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Administración y mejora de procesos

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Administración y mejora de procesos

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  • Hola juan Carlos serias tan amable de enviarme una copia de este interesante material, gracias por adelantado me la puedes enviar a alexis.cornielle@sigmamc.net.

    Un abrazo ...
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  • 1. Metodología Rummler- Brache para la Administración y Mejora de Procesos. Adaptado de la presentación: Focus:Herramientas para la adminstraciòn y mejora de procesos ( Pritchett, LP • Copyright © Version 2.0) presentada el 2 de agosto de 2008, en curso para directivos de UMAES, sobre MOCERI, México DF
  • 2. Proceso Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente. Definición Insumos Proceso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Productos Proveedor Cliente Disparador
  • 3. Mejora y administración de procesos
      • Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad
      • Identificar el (los) proceso(s)
      • Describir y analizar el proceso “Is”
      • Diseñar el proceso “Should"
      • Implementar los cambios
    Mejora de procesos
      • Administrar procesos individuales para mejora continua
      • Administrar a la organización como un Sistema Adaptable
    Administración de procesos
  • 4. Las dos Visiones de la Organización Visión Tradicional Función A Función B Función C 8 Clientes Proveedores materiales Visión de Sistema Clientes Investigación y Desarrollo Manufacturing Ventas y Mercadeo Proveedores Investigación Desarrollo de productos Planta Producción Planta Producción Planta Producción Mercadeo Ventas Nuevos productos e ideas Espef. De productos diseño pedidos pedidos necesidades promociones productos datos Espacio en Blanco
  • 5. Los Tres Niveles del desempeño Clientes I. Nivel organización NEGOCIO X II. Nivel procesos III. Nivel trabajador Proveedores Estrategia Estructura Políticas Sistema de medición Flujo de trabajo Capacidades Conocimiento Habilidades Recompensas
  • 6. Metodología Rummler-Brache para la Administración y Mejora de Procesos 12 desempeño óptimo de la organización desempeño óptimo de procesos Estra tegia proceso mejorado recomendaciones “should” del proceso y plan preliminar de implementación metas, roles, y restricciones plan de mejora de desempeño Definición de Proyecto procesos primarios sin problemas procesos primarios sin problemas procesos primarios con problemas Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 1 Análisis y Diseño de Procesos Fase 2 Administración e Implementación del Cambio Fase 3 Administración de Procesos Fase 4 Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Fase 5 Planificación de Mejora de Desempeño Fase 0
  • 7. Los mapas como herramientas
    • Mapa de Relación
    • Funcional (Específico)
    • Fase 1
    • Tomadores de
    • decisiones
    • Pertenencia al equipo
    • Mapa de Relación Funcional (General)
    • Fase 1
    • Tomadores de
    • decisiones
    • Entender y administrar
    Mapa de Proceso Inter-funcional
    • Fase 2
    • Equipo de diseño
    • Flujo de trabajo
    11 POR QUÉ! QUÉ! QUIÉN! CÓMO!
    • Mapa de Relación
    • entre Procesos
    • Fase 0
    • Tomadores de
    • decisiones
    • Prioridades e impacto
    • Mapa del Supersistema
    • Fase 0
    • Tomadores de decisiones
    • Identificar temas críticos
    • del negocio
  • 8. FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE (herramienta) QUE SE OBTIENE Validar la estrategia Identificar factores críticos del negocio. Competidores. Proveedores-recursos Requisitos. Entorno La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el MAPA DEL SUPERSISTEMA Identificación de áreas de oportunidad: (Objetivos de mejora) Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio) Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí La alta y media gerencia. Se realiza: Inventario de procesos. Se clasifican. Se relacionan. MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS. Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos. (Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
  • 9. Fase 0 – Planificación de Mejora de Desempeño
    • Validación/Verificación de Estrategia
    • Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados
    • Procesos primarios identificados
    • Acciones de proceso determinadas
    • Plan de Mejora de Desempeño dearrollado
    Estrategia Definición del Proyecto Planeación de la Mejora del Desempeño Administración de la Implementación y del Cambio Administración de Procesos Administrar a la Organización como un Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 0 Análisis y Diseño de Procesos Plan de Mejora de Desempeño y Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades
  • 10. De Misión a FCN a Mejora de Desempeño 16 (a) Misión--Visión--Valores
  • 11. De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Estrategia 16 (b) Misión--Visión--Valores
  • 12. De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Factores Críticos de Éxito 16 (c) Misión--Visión--Valores Estrategia
  • 13. De Misión a FCN a Mejora de Desempeño 16 (d) Misión--Visión--Valores Factores Críticos de Éxito Estrategia Factores Críticos de Negocio/Oportunidades Calidad Tiempo Satisfacción del Cliente Costo
  • 14. Misión – FCN- Mejora de Desempeño Procesos Completar Pedido Desarrollo de Producto Estimación de Ventas Contabilidad Misión—Visión—Valores Factores Críticos de Éxito Estrategia Plan de Mejora de Desempeño Factores Críticos de Negocio/Oportunidades Calidad Tiempo Satisfacción del Cliente Costo
  • 15. Herramienta: Mapa del Supersistema Un esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exterior Definición
    • Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno
        • Mercados
        • Clientes
        • Recursos
        • Competidores
        • Influencias del Entorno
    Usos
  • 16. Símbolos de Mapeo Básicas (Caja) (Etiqueta) Insumo/Producto (Puente) (Intersección)
    • Compañía
    • Negocio/División
    • Categorías
    (Flecha)
  • 17. Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo Sindicatos Comunica- ciones nada Economía SEMARNAT Protección Consumidor Clima RESOURCES Pequeños Proveedores MARKET/ CUSTOMER Consumidor Revendedores Pequeños proveedores Grandes Negocios PYMES Celulares switches cable sisitemas de apoyo permanente contratos información viajes consultoría insumos internet quejas pedidos atención a quejas info. de mercadeo servicios de entrega reparaciones activación de servicio
    • transporte local alternativo
    • paquetes de larga distancia/nacional
    • servicios de operadora(larga distancia alternativa
    aumentar la demanda laboral pedidos legislación Influencia institutcional comisión: requisito de servicio pedidos fusiones y adquisiciones regulaciones crecimiento BMV presión dividendos desperdicios reglamentación ambiental y de seguridad servicio/ privacidad edad del mercado trabajo en casa fuerza de trabajo interrupción de servicios Accionistas recursos inversión retorno en inversión Proveedores de Equipo Mano de Obra Servicios Proveedores Tecnología Cultura Regula- ciones Cofetel INFLUENCIAS DEL ENTORNO RECURSOS MERCADO/ CLIENTE COMPETENCIA TELECOM CO. Reven- dedores Celulares Proveedo- res
  • 18. Cómo hacer el Mapa del Supersistema 1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia). 2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes. 3. Completar las tres regiones restantes.
  • 19. Mapa de Supersistema - Formato Influencias del Entorno Recursos Competencia Mercado/Clientes Empresa 23
  • 20. Mapa Supersistema - Confirmación Outsourcing Printing Specs, Inc. PP&I, Inc. Glossy & Kool, Inc . Manuals R Us Grandes Empresas PYMES Universidades & Instituciones Educativas Fuerza Armada capital servicios materia bruta equipo tecnología de materiales servicios de entrenamiento materiales de entrenamiento Economía demanda de entrenamiento servicios y materiles de entrenamiento Accionistas Bancos Fuerza Laboral gente ingresos pedidos recursos
    • CD-ROM
    • Video
    • Audio
    • WWW
    • The Performance Group
    • Billman & Associates
    Cultura tendencias temas nuevos requisitos de aprendizaje Agencias Gobierno Regulaciones SEMARNAP; SEP MERCADO/CLIENTES RECURSOS INFLUENCIAS DEL ENTORNO Eagle COMPETENCIA Eagle Educational Products
    • TK Training Products
    • IDE, Inc.
    • ZZ Corp.
  • 21. Supersistema: Preguntas a hacer
    • ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?
    • ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?
    • ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?
    • ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?
    • ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
    24
    • Objetivos de mejora
    • Unidades de negocio
  • 22. Herramienta: Mapa de Relación de Procesos 25
      • Un esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organización
    Definición
      • Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes
      • Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa
    Usos
  • 23. 27 Mapa de Relación de Procesos -símbolos (Caja) (Etiqueta) insumo/producto Cliente Gerencia (directa y de control) Primario (resulta en un producto o servicio) Soporte (facilitar) Proveedor (Puente) (verbo) Proceso (Intersección) (Bandas) (Va a todos los procesos) (Flecha)
  • 24. Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo 28 Proceso Necesidades de Cliente Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS 1 Proceso de Presupuesto 4 capital plan estratégico Proceso I&D Producto B 7 8 Proceso I&D Producto A 9 tecnología fondeo necesidades
    • Proceso de
    • Personal y
    • Desarrollo
    • Administrar RRHH
    3
    • personas
    • prácticas
    • compensación
    • beneficios
    • entrenamiento
    Proceso de Asignación de Capital 6 Negocio A Negocio B especif. de producto nuevos productos Y mejoras Proceso de Mercadeo 11 Proceso de Comunicación a Personal 10 Proceso de Soporte SI/TI 13
    • Proceso de
    • Administración
    • de Franquicias:
    • Adquisición
    • Gerencia
    • Franquicias
    16 Proceso de Desarrollo de Negocio Producto B 14 necesidades del cliente demografía estrategia Proceso de Planificación de Producto 12 Proceso de Administración de Clientes Potenciales 15 clientes potenciales prospectos de ventas requisitos de nuevos productos nuevos proveedores
    • clientes pot.
    • reportes
    herramientas, materiales de ventas posicionamiento competitivo propuesta de costo clientes potenciales
    • mensaje del mercado
    • planes de procductos
    • promociones
    • Herramientas de venta
    diseños
    • estrategia mkt
    • planes mkt
    5 fondeo Proceso de Planificación Estratégica Proceso de Monitoreo de Desempeño y Retroalimentación 2 1
  • 25. Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos 29
    • Hacer una tabla con las siguientes bandas:
    • 2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.
    • 3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
    • 4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
    Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
  • 26. Ejemplo Caso de Mapa de Relación de Procesos Eagle
    • Tips:
    • El mapa debe reflejar el “IS” (cómo opera Eagle actualmente).
    • Etiquete todas las felchas de insumo/producto.
    • Trabaje en equipo.
    En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de Eagle. Listaron y categorizaron la mayoría de los procesos por tipo: Cliente, Gerencia, Primario, Soporte y Proveedor. Luego identificaron los procesos de producción clave y los procesos que reciben. El procesos de Manufactura incluye tres sub-procesos: Control de Producción, Ensamblaje y Envíos. 30 INVENTARIO DE PROCESOS Proceso Tipo Productos Clave Procesos que reciben Proceso dePlanificación & Presupuesto Gerencia Planes Operativos/Presupuestos Todos Proceso de Compra de Materia Bruta Proveedor Papel Manufactura Proceso de Personal Sopporte Políticas/Staff Todos Proceso de Manufactura Primario Producto Entrenamiento de Clientes Proceso de Pedidos de Clientes Cliente Pedido Ventas Proceso de Contabilidad Predicción de Producción Pedido de Ciente Manufactura Proceso de Abastecimiento de Capital Capital Contabilidad Proceso de Ventas Pedido de Cliente Contabilidad Proceso de Estimación de Ventas Datos de Predicción de Ventas Contabilidad Proceso de Planificación Estratégica Planes Estratégicos Todos Proceso de Desarrollo de Mercado Ideas Nuevos Productos Datos de Mercado Desarrollo de Nuevos Productos Predicción de Ventas Proceso Desarrollo de Nuevos Prosductos Especif.de Nuevos Productos Manufactura
  • 27. Cómo Contruir un Mapa de Relación de Procesos
    • Completar el Inventario de Procesos
    • Poner Procesos en la banda correcta
    • Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
    • Poner y etiquetar flechas de insumo/producto
    • Numerar las cajas de Procesos
    31
  • 28. Mapa de Relación de Procesos- Formato CLIENTE GERENCIA PRIMARIO SOPORTE PROVEEDOR
  • 29. Mapa de Relación de Procesos Eagle - Confirmación Performance Improvement Planning Proceso de Desarrollo De Nuevos Productos especif. nuevos productos Proceso de Estimación de Ventas predicción de ventas producto Control de Producción Producción Procesos Manufactura pedido datos de mercado planes operativos/ presupuestos papel Soporte Primario Gerencia Proceso de Desarrollo de Mercado Proceso de Planificación y Presupuesto Proceso de Ventas Proceso de Entrenamiento del Cliente Proveedor Cliente Proceso de Abastecimiento de Capital capital estimación de producción Proceso de Planificación Estratégica ideas de nuveos productos pedido Proceso de Contabilidad Proceso de Compra ee Materia Bruta Proceso de Pedidos del Cliente pedido planes estratégicos Ensamblaje y Envíos Proceso de Personal personal/ políticas 1 5 4 3 2 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS Eagle Educational Products
  • 30. Relación de Procesos: Preguntas
    • ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?
    • ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?
    • ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?
    • ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?
    • ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
    33
    • PLAN DE MEJORA DEL DESEMPEÑO
  • 31. FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO. QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Entender la relación entre funciones Gerencia media. Jefes de División Se elabora un mapa de relación funcional general. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL GRAL. Factores críticos de procesos. Integrar “conectar” la relación entre funciones. Gerencia Media Jefes de División con jefes de Depto. Se elabora un mapa de relacion funcional específico. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL ESPECÍFICO. Plan de mejora de procesos específicos.
  • 32. Fase 1 – Definición de Proyecto
    • Límites del Proyecto establecidos
    • Factores Críticos de Proceso identificados
    • Metas de Proyecto establecidas
    • Restricciones y Supuestos identificados
    • Roles de Proyecto definidos
    • Plan de Proyecto desarrollado
    Metas de Proyecto, Roles, y Restricciones Plan de Mejora de Desempeño y Factores Críticos de Negocio / Oportunidades 34 Definición de Proyecto Planificación de Mejora del Desempeño Análisis y Diseño de Procesos Administrar Implementación y Cambio Administración de Procesos Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 0
  • 33. Roles Típicos de un Proyecto de Mejora de Desempeño 36 Equipo Ejecutivo Equipo Conductor Dueño de Proceso Equipo de Diseño P R O CE SO Líder de Equipo Facilitador de Mejora de Desempeño
  • 34. Herramienta: Mapa de Relación de Funciones Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellas Definición
      • Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización
        • Relaciones generales de todas las funciones
        • Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio
    Usos 37
  • 35. Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo Empresa de Investigación de Mercado pedidos Planificiación del Negocio Recursos Humanos Investigación de Mercado Operación de Ventas Ventas Planificación de Mercado Finanzas Manufactura actividades de investigación de mercado product training needs capacitación por producto necesdades de apoyo a ventas predicción de ventas apoyo a ventas necesidades brutas de mercado ctividades de venta ideas para productos promociones y comerciales pedidos planes estratégicos Necesidades de investigación de mercado necesidades de mercado analizadas análisis de precios Necesidades de análsis de precios precios planes de producto Especificaciones y prioridades de nuevos productos datos integrados de redicción y desempeño de ventas ideas de producto metas de venta de producto RECURSOS MARKETING INC. MERCADOS encuestas de investigación especificaciones de comercial copy de comercial Clientes necesidades de investigación 38 producto Agencia de Publicidad Mercadeo de Producto Investigación y Desarrollo
  • 36. Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General) 1. Identificar la unidad de la organización. 2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas. 3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas. 4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización. 5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas. 39
  • 37. Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato funciones 41 Proveedores Mercados
  • 38. Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
    • Haga un Mapa de Relación de Funciones General.
    • Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.
    • Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado.
    • Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige.
    • Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.
    43
  • 39. Mapa de Relación de Funciones Eagle – ejemplo Market pedidos apoyo de producto pedidos ideas/especif. de nuevos productos material promocional apoyo técnico interés sobre ventas pedidos facturas pagos material de entrenamiento predicción de producción capital papel Recursos Humanos personal Planificación y Presupuesto planes & ppto. Gerencia planificación estratégica /presupuesto políticas esfuerzo de ventas contenido de porducto Accionistas/ Bancos Proveedores de Material Resources Clientes Potenciales entrenamiento de instructores Producción Desarrollo de Nuevos Productos Clientes info. de mercado Finanzas Predicción de Ventas predicción de ventas Mercadeo Ventas Process Analysis & Design RECURSOS MERCADO Eagle
  • 40. Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado Empresa de Investigación de Mercado pedidos Recursos Humanos Operaciones de Venta Planificación de mercado Finanzas Manufactura actividades de investgaci ón de mercado product training needs entrenamiento de produtco necesidades de apoyo de ventas predicción de ventas apoyo de ventas necesidades brutas del mercado actividades de venta ideas de productos promociones y comerciales pedidos planes estratégcios necesidades de investigación de mercado necesidades de mercado analizadas análisis de precios necesidades de análisis de precios precios planes de producto especificaciones y Prioridades de nuevos prodcutos información integrada de predicción y desempeño de ventas ideas de productos metas de venta de producto RECURSOS MARKETING INC. MERCADO encuestas de investigación especificationes de comercial copy de comercial necesidades de investigación Ventas Investigación de Mercado Planificación de Negocio 44 producto Investigación y Desarrollo Mercadeo de Producto Agencia de Publicidad Clientes
  • 41. De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto Misión/Visión/ Valor Estrategia Factor Crítico de Negocio /Oportun. Proceso Factor Crítico de Proceso Metas de Proyecto Ejemplo 35
    • En 3 meses entregar materiales en menos de 20 días
    • En 6 meses entregar materiales en menos de 10 días
    • Perder participación de mercado
    • Ser el # 1 en el nicho de mercado
    • Identificar y expandir mercados clave
    • Desarrollo de Nuevos Productos
    • Completar de Pedido del Cliente
    • Reducir el tiempo que toma completar los pedidos de clientes
  • 42. De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto Misión/Visión/ Valor Estrategia Factor Crítico de Negocio /Oportun. Proceso Factor Crítico de Proceso Metas de Proyecto Ejemplo 35
    • Publicaciòn de artículos con innovaciones.
    • Documentación de guías
    • clinicas
    • Registrar 2 procotolos semestrales por depto ante el comite de Inv.
    • Actualizar las guías de los 5 pacedimientos para comunes de cada depto en 6 meses.
    • Bajo nivel de producción científica y guías clinicas desactualizadas.
    • Ser un hospital de referencia en la región.
    • Innovar procedimientos clìnicos
    • Realizar protocolos en innovacciones clínicas.
    • Documentar innovaciones en Guías clinicas y artìculos cientificos.
  • 43. FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS. QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace) Identificar desconexiones en el proceso. Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso. MAPA IS Proceso IS documentado. Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones) Diseñar proceso como se debe hacer Dueño del proceso y equipo de diseño Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul. MAPA SHOULD Estrategias de mejora. Acciones para implementar el proceso. Indicadores de desempeño del proceso.
  • 44. Fase 2 – Análisis y Diseño de Procesos
    • Proceso “IS” documentado
    • Desconecciones identificadas
    • Especificaciones “SHOULD” diseñadas y probadas
    • Proceso “SHOULD” diseñado
    • Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores)
    • Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas
    Proceso “ SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes 47 Definición de Proyecto Planificación de Mejora de Desempeño Análisis y Diseño de Procesos Administración de Implementación & Cambio Administración de Procesos Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 0
  • 45. Herramienta: Mapa de Proceso Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos Definición
      • Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis
      • Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora continua
      • Flujos de trabajo lineales
      • Flujos de trabajo inter-funcionales
    Usos 48
  • 46. Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos Clientes/ Mercados Ventas Marketing Gerencia Diseño de Producto Sistemas Finanzas Ingeniería de Proyecto Proveedores APD NSD PROPS-D PROP Producto evaluado Customer Needs Identified Necesi -dades evalu -adas Necesidades de soporte identificadas Necesidades del Mercado identiicadas. Propuestas de nuevos productos hechas Concepto de producto probado Volumen Estimado / para -metros de precio determinados Estrategia de producto desarrollada Propuestas de producto revisadas Propuesta OK? Prioridades de producto estableidas Propuestas de producto aprobadas Estudio de factibilidad revisado Adelante? Perfil de producto desarrollado Estudio de factibilidad preparado Necesidades seleccionadas Costo del producto estimado Info. De materiales y recursos enviada Estimados enviados
    • Scans al día
    • 216LF calculados
    216LF data Base de datos actualizada estrategia propuestas retroalimentación no sí customer profile analyses/strategies
    • datos de demanda
    • regional/nacional de
    • la competencia
    formatos de prodpuestas capacidad RFPs Estimados solicitados propuestas aprobadas Planificación actualizada STOP estudio test data Tiempo de desarrollo de producto Business plan desarrollado
    • Plan de proyecto desarrolla-do
    • Fondos presupues-tados
    • Parametros de costo estableci-dos
    • Tiempos fijados
    volumen/precios plan/tiempo perfil de producto estimados costo perfil de producto perfil de producto formatos de perfiles 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 23 21 22 necesidades precio necesidades reacciones necesi -dades reporte reporte propuestas reporte de prioridades perfil de producto 49 Necesidades del cliente identificadas Propuesta OK? ALTO
  • 47. Convenciones de Mapeo Adicionales 50 (Alto) Pasos de proceso (acción realizada) (Decisión ) (Flecha) insumo/ producto (Intersección) Cliente Función A Función B Función C Proveedor (Puente) ALTO (Las funciones incluidas cumplen el paso 7) (Subproceso “Pase a…” o “Encuentre…”) Sistema 7 9 18 19 20 21 (Hacia todas la funciones) (System band) 8 (Desconecciones) (Cajas numeradas) Datos (Etiqueta) (Bandas) (Las funciones con linea continua completan paso 9) A
  • 48. Análisis y Diseño de Proceso 51
    • Factor Crítico de Proceso
    • Metas
    Mapa “IS” de Proceso Map con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Sub-Procesos“SHOULD” Mapa “SHOULD” de Proceso Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Supuestos / Restriciones Especif. de diseño “ SHOULD” Necesidades y deseos del interesado Datos para Benchmark FCN / FCP Metas de Proyecto 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 Mapas Lineales de Proceso Características Riesgos Supuestos Beneficios “ Could Be” M IT
  • 49. Análisis y Diseño de Proceso
    • Factor Crítico de Proceso
    • Metas
    Mapa “IS” de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Sub-Procesos “SHOULD” Mapa “SHOULD” de Proceso Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Supuestos / Restricciones Especif. de Diseño “ SHOULD” Necesidades y deseos del interesado Datos para Benchmark FCN / FCP Meta de Proyecto 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 Mapas Lineales de Proceso 52 Características Riesgos Supuestos Beneficios “ Could Be” M IT
  • 50. Desconexiones Desconecciones Nivel Organización Políticas Estrategia Estructura Organizacional DESCONEXIÓN: Cualquier cosa que afecte negativamente la efectividad o eficiencia de un proceso. Desconecciones Nivel Proceso Insumo/Proveedor Flujo de Proceso Desconecciones Nivel Trabajador Ambiente de Trabajo Roles/Responsabilidades DESCRIPCION LABORES
    • -----
    • -----
    • -----
    MANUAL
    • -----
    • -----
    • -----
    53 Proceso B Proceso A Flujo de Información Capacidades DIPLOMA
  • 51. Proceso de Toma de Pedidos – Mapa “IS” 59 CLIENTE VENTAS FINANZAS PRODUCCION Tiempo de Ciclo 5-10 días 2-8 días 1 día 8-10 días 1-5 días 4-5 días ENSAMBLAJE Y ENVIO PRODUCCION CONTROL DE PRODUCCION CREDITO Y FACTURACION ENTRA PEDIDO ADMINISTRACION DE VENTAS REPS DE VENTAS Propuesta acepteda OK? 7 order order Pedido completo Pedido hecho Pedido anotado Pedido anotado Pedido revisado 6 Pedido aclarado con cliente Pedido aclarado Pedido corregido 10 Pedido revisado 11 OK? 12 Pedido referido a Rep de Ventas 14 Pedido entra 15 Problema de crédito resuelto 13 no sí order no sí pedido con temas de credito pedido Pedido anotado 16 Inventario revisado 17 Disponible? 18 Pedido de impresión 19 Order scheduled for Assembly 21 no sí Producción programada 20 Materiales impresos 22 Materiales pre-ensamblados 23 Pedido ensamblado 25 Especial? 24 Especiales ensamblados 26 Pedido enviado 27 Materiales recibidos 28 Factura recibida 30 Factura a cliente 29 info de pedido materiales factura se envió el pedido sí no 1 2 3 4 5 8 9
  • 52. Lista de Desconexiones- ejemplo No. Descripción de Desconección Impacto de Desconección 1 Decir automáticamente a clientes que entregamos en 30 días Promesa infundada, clientes insatisfechos 2 El pedido entra y se anota 3 ó 4 veces Errores y retrasos en producción 3 Ventas se tarda 5-10 días en llevar pedido de cliente a finanzas Producción/entrega de pedido retrasada 5-10 días 4 Finance takes 2-8 days for credit checks Order production/delivery delayed 2-8 days 5 Reps de ventas reciben comisiones al meter el pedido Los datos del pedido no están completos y el pedido se retrasa 6 Imprimimos más pedidos en vez de completarlos de inventario Retraso en impresión 7 Ventas no predice bien la mezcla de productos El inventario no es adecuado 8 Retraso en impresión de 8-10 días Producción/entrega de pedidos retrasada 8-10 días
  • 53. Análisis y Diseño de Procesos: Mapa “SHOULD”
    • Factor Critico de Proceso
    • Metas
    Mapa de Proceso “IS” con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Sub-Procesos “SHOULD” Mapa “SHOULD” de Proceso Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Supuestos / Restricciones Especif. de Diseño “SHOULD” Necesidades/ deseos de accionistas Datos Benchmark FCN / FCP Metas de Proyecto 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 Mapas Lineales de Proceso Características Riesgos Supuestos Beneficios “ Could Be” Tomar Hacer Enviar Facturar 60
  • 54. Medición de Proceso
    • “ . . .si quisiera nombrar una acción de gerencia que haga la mayor contribución a la administración persistente y exitosa de porcesos, esta sería desarrollar e instala un sistema de medición (indicadores) basado en procesos .”
    • -- Managing Sideways , p. 22
    61
  • 55. Indicadores de Proceso Proceso Cliente Dónde pondría un indicador? Proveedor 62
  • 56. Indicadores de Proceso M2 M1-E M1-I M2 M2 M2 Indicadores Externos/Cliente Indicadores Internos/Negocio Indicadores de Subproceso M1-E M1-I M2 FUNCION C FUNCION B FUNCION A CLIENTE 63
  • 57. Diseño y Análisis de Proceso 64 Mapa de Proceso “SHOULD” Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
    • Factor Crítico de Proceso
    • Metas
    Mapa “IS” de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Sub-procesos “SHOULD” Supuestos / Restricciones Espcif. de diseño “SHOULD” Necesidades / deseos de interseados Benchmark FCN / FCP Metas de Proyecto 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 Mapas Lineales de Proceso Características Riesgos Supuestos Beneficios “ Could Be” Tomar Hacer Enviar Facturar
  • 58. Formato de Mapa Lineal de Proceso / Ejemplo 65 Información de cuenta y mercado evauluada Cerrada brecha de información disponible? Objetivos y programa de comunicación identificados Capacidad disponible? Información recopilada Objetivo definido Obj’s & disponibilidad de cliente sintonizados? requisitos info sí programa/ objetivos sí N info objetivo sí no 2 3 4 5 6 7 8 no Requisitos identificados 1
  • 59. Cómo construir un Mapa Lineal de Proceso 1. Identificar un logro (paso) y/o decisión que empieza el proceso. 2. Colocar los logros arriba (cajas) y los puntos de decisión(diamantes) en el orden en que suceden en el proceso. 3. Conectar las cajas y diamantes con flechas y etiquetarlas. Pedido tomado Pedido revisado por completitud Pedido procesado Pedido devuelto a ventas Producto enviado 1 33 14 15 Completo? 13 12 No Sí producto terminado producto orden pedido 66
  • 60. Caso: Recuperar Equipaje
    • Al bajar del avión, un pasajero con equipaje documentado se dirige a la banda apropiada en la zona de reclamo de equipaje.
    • Si el pasajero encuentra su maleta en la banda, la recupera y sigue hacia la salida, donde un oficial se asegura de que la etiqueta en la maleta coincida con la etiqueta engrapada al pasaje del viajero.
    • Si el pasajero no encuentra su maleta en la banda, la reporta como extraviada. El Servicio de Equipaje revisa que todo el euipaje del vuelo haya sido descargado. Se le pide al pasajero que espere.
    • Si todo el equipaje ha sido descargado, el agente obtiene información de vuelo del pasajero (e.g., número de vuelo, punto de origen, conexiones, etc.) Usando la computadora, el agente captura la información como un “reporte de equipaje retrasado” en el sistema de rastreo de equipaje. El reporte se envía a todos los aeropuertos involucrados.
    • Si la maleta no es encontrada en menos de cuatro horas, se captura otro mensaje en el programa de rastreo de equipaje. Si la maleta no se encuentra en 72 horas, se envia un reporte (por computadora) al Centro de Rastreo.
    • En cualquier momento que la maleta sea encontrada, se notifica al pasajero y se programa la entrega.
    • Si la maleta ha sido dañada, el pasajero reporta el daño al Servicio de Equipaje. El agente inspecciona el daño, llena un “reporte de maleta dañada” y le ofrece un trato al pasajero. El trato puede consistir de (1) reparar la maleta, (2) reemplazar la maleta, o (3) dar efectivo. Si el pasajero acepta el trato, este se realiza.
    • Si el pasajero no acepta el trato, el reclamo se lleva a Servicio al Cliente para su solución.
    A continuación la descripción de un proceso utilizado por pasajeros para recuperar su equipaje al llegar a sus destinos. Utilizando esta descripción, use la siguiente hoja para hacer un borrador de un Mapa Lineal de Proceso. 67
  • 61. Recuperar Equipaje (Mapa Lineal de Proceso) Pasajero llega a reclamo de equipaje Amelta en banda? Pasajero reporta maleta extraviada Maleta dañada? sí no sí no Comprobante revisado por oficial Acepta el pasajero la oferta? Reclamo a Servicio al Cliente Maleta reparada, reemplazada o pagada sí no Pasajero espera Desembarcó todo el equipaje? no sí Datos capturados en el programa de rastreo Reporte enviado a aeropuertos involucrados data reporte Maleta hallada en 4 horas? no sí Se avisa a pasajero Programa de rastreo de equipaje actualizado Entrega programada no sí Reporte envaido a Centro de Rastreo Maleta encontrada en 72 horas? Pasajero sale de aeropuerto Maleta recogida por pasajero Daño reportado 67 a Reporte completo Hacia salida Oferta de compensación Se obtiene información de vuelo
  • 62. Análisis y Diseño de Proceso
    • Factor Crítico de Proceso
    • Metas
    Mapa “IS” de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx Sub-Procesos “SHOULD” Supuestos / Restricciones Especif. Diseño “SHOULD” Necesidades / deseos de interesados Datos Benchmark FCN / FCP Project Goals 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 Mapas Lineales de Proceso Características Riesgos Supuestos Beneficios “ Could Be” Tomar Hacer Enviar Facturar 68 Mapa de Proceso “SHOULD” Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
  • 63. Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 1 . Trazar bandas. 2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente. 3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible). Cliente A B C D E Proveedores Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Cliente A B C D E Proveedores Cont 69
  • 64. Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado. 5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla. 6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va? 7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar 70 Cliente A B C D E Proveedores Cliente A B C D E Proveedores Cliente A B C D E Proveedores
  • 65. Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
    • Piense “SHOULD” no “IS.”
    • Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
    • Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.
    • Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).
    • Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
    72
  • 66. Mapa “SHOULD” –formato 73 EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN SUB PROCESOS QUIEN-FUNCIONES ADMISIÓN INGRESO A PISO ATENCIÒN EN PISO EGRESO UNIDAD DE REFERENCIA PACIENTE /ACOMPAÑANTE ASISTENTE TRABAJO SOCIAL ENFERMERIA MEDICO SISTEMAS APOYOS
  • 67. Mapa “SHOULD”-Ejemplo Ciente Pedido generado Ventas Finanzas Producción Ensamblaje y Envío Producción Control de Producción Crédito y facturación Ingreso de pedido Admin. de ventas Rep. de ventas Pedido recibido datos pedido Pedido entregado Pedido ingresado pedido Cliente nuevo? Sin acción requerida no sí 10% En existencia? 6 Producción programada no sí Material impreso horario Crédito revisado OK? 10 Problema de crédito atendido 10% no sí OK? 11 Pedido cancelado Factura preparada Cliente avisado Estado de pedido revisado Pedido recogido de inventario Material ensamblado Pedido enviado Pedido detenido recoger pedido material impreso Producto recibido Pago enviado Pago recibido no sí 1 2 3 4 8 5 7 9 14 15 12 17 13 18 20 23 16 19 21 22 parar avsio factura producto con factura pago Process Analysis & Design TIEMPO credit problems Sistemas DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10
  • 68. Estrategia de Implementación Desarrollada 74 DESCONEXION Administar Implementación Y Cambio Establecer las Comunicaciones Diseño de Trabajo Proceso “Should” Esfuerzos Pasados de Implementación Sopesados Disposición al Cambio Analizada Estrategia de Implementación Desarrollada
  • 69. FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
    • PLANEAR IMPLEMENTACIÓN
      • SENSIBILIZAR
      • CAPACITAR
      • REGISTRAR
      • SUPERVISAR
      • MEDIR
    Mandos medios. Dueños del proceso. Mediante un plan de implementación del cambio. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO. Proceso mejorado. Registro del proceso mejorado.
  • 70. Fase 3 – Administración de Implementación y Cambio Proceso Mejorado Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación 75 Definición de Proyecto Planificación de Mejora del Desempeño Análisis y Diseño de Proceso Administración de Imple- mentación y Cambio Administración de Procesos Administrar la Organizacion como Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 0
    • Desempeño de Proceso Estabilizado
    • Metas de Desempeño Logradas
    • Éxito Celebrado
    IMPLEMENTACION EJECUT.
    • Estructura de Equipo de Implementación
    • Planes de Implementación Detallados
    • Plan General Integrado de Impl.
    • Cambios Desarrollados
    • Organizaciones Receptoras Preparadas
    • Transición a Nuevo Proceso
    IMPLEMENTACION REVISADA IMPLEMENTACIÓN PLANIF.
  • 71. Modelo de Administración de Implementación y Cambio 76 Implementación Implementación Ejecutada Implementación Detallada Planificada Implementación Revisada Administración del Cambio Comunicaciones Planificación y Administración de Desempeño
  • 72. Comunicación
    • “ Esto es seguro: en cualquier ocasión de cambio, algunos de sus mayores problemas serán problemas de comunicación . Así que haga de la comunicación su prioridad en la iniciativa de cambio.”
    • --Managing Sideways, p. 37
    77
  • 73. Roles principales en la administración de la implementación. 78 Equipo Conductor de Implementación Facilitador de Mejora de Proceso Equipos de Implementación Equipo de Medición y Administración de Proceso Equipo de Diseño de Organización Equipo de Administración del Cambio Equipo de Diseño de Trabajo/ Ambiente de Trabajo Equipo de Comunicaciones Equipo de Políticas Equipo de Proceso Equipo de Sistemas Proceso Equipo Ejecutivo Dueño de Proceso Gerente de Proyecto
  • 74. Implementación: Errores y Acción Preventiva 79 1. 2 3 MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
    • La Comunicación se Deteriora
    • La gente es cuidadosa; no muestra sus cartas
    • Rumores – información confusa
    • No se obtienen respuestas
    • Fuera del círculo de información
    • Sufre la productividad/ la compañía pierde inercia
    • Decisiones
    • Toma de riesgos
    • Actitud de esperar a haber qué pasa; jugar a la segura
    • Hacer nada en vez de equivocarse
    • Menos trabajo de equipo—”yo” vs. “nosotros”
    • El cambio crea nuevos grupos de trabajo
    • La gente sólo se fija en sí misma
    • Política en la compañía
    • Comunicar la necesidad de un cambio, visión para el futuro, y racionalidad para soluciones futuras.
    • Plan de comunicación – compartir detalles, desarrollar programa de mensajero eficiente
    • Asegurar que el Equipo Conductor de Implementación tenga un rol pivotal en ver que el esfuerzo continue teniendo la prioridad adecuada (pues se puede mover con el tiempo).
    • Medir disposición de la organización y desarrollar un plan para enfrentar temas
    • Participación importante de los empleados en trabajo de implementación
    • Plan de comunicación
  • 75. Implementación: Errores y Acción Preventiva 80 4. MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
    • Lucha de poder
    • Búsqueda de posiciones; batalla por territorio
    • La manera antigua de hacer las cosas no funciona
    • La lucha de poder interna puede afectar el enfoque de mercado
    • Lucha interna hace perder oportunidades y la competencia se adelanta
    5.
    • Pérdida de compromiso/menor entusiasmo (apatía vs. ignorancia)
    • La gente se frustra y desmoraliza
    • Metas/objetivos se confunden
    • La gente pierde sentido de dirección
    • Stress en el trabajo (incertidumbre)
    Recursos insuficients para realizar el cambio.
    • Empezar la transición hacia implementación al principio de la fase de diseño.
    • Incluir integrantes del Equipo de Diseño en los Equipos de Implementación.
    • Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y plan antes de la implementación.
    • Formar un Equipo Conductor de Implementación adecuado senior y reisar que sus integrantes sean activos.
    • Los tiempos y enfoque de los cambios deben planificarse para no perturbar.
    6.
    • Asegurar que los interesados por departamento y a todo nivel (e inclusive proveedores y clientes, de ser arpopiado) participen en el diseño del cambio.
    • Asegurar participación en la implementación.
    • Vender beneficios del cambio como parte del plan de comunicación.
    • Dar lugar a ganancias rápidas.
  • 76. Implementation: Causes of Failure and Preventive Actions 81 7. 8. MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
    • Factores culturales
    • Comportamientos internalizados que no están alineados con el mercado
    • La gerencia Senior dicta la cultura
    • Falta de rendición de cuentas a nivel personal
    • Salirse del juego
    • Frustración—”la mente renuncia antes que el empleado”
    • Pánico
    • Los talentosos se van primero
    Impaciencia/expectativas irrealistas de la alta gerencia (“Lo podemos tener para el jueves?”) Utilizar el plan detallado para mostrar el flujo de trabajo y las implicaciones en recursos de acelerar el paso. Compromiso inadecuado por parte de la gerencia para el esfuerzo al cambio.
    • Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y planificar antes de implementar.
    • Incluir a empleados senior en el Equipo Conductor de IMplementación y que sus integrantes sean activos.
    9. 10.
    • Comunicar detalles
    • Organizar que los temas/obstáculos se aireen en público.
    • Dotar grandes premios para apoyar el cambio.
    • Asegurar que interesados en todos los departamentos y a todo nivel participen en el diseño del cambio.
    • Atender, como parte del análisis y diseño, las variable del Sistema de Desempeño Humano y otros factores culturales.
    • Incluir en el plan los cambios culturales y técnicos que sean necesarios.
    • Incluir riesgos/barreras culturales en la planificación.
  • 77. Resistencia al Cambio
    • Su equipo a diseñado un poceso brillante que tiene sentido operacional y económico. Estará lista su gente para el cambio?
      • Porqué y porqué no?
      • Qué puede hacer para que su equipo acepte el cambio?
    82
  • 78. Resistencia al Cambio
    • “ La gente no entra automáticamente en un buen proceso, aun si este está brillantemente diseñado….Tendrá que lidiar con confusión, miedo, incertiudmbre, rabia—sentimientos que generan mucha resistencia al cambio. De hecho, es esta gente y los temas organizacionales, no los aspectos técnicos, los que presentan mayores retos . Todo mundo tiene derecho a saber qué va a cambiar y cómo serán afectados personalmente, y qué deben hacer para estar la altura de la nueva realidad. Necesitarán comunicación constante y buena retroalimentación.”
    • --Managing Sideways, p. 18
    83
  • 79. Matriz de Roles / Responsabilidades MAPA DE PROCESO “SHOULD” PASOS PASOS Cliente Función A Función B Función C Función D CROSS-FUNCTIONAL ROLE / RESPONSIBILITY MATRIX Pasos Macro “SHOULD” Funciones and Productos Función A Función B Función C Función D • • • • • MATRIZ DE ROLES / RESPONSABILIDADES Pasos Proceso “SHOULD” Tareas y Productos Productos Función B Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 • • • • • • • • • • • 84
  • 80. Diseñar y Mejorar el Sistema de Desempeño Humano
    • RETROALIMENTACIÓN
      • A tiempo?
      • Relevante?
      • Exacta?
      • Constructiva?
      • Fácil de entender?
      • Específica?
    • RETROALIMENTACIÓN
      • A tiempo?
      • Relevante?
      • Exacta?
      • Constructiva?
      • Fácil de entender?
      • Específica?
    • CONOCIMIENTO/HABILIDAD
      • Sabe cómo?
      • Sabe porqué?
    • CONOCIMIENTO/HABILIDAD
      • Sabe cómo?
      • Sabe porqué?
    • CAPACIDAD INDIVIDUAL
      • Capaz de desempeñarse?
    CAPACIDAD INDIVIDUAL Capaz de desempeñarse?
    • CONSECUENCIAS
      • Alineadas?
      • Con significado?
      • A tiempo?
    • CONSECUENCIAS
      • Alineadas?
      • Con significado?
      • A tiempo?
    • ESPECIFICACIONES
    • DESEMPEÑO
      • Existen?
      • Conocidas?
      • Posibles?
    • ESPECIFICACIONES
    • DESEMPEÑO
      • Existen?
      • Conocidas?
      • Posibles?
    • APOYO DE TRABAJO
      • Insumo claro?
      • Interferencia mínima?
      • Tarea lógica?
      • Recursos disponibles?
    • APOYO A TRABAJO
      • Insumo claro?
      • Interferencia mínima?
      • Tarea lógica?
      • Recursos disponibles?
    INSUMO PRODUCTO CONSECUENCIAS REALIZADOR RETROALIMENTACIÓN 85 Capacitación
  • 81. Checklist de Sistema de Desempeño Humano 1. Do performers receive information about their performance? (Si “sí”, completar 2) PRODUCTO INSUMO RETROALIMEN- TACIÓN PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No sabe SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO PERSONA RESPON. PASOS FECHA META 1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3) 2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño? 3. Consideran los realizadores posibles los estándares? A. Especificaciones de Desempeño B. Soporte de Trabajo 1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas? 3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea? 4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)? C. Consecuencias 1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3) 2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador? 3. Las consecuencias ocurren a tiempo? 2. La información que reciben es: A. A tiempo? B. Relevante? C. Exacta? D. Constructiva? E. Fácil de entender? F. Específica? E. Conocimiento/Habilidad 1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado? F. Capacidad Individual 1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente? REALIZADOR DESEMPEÑO DESEADO DESEMPEÑO INDESEADO PRIORIDAD CONSE- CUENCIAS REALIZADOR 86 D. Retroalimentación
  • 82. El Sistema de Desempeño Humano
    • “ Le quita la complejidad al proceso y la lleva a las tareas de la gente ….Esto significa que el enfoque del trabajo de la gente debe cambiar. Necesitan tomar responsabilidad por un mayor rango de actividades….Tienen que cuidar izquierda y derecha, tomando como suyo lo que pasa en las fronteras—donde el trabajo entro a sale del problemático white space —antes y después de sus trabajos individuales.”
    • --Managing Sideways, p. 10
    87
  • 83. FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Establecer roles y responsabilidades Mandos medios, dueños del proceso. Equipos de mejora Plan de mejora Proceso en mejora continua. Medir resultados del proceso mediante indicadores Sistema de monitoreo de indicadores. Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores. Gráficos de control de indicadores. Establecer y realizar acciones correctivas. Plan de mejora continua.
  • 84. Fase 4 – Administración de Proceso Proceso Mejorado o Saludable Desempeño Optimo de Proceso
    • Procesos individuales administrados para desempeño óptimo
    • Roles y reponsabilidades de gerencia clarificados
      • Dueño de Proceso
      • Equipo de Administración de Proceso
    • Sistema de medición (indicadores) listo
    • Desempeño planificado, con soporte y administrado
    88 Definición de Proyecto Planificación de Mejora de Desempeño Análisis y Diseño de Procesos Administración de Implementación y Cambio Administración de Proceso Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 0
  • 85. Process Management Infrastructure 89 MERCADO SU NEGOCIO Estrategia/ Metas decididas Planes/ Presu-puestos desarro-llados Planes de Proceso Operacio-nales (recursos listos) PLAN ADMINISTRAR Desempeño monitoreado Desempeño analizado Acción correctiva tomada DESEMPEÑAR cambios en metas / planes acción conrrectiva data de desempeño producto / servicios requirements, orders, feedback SOPORTAR soporte Clientes metas & planes
  • 86. FASE 5: Administrar la Organización como un Sistema Adaptable QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional. Alta gerencia. Toda la organización La organización entera se administra con enfoque en procesos. Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.
  • 87. Fase 5 – Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Desempeño Optimo de Organización
    • La organización es administrada como un sistema de procesos
    • Los tres niveles de desempeño están integrados
    • El desempeño del sistema es planificado y administrado
    • El desempeño es monitoreado y analizado usando el sistema de medición integrado
      • Indicadores leading y lagging
      • Variables internas y externas
    90 Mejora de Desempeño (o) Desempeño Optimo de Proceso Definicion de Proyecto Planificación de Mejora de Desempeño Análisis y Diseño de Proceso Administración de Implementación y Cambio Administración de Proceso Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Phase 5 Fase 0
  • 88. pedidos, requisitos, retroalimentación MERCADO Clientes producto / servicios 91 ENTORNO COMPETENCIA RECURSOS Estrategia/ Metas estableci-das Planes/ Presu-puestos desarro-llados Planes de Proceso Operacio-nales (re-cursos listos) Plan Administrar Desempeño monitoreado Desempeño analizado Acción correctiva tomada Desempeñar cambios en metas / planes metas/ planes goals/ plans data de desempeño de proceso acción correctiva Proceso A Proceso C Proceso B SU NEGOCIO
  • 89. Los Requisitos para Implementar un Sistema de Administración de Deesempeño
      • Visión y compromiso
    Liderazgo
      • Diseño e implementación del sistema de medición y administración
    Infraestructura
      • Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos (Un Estilo de Liderazgo Participativo)
    Comportamiento 93
  • 90. FORMATOS PARA EJERCICIOS
  • 91. FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE (herramienta) QUE SE OBTIENE Validar la estrategia Identificar factores críticos del negocio. Competidores. Proveedores-recursos Requisitos. Entorno La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el MAPA DEL SUPERSISTEMA Identificación de áreas de oportunidad: (Objetivos de mejora) Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio) Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí La alta y media gerencia. Se realiza: Inventario de procesos. Se clasifican. Se relacionan. MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS. Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos. (Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
  • 92. Cómo hacer el Mapa del Supersistema 1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia). 2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes. 3. Completar las tres regiones restantes.
  • 93. Símbolos de Mapeo Básicas (Caja) (Etiqueta) Insumo/Producto (Puente) (Intersección)
    • Compañía
    • Negocio/División
    • Categorías
    (Flecha)
  • 94. Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo Sindicatos Comunica- ciones nada Economía SEMARNAT Protección Consumidor Clima RESOURCES Pequeños Proveedores MARKET/ CUSTOMER Consumidor Revendedores Pequeños proveedores Grandes Negocios PYMES Celulares switches cable sisitemas de apoyo permanente contratos información viajes consultoría insumos internet quejas pedidos atención a quejas info. de mercadeo servicios de entrega reparaciones activación de servicio
    • transporte local alternativo
    • paquetes de larga distancia/nacional
    • servicios de operadora(larga distancia alternativa
    aumentar la demanda laboral pedidos legislación Influencia institutcional comisión: requisito de servicio pedidos fusiones y adquisiciones regulaciones crecimiento BMV presión dividendos desperdicios reglamentación ambiental y de seguridad servicio/ privacidad edad del mercado trabajo en casa fuerza de trabajo interrupción de servicios Accionistas recursos inversión retorno en inversión Proveedores de Equipo Mano de Obra Servicios Proveedores Tecnología Cultura Regula- ciones Cofetel INFLUENCIAS DEL ENTORNO RECURSOS MERCADO/ CLIENTE COMPETENCIA TELECOM CO. Reven- dedores Celulares Proveedo- res
  • 95. Mapa de Supersistema - Formato Influencias del Entorno Recursos Competencia Mercado/Clientes Empresa 23
  • 96. Guía para el análisis del Supersistema:
    • ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?
    • ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?
    • ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?
    • ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?
    • ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
    24 Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de su organización y/o sus unidades de negocio.
  • 97. Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
    • Completar el Inventario de Procesos
    • Poner Procesos en la banda correcta
    • Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
    • Poner y etiquetar flechas de insumo/producto
    • Numerar las cajas de Procesos
    31
  • 98. 27 Mapa de Relación de Procesos -símbolos (Caja) (Etiqueta) insumo/producto Cliente Gerencia (directa y de control) Primario (resulta en un producto o servicio) Soporte (facilitar) Proveedor (Puente) (verbo) Proceso (Intersección) (Bandas) (Va a todos los procesos) (Flecha)
  • 99. Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo 28 Proceso Necesidades de Cliente Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS 1 Proceso de Presupuesto 4 capital plan estratégico Proceso I&D Producto B 7 8 Proceso I&D Producto A 9 tecnología fondeo necesidades
    • Proceso de
    • Personal y
    • Desarrollo
    • Administrar RRHH
    3
    • personas
    • prácticas
    • compensación
    • beneficios
    • entrenamiento
    Proceso de Asignación de Capital 6 Negocio A Negocio B especif. de producto nuevos productos Y mejoras Proceso de Mercadeo 11 Proceso de Comunicación a Personal 10 Proceso de Soporte SI/TI 13
    • Proceso de
    • Administración
    • de Franquicias:
    • Adquisición
    • Gerencia
    • Franquicias
    16 Proceso de Desarrollo de Negocio Producto B 14 necesidades del cliente demografía estrategia Proceso de Planificación de Producto 12 Proceso de Administración de Clientes Potenciales 15 clientes potenciales prospectos de ventas requisitos de nuevos productos nuevos proveedores
    • clientes pot.
    • reportes
    herramientas, materiales de ventas posicionamiento competitivo propuesta de costo clientes potenciales
    • mensaje del mercado
    • planes de procductos
    • promociones
    • Herramientas de venta
    diseños
    • estrategia mkt
    • planes mkt
    5 fondeo Proceso de Planificación Estratégica Proceso de Monitoreo de Desempeño y Retroalimentación 2 1
  • 100. Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos 29
    • Hacer una tabla con las siguientes bandas:
    • 2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.
    • 3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
    • 4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
    Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
  • 101. Inventario de procesos-formato PROCESO TIPO PRODUCTO O SALIDA PROCESO QUE RECIBE
  • 102. Mapa de Relación de Procesos- Formato CLIENTE GERENCIA PRIMARIO SOPORTE PROVEEDOR
  • 103. Guía para el análisis del mapa de Relación de Procesos: Preguntas
    • ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?
    • ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?
    • ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?
    • ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?
    • ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
    33 Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de sus procesos.
  • 104. FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO. QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Entender la relación entre funciones Gerencia media. Jefes de División Se elabora un mapa de relación funcional general. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL GRAL. Factores críticos de procesos. Integrar “conectar” la relación entre funciones. Gerencia Media Jefes de División con jefes de Depto. Se elabora un mapa de relacion funcional específico. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL ESPECÍFICO. Plan de mejora de procesos específicos.
  • 105. Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General) 1. Identificar la unidad de la organización. 2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas. 3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas. 4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización. 5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas. 39
  • 106. Identificación de las funciones Depto. O área Funciones que realiza
  • 107. Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo Empresa de Investigación de Mercado pedidos Planificiación del Negocio Recursos Humanos Investigación de Mercado Operación de Ventas Ventas Planificación de Mercado Finanzas Manufactura actividades de investigación de mercado product training needs capacitación por producto necesdades de apoyo a ventas predicción de ventas apoyo a ventas necesidades brutas de mercado ctividades de venta ideas para productos promociones y comerciales pedidos planes estratégicos Necesidades de investigación de mercado necesidades de mercado analizadas análisis de precios Necesidades de análsis de precios precios planes de producto Especificaciones y prioridades de nuevos productos datos integrados de redicción y desempeño de ventas ideas de producto metas de venta de producto RECURSOS MARKETING INC. MERCADOS encuestas de investigación especificaciones de comercial copy de comercial Clientes necesidades de investigación 38 producto Agencia de Publicidad Mercadeo de Producto Investigación y Desarrollo
  • 108. Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato funciones 41 Proveedores Mercados
  • 109. Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico) 1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General. 2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario. O 1. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado. 2. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige. 3. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso. 43
  • 110. Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado Empresa de Investigación de Mercado pedidos Recursos Humanos Operaciones de Venta Planificación de mercado Finanzas Manufactura actividades de investgaci ón de mercado product training needs entrenamiento de produtco necesidades de apoyo de ventas predicción de ventas apoyo de ventas necesidades brutas del mercado actividades de venta ideas de productos promociones y comerciales pedidos planes estratégcios necesidades de investigación de mercado necesidades de mercado analizadas análisis de precios necesidades de análisis de precios precios planes de producto especificaciones y Prioridades de nuevos prodcutos información integrada de predicción y desempeño de ventas ideas de productos metas de venta de producto RECURSOS MARKETING INC. MERCADO encuestas de investigación especificationes de comercial copy de comercial necesidades de investigación Ventas Investigación de Mercado Planificación de Negocio 44 producto Investigación y Desarrollo Mercadeo de Producto Agencia de Publicidad Clientes
  • 111. De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto-formato Mediante el análisis de los mapas de relación de funciones y los mapas anteriores identifique los Factores críticos del proceso y las metas del proyecto. 35 PLAN DE MEJORA GENERAL. METAS DEL PROYECTO ESPECÍFICO. MISION-VISION-VALORES ESTRATEGIA FACTOR CRITICO DE NEGOCIO-OPOTUNIDADES PROCESO FACTOR CRITICO DE PROCESO METAS DEL PROYECTO.
  • 112. FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS. QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace) Identificar desconexiones en el proceso. Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso. MAPA IS Proceso IS documentado. Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones) Diseñar proceso como se debe hacer Dueño del proceso y equipo de diseño Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul. MAPA SHOULD Estrategias de mejora. Acciones para implementar el proceso. Indicadores de desempeño del proceso.
  • 113. Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos Clientes/ Mercados Ventas Marketing Gerencia Diseño de Producto Sistemas Finanzas Ingeniería de Proyecto Proveedores APD NSD PROPS-D PROP Producto evaluado Customer Needs Identified Necesi -dades evalu -adas Necesidades de soporte identificadas Necesidades del Mercado identiicadas. Propuestas de nuevos productos hechas Concepto de producto probado Volumen Estimado / para -metros de precio determinados Estrategia de producto desarrollada Propuestas de producto revisadas Propuesta OK? Prioridades de producto estableidas Propuestas de producto aprobadas Estudio de factibilidad revisado Adelante? Perfil de producto desarrollado Estudio de factibilidad preparado Necesidades seleccionadas Costo del producto estimado Info. De materiales y recursos enviada Estimados enviados
    • Scans al día
    • 216LF calculados
    216LF data Base de datos actualizada estrategia propuestas retroalimentación no sí customer profile analyses/strategies
    • datos de demanda
    • regional/nacional de
    • la competencia
    formatos de prodpuestas capacidad RFPs Estimados solicitados propuestas aprobadas Planificación actualizada STOP estudio test data Tiempo de desarrollo de producto Business plan desarrollado
    • Plan de proyecto desarrolla-do
    • Fondos presupues-tados
    • Parametros de costo estableci-dos
    • Tiempos fijados
    volumen/precios plan/tiempo perfil de producto estimados costo perfil de producto perfil de producto formatos de perfiles 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 23 21 22 necesidades precio necesidades reacciones necesi -dades reporte reporte propuestas reporte de prioridades perfil de producto 49 Necesidades del cliente identificadas Propuesta OK? ALTO
  • 114. Convenciones de Mapeo Adicionales 50 (Alto) Pasos de proceso (acción realizada) (Decisión ) (Flecha) insumo/ producto (Intersección) Cliente Función A Función B Función C Proveedor (Puente) ALTO (Las funciones incluidas cumplen el paso 7) (Subproceso “Pase a…” o “Encuentre…”) Sistema 7 9 18 19 20 21 (Hacia todas la funciones) (System band) 8 (Desconecciones) (Cajas numeradas) Datos (Etiqueta) (Bandas) (Las funciones con linea continua completan paso 9) A
  • 115. Mapa “is ” –formato 73 EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN QUE SE HACE QUIEN-FUNCIONES
  • 116. Formato para identificación de desconexiones. No. Descripción de Desconexión Impacto de Desconexión 1 2 3 4 5 6 7 8
  • 117. Guía para establecer las específicaciones de diseño del proceso. Referencia. Específicación o criterio del proceso que se derivan. Necesidades o expectativas de usuarios. Normas o lineamientos. Procedimientos establecidos. Metas del proyecto. Otros.
  • 118. Guía para establecer los indicadores del proceso. Variable o factor cr í tico a medir Indicador Descripci ó n del indicador F ó rmula STD % Fuente No. de Observaciones Periodicidad Resp
  • 119. Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 1 . Trazar bandas. 2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente. 3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible). Cliente A B C D E Proveedores Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Cliente A B C D E Proveedores Cont 69
  • 120. Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado. 5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla. 6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va? 7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar 70 Cliente A B C D E Proveedores Cliente A B C D E Proveedores Cliente A B C D E Proveedores
  • 121. Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
    • Piense “SHOULD” no “IS.”
    • Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
    • Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.
    • Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).
    • Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
    72
  • 122. Mapa “SHOULD” –formato 73 EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN SUB PROCESOS QUIEN-FUNCIONES ADMISIÓN INGRESO A PISO ATENCIÒN EN PISO EGRESO UNIDAD DE REFERENCIA PACIENTE /ACOMPAÑANTE ASISTENTE TRABAJO SOCIAL ENFERMERIA MEDICO SISTEMAS APOYOS
  • 123. Mapa “SHOULD”-Ejemplo Ciente Pedido generado Ventas Finanzas Producción Ensamblaje y Envío Producción Control de Producción Crédito y facturación Ingreso de pedido Admin. de ventas Rep. de ventas Pedido recibido datos pedido Pedido entregado Pedido ingresado pedido Cliente nuevo? Sin acción requerida no sí 10% En existencia? 6 Producción programada no sí Material impreso horario Crédito revisado OK? 10 Problema de crédito atendido 10% no sí OK? 11 Pedido cancelado Factura preparada Cliente avisado Estado de pedido revisado Pedido recogido de inventario Material ensamblado Pedido enviado Pedido detenido recoger pedido material impreso Producto recibido Pago enviado Pago recibido no sí 1 2 3 4 8 5 7 9 14 15 12 17 13 18 20 23 16 19 21 22 parar avsio factura producto con factura pago Process Analysis & Design TIEMPO credit problems Sistemas DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10
  • 124. FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
    • PLANEAR IMPLEMENTACIÓN
      • SENSIBILIZAR
      • CAPACITAR
      • REGISTRAR
      • SUPERVISAR
      • MEDIR
    Mandos medios. Dueños del proceso. Mediante un plan de implementación del cambio. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO. Proceso mejorado. Registro del proceso mejorado.
  • 125. Plan de implementación de mejoras. PROCESO. DUEÑO DEL PROCESO INDICADORES. FACTOR CRITICO A MEJORAR O META DE MEJORA. PASO O ACTIVIDADCDEL PROCESO A MEJORAR. RESPONSABLE DE REALIZAR LA ACTIVIDAD. ACCION DE MEJORA. FORMA DE SEGUIMIENTO FECHA DE LA MEJORA. RECURSOS NECESARIOS PARA LA MEJORA. OBSERVACIONES.
  • 126. Checklist de Sistema de Desempeño Humano 1.Hay retroalimentación acerca de las mejoras?? (Si “sí”, completar 2) PRODUCTO INSUMO RETROALIMEN- TACIÓN PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No sabe SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO PERSONA RESPON. PASOS FECHA META 1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3) 2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño? 3. Consideran los realizadores posibles los estándares? A. Especificaciones de Desempeño B. Soporte de Trabajo 1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas? 3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea? 4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)? C. Consecuencias 1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3) 2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador? 3. Las consecuencias ocurren a tiempo? 2. La información que reciben es: A. A tiempo? B. Relevante? C. Exacta? D. Constructiva? E. Fácil de entender? F. Específica? E. Conocimiento/Habilidad 1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado? F. Capacidad Individual 1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente? REALIZADOR DESEMPEÑO DESEADO DESEMPEÑO INDESEADO PRIORIDAD CONSE- CUENCIAS REALIZADOR 86 D. Retroalimentación
  • 127. FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Establecer roles y responsabilidades Mandos medios, dueños del proceso. Equipos de mejora Plan de mejora Proceso en mejora continua. Medir resultados del proceso mediante indicadores Sistema de monitoreo de indicadores. Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores. Gráficos de control de indicadores. Establecer y realizar acciones correctivas. Plan de mejora continua.
  • 128. FASE 5: Administrar la Organización como un Sistema Adaptable QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional. Alta gerencia. Toda la organización La organización entera se administra con enfoque en procesos. Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.