Your SlideShare is downloading. ×
0
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Los Modelos Mentales
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Los Modelos Mentales

56,002

Published on

Los Modelos Mentales

Los Modelos Mentales

Published in: Health & Medicine, Business
3 Comments
14 Likes
Statistics
Notes
  • @bsandoval2 què penaaaa!!!'
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • El único problema (y un poco grande) es que no hacen citas claras (con referencia bibliográfica)... Saludos.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Es excelente su presentación, yo soy educadora de secundaria a nivel técnico, y seria claro está con su permiso utilizarlas para el aprendizaje significativo personal y grupal de cada uno de los muchachos.

    Mi E-Mail; es shirleysanchomorales@costarricense.cr / m_anny@hotmail.es

    Muchisimas gracias!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
56,002
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
14
Actions
Shares
0
Downloads
1,404
Comments
3
Likes
14
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • MODELOS MENTALES
  • Transcript

    • 1. MODELOS MENTALES Red Maestros de Maestros
    • 2. Objetivos
      • Favorecer en los participantes la disposición al cambio personal
      • Identificar herramientas que favorecen el cambio organizacional.
    • 3. Contenidos
      • Análisis concepto de paradigma a través de ilusiones ópticas
      • Importancia del manejo de paradigmas en procesos de cambio permanente.
      • Influencia de los paradigmas en la industria.
      • Capacidad de anticipación como nueva dimensión del liderazgo.
      • Administración de paradigmas en una organización.
    • 4. Paradigmas
      • La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrón, ejemplo.
      • Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
        • establece o define límites, y
        • indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.
    • 5. Modelos Mentales
      • Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
    • 6. Modelos Mentales
      • Trabajar con modelos mentales consiste en “volver el espejo hacia adentro” para:
        • aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra conducta;
        • y aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
    • 7. Objetivos de los Modelos Mentales
      • Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.
      • Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.
      • Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.
    • 8. Influencia de los Modelos Mentales
      • Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:
      • Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;
      • Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos) .
    • 9. Influencia de los Modelos Mentales
      • “ Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen) , si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales) ”.
      • Chris Argyris
    • 10. Influencia de los Modelos Mentales
      • La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica:
      • Primero, porque afectan lo que vemos.
      • Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia.
    • 11. Esperando el futuro
      • Veamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto:
      • La industria de los relojes en Suiza.
    • 12. Esperando el futuro
      • En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes.
      • Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial.
      • Y eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores constantes.
    • 13. Esperando el futuro
      • En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%.
      • Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%.
      • En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes.
    • 14. Esperando el futuro
      • ¿Qué sucedió? Algo muy profundo
      • Chocaron con un cambio paradigmático , un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes.
      • El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico: los relojes a cuarzo.
    • 15. Esperando el futuro
      • Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única.
      • En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes.
      • En el cambio, Seiko lideró la acometida.
      • Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.
    • 16. Esperando el futuro
      • La ironía es que el movimiento del cuarzo electrónico fue inventado por suizos.
      • Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podría surgir el reloj del futuro.
      • No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico, es decir, no se parecía a un reloj suizo.
    • 17. Esperando el futuro
      • ¿Por qué personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro?
      • Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas .
    • 18. ¿Qué es el efecto paradigma?
      • Lo que percibimos de la realidad está determinado por nuestros paradigmas.
      • Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente.
      • En esto consiste, el efecto paradigma .
    • 19. ¿Qué es el efecto paradigma?
      • Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea.
      • En caso contrario, verá el futuro con “anteojeras” como los caballos de tiro.
    • 20. ¿Qué es el efecto paradigma?
      • Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma:
      • “ Eso es imposible”
      • “ Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
      • “ Ya lo intentamos y no dio resultado”
      • “ Hacerlo de ese modo va contra nuestra política”
      • “ ¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es completamente absurdo!”.
    • 21. ¿Qué es el efecto paradigma?
      • Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:
      • Nos permitir ver, analizar y trabajar con la información del mundo (los datos) que concuerda con el paradigma.
      • Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.
    • 22. ¿Qué es el efecto paradigma?
      • Por consiguiente:
      • Vemos mejor lo que esperamos ver
      • Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma.
    • 23. Ejemplo
      • La figura del frente es un cuadrado definido por cuatro puntos.
      • Moviendo dos de los cuatro puntos intente crear un cuadrado del doble de tamaño.
    • 24. Solución al ejemplo
    • 25. Características de los paradigmas
      • Son comunes:
        • Paradigmas hay en todas partes.
        • Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor.
        • Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y los métodos para resolver problemas específicos.
    • 26. Características de los paradigmas
      • Son funcionales:
        • Los paradigmas son necesarios.
        • Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos.
        • Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cómo mirar los datos y cómo tratarlos.
    • 27. Características de los paradigmas
      • El efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer:
        • Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré”
        • Situación real: “Lo veré cuando lo crea”.
        • En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.
    • 28. Parálisis paradigmática
      • Enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma.
      • En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en extremo peligroso.
    • 29. Flexibilidad paradigmática
      • Es el remedio a la parálisis paradigmática y la mejor estrategia en tiempos turbulentos.
      • Consiste en la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas.
      • Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención.
      • Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, relájese y escuche.
    • 30. Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
      • La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender.
      • La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en “rutinas defensivas”.
      • El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje.
    • 31. Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
      • El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.
    • 32. Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
      • Se deben abordar las siguientes tareas críticas:
      • Primero, llevar a la superficie los supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar la organización.
    • 33. Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
      • Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación .
    • 34. Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
      • Quienes asumen el aprendizaje como una práctica continua son capaces de ejercitar lo que David Bohm denomina “reflexión en la acción”, poseen la capacidad de reflejar su propio pensamiento mientras actúan.
    • 35. Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
      • Son como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos:
      • “ Sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado”.
    • 36. Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
      • Herramientas útiles para fortalecer las aptitudes para la reflexión:
      • Brincos de abstracción
      • Columna izquierda
      • Equilibrio entre indagación y persuasión.
      • Teoría expuesta y teoría-en-uso.
    • 37. Brincos de Abstracción
      • Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos concretos”) a generalizaciones no verificadas.
      • Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos.
      • La mera suposición se transforma en hecho.
    • 38. Brincos de Abstracción
      • ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?
      • Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo (la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos).
      • Luego pregúntese: ¿cuáles son los datos sobre los cuales se basa esta generalización?
    • 39. Brincos de Abstracción
      • Por último, pregúntese: ¿estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada?
      • Es importante hacerse esta última pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
    • 40. Brincos de Abstracción
      • Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación.
      • Por eso es tan importante practicar la reflexión como una disciplina.
    • 41. Columna Izquierda
      • La “columna izquierda” es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
      • Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente.
    • 42. Columna Izquierda
      • Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
      • Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
      • Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.
      • Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre.
      • Yo: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
    • 43. Columna Izquierda
      • QUÉ PIENSO
      • Todos dicen que la presentación fue un desastre.
      • ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?
      • QUÉ SE DICE
      • Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
      • Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
      • Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.
    • 44. Columna Izquierda
      • QUÉ PIENSO
      • Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como ésta
      • No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes.
      • Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.
      • QUÉ SE DICE
      • Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre.
      • Yo: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
    • 45. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • El uso exclusivo de la persuasión puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje.
      • La indagación pura también tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder.
      • Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.
    • 46. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • La indagación recíproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen público, lo que crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad.
      • Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio.
      • He aquí mi opinión y he aquí como he llegado a ella. ¿Qué os parece?
    • 47. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • Para cuando Ud. exponga su análisis:
      • Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se basa;
      • Aliente a los otros a explorar la opinión de usted: ¿ves lagunas en mi razonamiento?
    • 48. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: “¿tienes otros datos u otras conclusiones?”.
      • Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: “¿qué opinas?” “¿cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿tienes en cuenta datos que yo desconozco?”.
    • 49. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • Cuando indague puntos de vista ajenos:
      • Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, póngalos con claridad y reconozca que son supuestos.
      • Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
      • No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta, es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas.
    • 50. Equilibrio entre Indagación y Persuasión
      • Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):
      • Pregunte que datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.
      • Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
    • 51. Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso
      • Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos).
      • La brecha entre mi visión y mi conducta actual contiene el potencial para un cambio creativo.
      • Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.
    • 52. A modo de enseñanza
      • Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas:
        • Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedrío.
        • Si no lo es, se denomina autodeterminación.
        • El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo.
    • 53. A modo de enseñanza
      • 1.Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente al suyo.
      • 2.Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas.
    • 54. A modo de enseñanza
      • 3.Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios paradigmáticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo.

    ×