1. Proceso administrativo y tipos
de organización
Julio Carreto, Ing. MBA

2. Procesos Organizacionales
●Control:
Dirección:
Organización:
Planeación:
Fase mecánica
dinámica Planeación: propósitos, objetivos,
estrategias, políticas, programas,
presupuestos, procedimientos.
Fase
mecánica Organización: División del trabajo y de la
coordinación; jerarquización,
departamentalización, descripción de
funciones.
Dirección: Toma de decisiones,
integración, motivación, comunicación, y
supervisión
Fase
dinámica
Control: Establecimiento de estándares,
medición, retroalimentación y corrección.

3. Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar,
no importando el tipo de empresa de que se trate.
Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora
e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.

4. Diferentes enfoques del proceso
Henry Fayol: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell: Planeación, organización, integración, dirección y
control.
G. R. Terry: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce: Previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control.
Burt K. Scanlan: Planeación, organización, dirección y control.

5. Henry fayol
Ingeniero de minas francés, considerado por muchos como el padre de
la administración, escribió en su libro una teoría general
administrativa que dividió en 3 partes importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.
2. Principios generales de la administración.
3. Elementos de la administración.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
Planeación, Comando, Control, Organización y Coordinación

6. Harold Koontz y Ciril O'donnell…
1. Organización. 2. Integración.
Objetivo.
Integración humana.
Eficiencia optima.
Tramo de control. Manejo de personal.
Niveles jerárquicos. Definición.
Responsabilidad.
Especificación de aspectos directivos.
Autoridad y responsabilidad.
Unidad de mando. Calificación de méritos.
Decisión jerárquica.
Promoción.
División del trabajo.
Definición funcional.
Solidez en la estructura.
Equilibrio. Preparación continua de ejecutivos.
Flexibilidad.
Reconocimiento de autoridad.
Continuidad.
Dirección.
Desarrollo integral.

7. Harold Koontz y Ciril O'donnell…
3. Dirección. 4. Planeación.
Definición de problemas.
Contribución individual.
Eficiencia.
Armonía de los objetivos.
Primacía de la planeación.
Eficiencia. Perseverancia.
Unidad de mando. Premisas.
Lugar en la estructura.
Supervisión directa.
Tiempo oportuno.
Dirección técnica. Comunicación.
Comunicación. Selección de alternativas.
Comprensión. Limitaciones.
Tiempo límite.
Información.
Flexibilidad.
Uso de estrategia en la organización. Vigilancia.
Dirección adecuada. Planeación a largo plazo.

8. Harold Koontz y Ciril O'donnell…
5. Control.
Claridad de los objetivos.
Haga clic para modificar el estilo de texto del patró
Eficiencia.
Control de responsabilidades.
Segundo nivel
Controles a futuro.
Tercer nivel
Control directo.
Cuarto nivel
Reflejo de la planeación. Quinto nivel
Adecuación a la estructura.
Adecuación a los ejecutivos.
Estandarización.
Fijación de puntos estratégicos.
Excepción.
Flexibilidad.
Revisión.
Acción.

9. George Terry
"Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno".
Identifica a la administración con la dirección, concepto que corrobora al
referirse a los que considera como factores de la administración.
Planeación, Organización, Ejecución, Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores:
1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeación y la organización.
2. Ejecutivo encargado de ejecución y control enfatiza en forma muy especial la
Coordinación.

10. Agustín Reyes Ponce
Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administración que se
especializó en el estudio de la administración. En su opinión el Proceso Administrativo
consta de 2 etapas:
1. Estática se identifica la previsión, planeación y la organización.
2. Dinámica son considerados la Integración, dirección y el control considera de gran
importancia la administración de personal enfatizando el análisis y valuación de puestos, la
calificación de méritos y la administración de sueldos y salarios.
Las características de la administración son:
Su universalidad el fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo
social, porque en él tiene que existir siempre coordinado sistemáticamente de medios.
Su especialidad aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos.

11. José Antonio Fernández Arena
En 1965. El decía que los pasos del proceso administrativo eran:
Planeación, Decisión, Motivación, Implementación,
Comunicación, Control.
Se hace hincapié en las actividades y elementos de decisión,
motivación y comunicación, finalmente están todos de acuerdo en la
última etapa del control.

12. James A. F. Stoner
Las principales actividades administrativas son:
Planear Organizar, Dirigir y Controlar
El modelo fue organizado a principios del siglo XX todavía se emplea
en la actualidad.

13. ORGANIZACIÓN
Definiciones sobre organización
“La organización implica una estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada”.
“Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas
fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las
relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las
descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones,
responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades
requeridas del personal para cada puestos.

14. ORGANIZACIÓN
“La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en
una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de
manera eficiente”.
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismos social, con el propósito de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados”.

15. Consiste Identificar las actividades requeridas,
en: agruparlas en áreas y puestos de trabajo,
asignaturas y jerarquizar tantos los puestos
como las funciones correspondientes.
na
eu
e d ión
ier ac
qu ne
re pla
sí, ia
so rev
E p
Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la efectividad administrativa

16. ORGANIZACIÓN
Propósito y naturaleza de la organización.
La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante
la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que
faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa
y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los
recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos
emitidos, están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.
La organización define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo
que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan
significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a
incrementar la eficiencia organizacional.

17. ORGANIZACIÓN
Otros objetivos de la organización:
1. Establecer los departamentos o áreas funcionales
especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad
y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de los
miembros de la organización mediante la elaboración de
descripciones y perfiles de puestos.

18. ORGANIZACIÓN
El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y
cómo están organizados.
Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas
actividades que realiza cada persona.

19. 19
Finanzas
ORGANIZACIÓN
●
Las líneas representan
la relación superior-
Los títulos subordinado
muestran el
trabajo Los cuadros
desempeñado representan
trabajos
distintos
Los niveles de administración están
indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el mismo
rango y reportan a la misma persona
están en un nivel.

20. ORGANIZACIÓN
¿Qué entendemos por una organización formal y una organización
informal?
Organización formal. Es aquella que se establece de manera
deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por
tener una estructura claramente definida y contar con políticas y
reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que
la conforman.
Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y se
desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y cuyas
actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas.

21. 21
Organigrama general
Organización
Formal

22. La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
 La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada
por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”.
 Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los
administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.
 Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan
directamente a un ejecutivo o supervisor.
 Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la
gente qué hacer.
 La autoridad reside en los puestos más que en las personas.

23. 23
La estructura organizacional vertical
Gerente
General
Gerente de Gerente de Gerente de
División División División
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Departamento Departamento Departamento Depatamento Departamento Departamento
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección ´Sección Sección Sección Sección Sección
Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas

24. Decisiones o propiedades estructurales que
orientan el diseño organizacional
 El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que
respecta a cuatro propiedades estructurales.
1. División del trabajo: es un proceso mediante el cual el
diseñador de la estructura organizacional descompone un
proceso complejo en pequeñas tareas. (el alcance o rango del
puesto y la profundidad del puesto.
2. Departamentalización: creación de nuevas unidades u
órganos de la organización, con el mismo nivel jerárquico.

25. Departamentalización por producto o
servicios
 Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo
con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que
ofrece la empresa.
 Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo
divisional amplia autoridad para la realización de las diversas
funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto
a un servicio.
 Empresas no industriales se departamentalizan por servicios,
como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de
cirugía, radiología, pediatría, entre otras.

26. Departamentalización por producto o
servicios T í t u lo d e l d ia g r a m a
P R E S ID E N T E
M E R C A D E O P E R S O N A L C O M P R A S F IN A N Z A S
D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D E V IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D . IN S T R U M E N T O S H E R R A M IN D U S . M E D ID O R E S
IN G E N IE R IA IN G E N IE R IA
P R O D U C C IO N P R O D U C C IO N
C O N T A B IL ID A D C O N T A B IL ID A D
V E N TA S V E N TA S

27. Departamentalización por función
Implica la agrupación de unidades organizacionales, basada en la
especificación de las actividades acordes a funciones
administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Producción, Mercadotecnia y Ventas, Recursos
Humanos y Finanzas.

28. Departamentalización por proyecto
Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo
de departamentalización es muy típica en las empresas de
consultoría.
Título del diagrama
DIRECCIÓN
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
ESPECIALES GUBERNAMENTALES PRIVADOS LOGÍSTICOS

29. Departamentalización territorial o
geográfica
 Se refiere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en
relación con la localización en la que el trabajo será
desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa.
 Este tipo de departamentalización es usada por empresas de gran
escala o con actividades físicas o geográficamente dispersas.
Título del diagrama
DIRECCIÓN
GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE

30. Departamentalización por clientes
 Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas
para quienes el trabajo es ejecutado.
 Las características de los clientes constituyen la base para este tipo
de departamentalización, la cual refleja un interés fundamental
por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio
adecuado y un seguimiento personalizado.
 Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer
departamentos para damas, caballeros o niños. Otro ejemplo,
Título del diagrama
son empresas de tipo bancario o de seguros.
PRESIDENTE
BANCA DE LA BIENES RAICES Y BANCA BANCA
COMUNIDAD PREST, HIPOTECARIOS AGRARIA INSTITUCIONAL

31. Departamentalización por procesos
 Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas
manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un
proceso o tipo de equipo.PRESIDENTE
INGENIERIA PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL
TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA

32. Departamentalización por números
simples
 Consiste en la agrupación de unidades organizacionales en función
de un número predeterminado de miembros que pueden componer.
 Así, cuando el número de miembros sobrepasa el límite establecido,
se crea una unidad más.
 El ejército es un ejemplo típico de esta forma de agrupación.
 El éxito depende del número de personas que participan en él.

33. Departamentalización por tiempo
 Corresponde a la agrupación de unidades organizacionales en
relación con períodos.
 Una forma típica de agrupación suel darse cuando se establecen
unidades en función de los turnos de trabajo de una fábrica, el
caso de hospitales y bomberos, en donde sus jornadas laborales
van en función de la atención de las 24 horas del día y existe la
necesidad de establecer turnos rotativos para cubrir las
diferentes actividades estas agrupaciones organizacionales.

34. Longitud del tramo de control
Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno
de los aspectos clave del diseño organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad,
está en función del número de subordinados que dependen de un gerente,
administrador, supervisor.
Además tenemos que considerar para estos efectos:
 El tamaño de la organización.
 La tecnología.
 La especialización.
 Las actividades empresariales.
 Las políticas generales.

35. Tramos Amplios
Ventajas:
 Los superiores se ven obligados a delegar.
 Se debe establecer políticas claras.
 Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

36. Tramos Amplios
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botella en las decisiones.
Riesgo de pérdida de control para el superior.

37. 37
Tramos Estrechos
Ventajas:
 Estrecha supervisión.
 Estricto control.
 Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

38. 38
Tramos Estrechos
Desventajas:
 Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los
subordinados.
 Muchos niveles administrativos.

39. Delegación de autoridad
 La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad,
asignando a los jefes o superiores una autoridad específica sobre los
niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de
éstos.
 Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus
subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.
 Se da por cuatro aspectos:
 A. El que delega asigna objetivos a ellos.
 B. El que delega concede autoridad.
 C. La aceptación es una responsabilidad.
 D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.

40. Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
n El Poder es la habilidad para
influir en las personas, grupos,
esencial para el logro clic para modificar el estilo de texto del patró
Haga y
Segundo nivel
realización de los objetivos
individuales, organizacionales y Tercer nivel
sociales. Cuarto nivel
Quinto nivel
n La autoridad es el derecho
conferido por el puesto para
dar órdenes.

41. Centralización y descentralización
• En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente
centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto
nivel decide qué acción tomar.
• En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la
autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.
• Podemos señalar que el grado de centralización o descentralización
varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma
organización existen departamentos con diferentes grados de
centralización.

42. 42
Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Centralización Descentralización
Nivel estratégico
Nivel táctico
Nivel operativo

43. Premisas básicas que condicionan el grado de
centralización en una organización
 Centralización:
 La facultad de tomar decisiones no se delega de manera
uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en
la escala jerárquica.
 La autoridad no se delega de manera integral en paquetes
de todo o nada.
 Por muy formal que sea la delegación de autoridad, sus
límites están sujetos a la interpretación personal.

44. Centralización y descentralización
 Departamentalización y centralización
 Mientras más grande se la tendencia a crear departamentos
o áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su
laborar diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo
plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la
parte alta de la jerarquía y por tanto, mayor será la
tendencia a la centralización.

45. Longitud del tramo de control y
centralización
n Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como
consecuencia de un fuerte nivel o grado de especialización, en
donde los puestos muy especializados sean más fáciles de
supervisar que los pocos especializados, debido a que hay menos
actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de
control (debido a la especialización) condicionará un alto nivel de
centralización.
n Si por el contrario, el amplio tramo de control se produzca con
bajo nivel de especialización, lo cual sólo se puede presentar sin
producir caos, al estar acompañado de una excelente educación y
capacitación del personal, aunadas a un fuerte compromiso de
codos con la organización, está situación no va a producir una
centralización, sino más bien una mayor descentralización.

46. Delegación de autoridad y centralización
La relación entre centralización y Por lo tanto todos los puesto de una
organización deben tener la autoridad
delegación de autoridad es suficiente para poder desempeñarse
inversamente proporcional. adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.
De la relación de los niveles jerárquicos
A menor delegación de autoridad, mayor (estratégico, táctico y operativo), surge el
centralización; a mayor delegación de concepto de cadena de mandos, esto es
autoridad, menor centralización. “el flujo de autoridad de un nivel superior
a uno inferior en una organización.
La autoridad se refiere “a los derechos La centralización es el grado de
inherentes a una posición concentración de la autoridad en una
administrativa para dar órdenes y persona o en un grupo pequeño de
esperar que sean obedecidas”, por su
parte, la responsabilidad es “la personas en una empresa.
obligación de desempeñar las
actividades asignadas”.

47. Características de la centralización
 Una sola persona toma decisiones.
 Esto da uniformidad a la operación organizacional.
 Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
 Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.
 Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás vienen
a ser ejecutadas.
 Se requieren menos informes.
 Esta característica es consecuencia de los pocos niveles jerárquicos
que existen en las empresas centralizadas.

48. Descentralización
 Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los
niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa.
 Mientras más grande es la empresa, más complejo se vuelve su
funcionamiento.
 La descentralización le proporciona a la organización características
como las siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansión de
la empresa y a elaborar la planeación estratégica.
2.Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones.
3.El nivel motivación de los empleados de niveles inferiores es mayor
cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir órdenes de
los superiores.

49. Línea y Staff
DE LINEA:
 La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto,
la relación autoridad – responsabilidad que le es inherente.
STAFF:
 Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la
organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica
que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o
sugerencias.
 Estas relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los
utilizados para las relaciones de autoridad lineal.

50. La estructura horizontal
 Se caracteriza “por una línea de mando amplia y pocos niveles
jerárquicos.
 Cada administrador tiene a cargo un mayor número de personas que
la distancia entre los administradores de mayor jerarquía y los demás
corta posible.
 Este tipo de organizaciones, se vuelve más rápida para tomar
decisiones; pero también puede llegarse al extremo de que los
administradores tengan demasiada responsabilidad por no contar
con los medios que les ayuden a resolver problemas cotidianos del
trabajo.

51. Estructura funcional o estructura divisional
 En este tipo de estructura organizacional más empleada, en ella los
departamentos o áreas funcionales representan tareas sustativas de la
empresa.
 Esta estructura agrupa a personas que tienen una posición similar dentro
de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
La estructura funcional puede encontrarse en varios tipos de organización,
aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la
facilidad de interpretación y seguimiento que brinda.
Las áreas funcionales o departamentos se encuentran prácticamente en todas la
empresas sin importar su giro o tamaño.
La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en la
interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas
funcionales”.

52. 52
Estructura funcional
PRESIDENTE
ASISTENTE DEL PERSONAL
PRESIDENTE
COMERCIALIZACIÓN INGENIERIA PRODUCCION FINANZAS
INVESTIGACION ADMINISTRACION PLANEACION DE PLANEACION
DE MERCADOS DE INGENIERIA LA PRODUCCION FINANCIERA
PLANEACION DE DISEÑO INGENIERIA PRESUPUESTO
MERCADEO PRELIMINAR INDUSTRIAL
PUBLICIDAD Y INGENIERIA INGENIERIA DE CONTABILIDAD
PROMOCION ELECTRICA PRODUCCION GENERAL
ADMINISTRACION INGENIERIA COMPRAS CONTABILIDAD
DE VENTAS MECANICA DE COSTOS
VENTAS INGENIERIA MONTAJE ESTADISTICA Y
HIDRAULICA PROC. DATOS
EMPAQUE PRODUCCION
GENERAL
CONTROL
DE CALIDAD

53. Ventajas y desventajas de la estructura
funcional
Ventajas Desventajas
•Facilita la supervisión •Pueden surgir conflictos de
•Promueve la especialización interés entre las áreas
•Ofrece fácil comprensión y •La coordinación se vuelve más
seguimiento de su operación difícil
•Refleja la forma general de •Se limita el desarrollo gerencial y
trabajar en la empresa su visión global de la empresa
•Genera líneas de comunicación •El personal tiende a identificarse
simple y claras más con su departamento que con
•Simplifica la toma de decisiones la empresa
•Los procesos de capacitación y
desarrollo son más sencillos
debido a la especialización del
trabajo

54. Estructura divisional o estructura basada en
el mercado
Cuando las empresas son más grandes y/o complejas, generalmente
definen su estructura organizacional por divisiones, las cuales se
estructuran con función de los objetivos que pretenden lograr con
respecto al mercado al que dirigen sus productos y/o servicios.
A este tipo de estructura se le llama estructura divisional o estructura
basada en el mercado, la cual “está integrada por unidades
autónomas autocontenidas”.
Conforme a los objetivos estratégicos, las empresas pueden elegir una
estructura divisional por productos o servicios, por clientes o
geográfica.

55. Estructura divisional por productos o
servicios
 Cuando las actividades se agrupan con base en los productos o
servicios que comercializa la empresa, se dice que ésta presenta
una estructura divisional por productos.
 Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el
crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes
divisionales, con autoridad sobre las funciones de producción,
ventas y servicio respecto a sus líneas de productos.

56. Estructura divisional por productos o
servicios
Ventajas Desventajas
*Los esfuerzos se concentran en *Los gerentes de división son un
las líneas de producción sinónimo de gerentes generales,
•Se promueva el desarrollo y la por lo que deben tener mayores
diversidad de las líneas de habilidades y experiencia, y por
producción y servicios tanto su costo por concepto de
•La empresa se enfoca en la honorarios es mayor
satisfacción de sus clientes *La dirección puede tener un línea
•Refleja la forma general de de mando demasiado grande y
trabajar en la empresa difícil de controlar
•Se puede actuar más Se puede generar un vacío de
rápidamente para satisfacer los poder entre las divisiones y áreas
gustos y las necesidades de los funcionales básicas
clientes

57. Estructura divisional por zona geográfica
 Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen
abriendo sucursales o plantas en lugares geográficos distintos al
lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las
conduce a penetrar en mercados nuevos.
 En todo caso, la estructura divisional geográfica se recomienda
cuando las empresas tienen un ámbito de acción
territorialmente extenso.

58. Estructura divisional por zona geográfica
Ventajas Desventajas
*Los esfuerzos se concentra para *La supervisión por parte del
satisfacer las necesidades director general se vuelve muy
específicas de cada región compleja
*Se logra mayor presencia y mejor *Se incrementan los costo por la
imagen ante los clientes necesidad de mantener una
*Se cuenta con personal sucursal en cada región
especializado *Se requiere una estructura
*Al contar con divisiones regionales completa en cada región, aunque
se está lo más cerca posible del más pequeña que en la matriz.
mercado, tanto de los clientes como
de los proveedores
*Se puede abarcar un mercado más
grande que cuando no se cuenta
con divisiones regionales.

59. Estructura divisional por clientes
 Cuando las empresas tienen productos tan diversificados que la
necesidades de sus clientes son muy distintas entre sí, se adopta
una estructura divisional por clientes.
 En este tipo de estructura el interés primordial de la empresa está
en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base
en el servicio que se les desea brindar.

60. Estructura divisional por clientes
Ventajas Desventajas
*El proceso de toma decisiones *Se requiere de gran capacidad y
para la resolución de problemas habilidad para la resolución de
está directamente relacionado con problemas en el área de clientes
las necesidades y expectativas de *Puede dificultarse la definición de
los clientes los grupos de clientes
*Las habilidades y esfuerzos *Es posible que algún grupo de
están coordinados para producir o clientes quede fuera de las
comercializar un producto o divisiones y no se le atienda
servicio adecuadamente
*Debido a la especialización del
trabajo, se produce un mejor nivel
de desempeño en las actividades
realizadas

61. Organización Matricial
 La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por
funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y
divisional mencionadas.
 A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta
no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada
para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.
 Un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y
específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que
se le asignan recursos para conseguirlo.

62. Organización Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera más
rápida posible.
2. Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación
entre los miembros de los diversos grupos.
3. La innovación y la creatividad representan la ventaja
competitiva más representativa de la empresa.
4. En esta estructura organizacional “cada empleado reporta
tanto a un administrador funcional o de división, como a
uno de proyecto o de grupo”.

63. Organización Matricial
Ventajas Desventajas
•Debido a que cada proyecto se *Es muy fácil que se puedan
reúnen especialistas de las suscitar conflictos de autoridad
diferentes áreas funcionales, *Puede crearse un vacío de
éstos se sensibilizan respecto a la autoridad con los empleados
importancia del trabajo que participantes en los proyectos
realizan las áreas que no son de *La competencia entre proyectos
sus especialidad puede llevar al desequilibrio en el
•*Ahorra costo por la flexibilidad apoyo a los mismo
en la utilización del personal *Se requieren muchas reuniones
•La empresa tiene una orientación de trabajo prolongadas.
hacia los resultados, enfocando la
generación de utilidades de los
proyectos

64. Unidades Estratégicas de Negocios
UEN y la Organización Virtual
 Las unidades estratégicas son “pequeñas empresas establecidas
en sí mismas como unidades de una gran compañía, para la
promoción y manejo de cierto producto, o líneas de productos,
como si se tratará de una actividad empresarial independiente”.
 Una organización virtual es “un concepto más bien amplio
referente a un grupo de empresas o individuos independientes,
enlazados entre sí por medio de la tecnología de la
información”.