUÉ?
      • La teoría de Maslow explica cuáles son las necesidades...
      • ... Pero no enseña cómo satisfacerlas
      • PREDICCIÓN VS. EXPLICACIÓN
      © The O.D.Institute
    • TEORÍA DE HERZBERG
      • C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL
      • 1. La gente se motiva por el trabajo que hace
      • (FACTORES MOTIVADORES)
      • 2. La gente se desmotiva por la situación en que hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE)
      • Adiós a la zanahoria con el palo
      © The O.D.Institute
    • LAS CATEGORÍAS DE HERZBERG
      • NECESIDADES FACTORES
      • “ DE HIGIENE” MOTIVADORES
      • *El pago * Progreso y capacitación
      • *Las condiciones de trabajo * Los logros
      • *Las relaciones humanas, la * El reconocimiento por
      • naturaleza y calidad de la los logros
      • supervisión * Un trabajo interesante
      • *La supervisión técnica * Mayores responsabilidades
      • *La política de la Empresa
      © The O.D.Institute
    • TEORÍA DE McGREGOR(1)
      • TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL)
      © The O.D.Institute
      • La gente es perezosa por naturaleza
      • Trabaja sólo por el dinero y la posición
      • La principal motivación es el miedo a perder el trabajo
      • La gente depende naturalmente de los líderes
      • La gente es activa por naturaleza. Se fija metas.
      • Necesita la gratificación del trabajo bien hecho
      • Principal motivación, lograr objetivos personales
      • La gente llega naturalmente a la madurez
    • TEORÍA DE McGREGOR(2)
      • TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” ( POTENCIAL)
      © The O.D.Institute
      • La gente no decide ni piensa por si misma. Espera la dirección de arriba.
      • Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseñada
      • Necesitan controles de cerca
      • Tienen interés sólo material
      • Necesitan instrucciones sobre qué y cómo hacer las cosas
      • La gente es capaz de tener auto-dirección
      • Entiende y le importa lo que hace
      • Debe sentir que se la respeta y puede asumir responsabilidades
      • Se identifica con distintas causas y quiere comprender el significado de lo que hace
    • TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)
      • UN ESTÍMULO SIRVE, SOLAMENTE SI ES ALCANZABLE
      © The O.D.Institute Fuerza de la motivación Valor de la Recompensa Posibilidad de logro
    • © The O.D.Institute NIVEL DE COMPETENCIA GRADO DE DIFICULTAD ALTO BAJO BAJO ALTO ANSIEDAD MOTIVACIÓN DESINTERÉS ABURRIMIENTO
    • © The O.D.Institute COMPETENCIAS POSEIDAS COMPETEN-CIAS EXIGIDAS Discrecionalidad ALTO BAJO BAJO ALTO NECESIDAD DE RE-APRENDIZAJE Y DE RE-ACTUAR ¡ B I N G O ! FUNCIONA SOLAMENTE EN SISTEMAS SUBSIDIADOS ZONA DE ... ¿? Nivel de Aspiración ? Buscar Oportunidades ?
    • © The O.D.Institute TERCERA PARTE NEGOCIACIÓN
    • EL REGATEO
      • Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
      © The O.D.Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
      • Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
      LA NEGOCIACIÓN © The O.D.Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !
    • SIN EMBARGO ...
      • ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...
      © The O.D.Institute YO TU
    • DEBEMOS CONVERTIR : AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS
    • SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN
      • PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES
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    • SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
      • Trate a las personas como personas
      • Póngase en el lugar del otro
      • Escuche y después hable
      • Comprenda y después hágase comprender
      • Construya confianza y respeto
      • Invierta en la relación de trabajo
      • SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA
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    • CATEGORÍAS DE NEGOCIADORES © The O.D.Institute SI EMPATIA CON EL EMPLEADO NO NEGOCIADOR GANAR-GANAR SUAVE COMPLACIENTE ADVERSARIAL DURO ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA SI DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA
    • BLOQUEOS PSICOLÓGICOS
      • Necesidad de AGRADAR
      • Necesidad de ACEPTACION
      • Temor a la CONFRONTACION
      • Temor a ser ENGAÑADOS
      • Falta de CONFIANZA en sí mismo
      • Pensar bajo PRESION
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    • UN GRAVE ERROR
      • CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR
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    • MODOS DE ABORDAJE
          • SUAVE DURO
      © The O.D.Institute ROL OBJETIVO ACTITUD EXPRESION MENTALIDAD META FINAL Amigos Acuerdo Flexible Oferta Confiado Evitar confrontación Adversarios Victoria Obstinado Amenaza Desconfiado Ganar la confrontación
    • SOBRE LOS INTERESES
      • “ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios”
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    • ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?
      • HAY INTERESES EN COMÚN?:
      • POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE
      • HAY INTERESES DIFERENTES? :
      • POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO
      • DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
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    • DOS TIPOS DE INTERESES
      • LOS EXPLÍCITOS
      • LOS SUBYACENTES – OCULTOS
      • Es necesario conocerlos para
      • poder comprenderlos
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    • LOS INTERESES
      • COMUNES Y DIFERENTES
      © The O.D.Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS EMPLEADO EMPRESA
    • INTERESES DIFERENTES
      • PUEDEN SER
      • OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
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    • INTERESES Vs. POSTURAS
      • INTERESES: QUÉ PRETENDO
      • POSTURAS: CÓMO LOGRARLO
      • INFLEXIBLE EN LOS INTERESES
      • FLEXIBLE EN LAS POSTURAS
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    • LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS
      • INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)
      • INTERPRETACIÓN (Yo supongo)
      • IMPACTO O COSTO (Yo siento)
      • RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)
      • PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)
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    • SOBRE LAS OPCIONES
      • INTERESES INTERESES
      • DE LA DEL
      • EMPRESA EMPLEADO
      • OPCIONES OPCIONES
      • DE LA DEL
      • EMPRESA EMPLEADO
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    • PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES
      • LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO
      © The O.D.Institute INTERESES DE LA EMPRESA INTERESES DEL EMPLEADO INTERESES COMUNES
    • ABORDAJE EXTREMISTA
      • El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas
      © The O.D.Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES
    • ABORDAJE DE COOPERACIÓN
      • ENFOQUE: PUNTOS COMUNES
      • SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES
      • FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA
      • SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS
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    • ELABORACION DE LAS OPCIONES
      • SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS
      • BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
      • LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO
      • CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE
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    • ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES
      • UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO
      • PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR
      • NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR”
      • TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING )
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    • LO MEJOR POSIBLE ...
      • ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
      © The O.D.Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS
    • PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES
      • “ ¿Qué le parece si ...?”
      • “ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?”
      • “ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?”
      • “ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...”
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    • SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS
      • Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.
      • La simple voluntad bloquea la negociación
      • COSTOS Y EFICIENCIA
      • LEGISLACIÓN
      • CASOS ANTERIORES
      • VALORES DE MERCADO
      • TRADICIÓN Y VALORES MORALES
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    • BUSCANDO EL ESTÁNDAR
      • LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES
      • LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE
      • NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS
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    • PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS
      • “ ¿Cómo llegó a esa conclusión?”
      • “ ¿En qué teoría se basa?”
      • “ ¿Qué hace que esto sea justo?”
      • “ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?”
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    • SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS
      • ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR,
      • DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA
      • EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES
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    • LA MEJOR ALTERNATIVA
      • NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR
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    • CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA
      • ¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?
      • ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación?
      • ¿Cuál es el poder de la otra parte?
      • ¿Cuál es nuestro poder?
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    • CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS
      • OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)
      • OFERTAS ILUSTRATIVAS
      • OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS
      • DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO.
        • PIDA QUE SEA CRITICADO
        • REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ
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    • ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”
      • EL CIRCUITO POSITIVO
      © The O.D.Institute PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
    • PASEMOS A LA ACCIÓN
      • EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
      • REACCIONAR NEGATIVAMENTE
      • DISCUTIR CON EL EMPLEADO
      • RECHAZAR OFERTAS
      • PRESIONAR AL EMPLEADO
      • NO ATACAR AL EMPLEADO
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    • NO REACCIONAR
      • EVITE CONTRAATACAR
      • EVITE CEDER
      • EVITE ROMPER LA RELACIÓN
      • CONTROLE SUS REACCIONES
      • GANE TIEMPO PARA PENSAR
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    • NO DISCUTIR
      • EVITAR ACTITUDES DOMINANTES
      • USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
      • ESCUCHAR ATENTAMENTE
      • PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO
      • “ ACCEDER” NO ES “CONCEDER”
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    • NO PRESIONAR AL EMPLEADO
      • AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR
      • INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO
      • AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO
      • DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES
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    • NO ATACAR AL EMPLEADO
      • UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
      • CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA
      • AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!
      • ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
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    • NO RECHAZAR OFERTAS
      • PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
      • REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO
      • PREGUNTE Y ESCUCHE
      • TENGA EN CUENTA QUE SU EMPLEADO TAMBIEN “SABE NEGOCIAR”
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