Administración de la produccion de bienes y servicios
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Administración de la produccion de bienes y servicios Administración de la produccion de bienes y servicios Document Transcript

  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1MODULO SEIS“ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNDE BIENES Y SERVICIOS”2012
  • MÓDULO VI2COMISION DE REDISEÑOIng. Eduardo Vinicio Pulla C. COORDINADORIng. Cesar Neira HinostrozaIng. Rodrigo Culcay GuerrónIng. Bety BautistaIng. Neptaly Calderón
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 3
  • MÓDULO VI4
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 5ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNDE BIENES Y SERVICIOS1.INTRODUCCIÓN:La Administración de la Producción en un sentido específico se refiere tanto aartículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en los estudios deautomatización de fábricas; el término Administración de las Operaciones se utilizapara reflejar aspectos más amplios. Existen métodos analíticos que se utilizan paraapoyar la administración de la producción y las operaciones; es decir, el proceso dedirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones serelacionan con la logística que apoya la función de la producción.Las finanzas, la mercadotecnia y la producción son las tres áreas funcionales de unacompañía. La mercadotecnia actúa como un intermediario con el mundo exterior, eligela forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dónde sedirigen las preferencias de éstos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentesde financiamiento externo y administran el capital dentro de la compañía. Laproducción se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar unconjunto específico de servicios. Para que una compañía opere con eficiencia, lasactividades de estas tres áreas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente.Por tanto la presente guía de estudios se enmarca en el análisis y comprensión de losreferentes técnicos que involucra la Administración de la Producción y Operaciones enlos bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIón teórica,se analiza los tipos de pronóstico y su aplicación práctica; también se analiza lainiciación de la planeación y control de la producción, siendo el esqueleto dinámico dela manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa seancompetitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en formasistemática, empezando desde el proyecto de producción, la recolección deinformación, la planeación y programación de la producción y como última fase elcontrol de la producción. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interacción de laproducción con el resto de la organización y su aplicación en el medio empresarial.Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el controlde calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de análisis conrespecto a la Administración de la Producción de bienes y servicios.OBJETIVOA través del estudio del presente texto, se tendrá conocimiento de las diferentesherramientas y enfoques de la administración de la producción, con énfasis en elproceso productivo y en el desarrollo de una visión integral de las diferentes áreasfuncionales de la empresa.
  • MÓDULO VI61.1 GENERALIDADES:La Administración de la Producción, la Administración de Manufacturas, laAdministración de la Investigación de Operaciones, constituyen una misma disciplina;las mismas que tienen relación con el proceso de dirigir personas y recursos para crearun producto o servicio, cuyo apoyo logístico está en función de la producción.Administración de las ManufacturasAdministración de la Producción Son una misma disciplinaAdministración de OperacionesEn este tiempo prevalecieron varias técnicas como:• Diferencias en las destrezas entre individuos.• El desarrollo del enfoque científico para el estudio del trabajo.• El estudio de tiempos y movimientos.• Técnicas de programación de producción.La Administración de la Producción se convirtió en la expresión más ampliamenteacertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fueconociendo y que otros profesionales de la Administración adoptaron el enfoquecientífico y centraron su atención en la eficiencia económica de los núcleos deproducción en las organizaciones.1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNDe acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial quesobresalen en el desarrollo de la administración de la manufactura:780-1850Los líderes manufactureros como capitalistas de la tecnología1850-1890Los líderes manufactureros como arquitectos de la producción en masa1890-1920La administración de la manufactura se perenniza en la organización1920-1960 La administración de la manufactura refina sus habilidades de control yestabilidad1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administración industrialDurante los primeros años de la Revolución Industrial, la producción comenzó acambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escalade las operaciones iniciales tenía un tamaño importante, la maquinaria no eraparticularmente compleja y las operaciones de producción eran rígidas. Laadministración de estas operaciones permaneció fundamentalmente en mano de la altadirección, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajodurante ese periodo eran muy malas.El primer empuje de la Revolución Industrial se llevó a cabo entre 1850-1890. En esaépoca surgieron los conceptos producción en masa y línea de ensamble. Como elcarbón ya podía transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas endiversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tenía un enorme poder e
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 7influencia.Skinner afirma que la labor del gerente de producción surgió entre 1890 y 1920. Losprocesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que lossiguiera manejando la alta dirección. Esta complejidad ocasionó que fueran necesariastécnicas científicas de administración. A Frederick Taylor (también llamado el padrede la ingeniería industrial) se le atribuye el concepto administración científica. Lamayoría de técnicas de la administración científica de principios de siglo implicabanúnicamente la fragmentación de una tarea en diversos componentes. Estas técnicaseran quizá más de ordenamiento que científicas. Con los nuevos niveles decomplejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la producción de una líneade producción variada o de ajustar los calendarios de producción. Entonces llegó la eradel especialista.Pese a la enorme depresión mundial que se registró en los años treinta, el periodocomprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollode la industria. Para 1960, Estados Unidos se había convertido en la mayor potenciaeconómica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajomejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fábricas auténticos métodoscientíficos. Los modelos matemáticos para el aprendizaje, el control de inventarios, elcontrol de calidad, la programación de la producción y la administración de proyectosganaron aceptación entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la altadirección se convierte en un objetivo de los profesionales de la producción.A partir de 1960, muchas compañías estadounidenses perdieron el dominio que teníanen ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en EstadosUnidos, ahora se importan de Alemania, de Japón o del Lejano Oriente: a veces seproduce de manera más económica y con mayor calidad; además de que las relacionesentre el empleado y la administración son por lo general mejores. Por ejemplo, loscírculos de calidad, introducidos en Japón, permitieron a los empleados opinar sobre eldesarrollo del producto y los procedimientos de producción. En Japón, más que enotros países, se adoptaron métodos de producción científica muy sofisticados. En esepaís existe un gran número de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.Ahora los gerentes de producción requieren una mayor capacitación y preparación.Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse capaces demanejar sistemas de información y soporte complejos. Las computadoras continuaránmejorando y conforme la capacidad del cómputo llegue a las fábricas, los modelosmatemáticos jugarán un papel cada vez más determinante en la administración actualde la producción y las operaciones. El objetivo de esta guía es proporcionar alpotencial estudiante y profesional de la administración, las herramientas técnicasnecesarias para enfrentar el futuro inmediato.1.3. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN.Según Idalberto Chiavenato “La administración de la producción cuida de uno de losrecursos más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: lasmáquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios oconstrucciones, etcétera. Los recursos físicos pueden estar en el campo agrícola, en elbanco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en
  • MÓDULO VI8la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicosy materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuandola empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas enproductos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestarservicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios).La Administración de Producción (AP) es el área de administración que cuida de losrecursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el procesoproductivo. Así, es la AP que se extraen las materias primas, transformándolas paraproducir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresaprovee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.”Se entiende por Producción la adición de valor a un bien, producto o servicio porefecto de una transformación"Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos parasatisfacer ciertas necesidades.Dentro de la producción podemos hablar tanto de producción de servicios, como deproducción de bienes materiales.La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario ysecundario de la economía, dentro de estas actividades es necesario saber identificarqué es el insumo, el producto y las operaciones de transformación.Como ejemplo de producción dentro del sector primario o extractivo, tenemos laexplotación de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos delinsumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del oro se requierenvarias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y lacalidad del mineral.En el sector secundario o de transformación, una fábrica de muebles es un ejemplo deproducción. El insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera, elpegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales.Después de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momentode su utilización. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar,conducen a la transformación de materias primas en productos terminados: sillas,mesas, sofás, estantes, sillones, etc. Después de estas operaciones se efectúa unaúltima inspección y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIÓN.“Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacerque los demás lleven a cabo las actividades necesarias”La labor del Administrador de las Operaciones o de la Producción, consiste enadministrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Esteproceso se compone de la planeación, organización y el control.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 9PLANEACIÓNEl Administrador de la Producción determina por anticipado qué es necesario hacerpara alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organización y las políticas,programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa losesfuerzos requeridos para la planeación de los productos, el diseño de las instalacionesy el uso mismo del proceso de conversión.ORGANIZACIÓNEl Administrador de la Producción arregla y distribuye el trabajo entre los miembrosdel departamento o área de producción.•El Administrador de la Producción establece una estructura intencional de papelesdentro del subsistema.•Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema.•Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto.CONTROLEl Administrador de la Producción realiza un conjunto de actividades que aseguranque el desempeño real sea acorde al desempeño deseado; debe garantizar que se llevena efecto las actividades de producción y realizar un seguimiento al desempeño delsubsistema.El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversión(planeación, organización y control), tomando en consideración:a. ¿Qué insumos se requieren?b. ¿Cómo y dónde se pueden obtener?Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeacióny Organización por parte del Administrador de la Producción.Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugierensoluciones.COMPORTAMIENTO HUMANOSe refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relaciónSUPERVISOR/ SUBALTERNO.El comportamiento del Administrador de la Producción en el proceso decisorio es deespecial importancia.1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.El objetivo de las operaciones o de la producción, es la obtención de utilidades.El propósito es el de proveer capacidad de conversión, para de esa forma satisfacer losobjetivos de la organización.El propósito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican:1.Características del producto (servicios)2.Características del proceso
  • MÓDULO VI103.Servicio a los clientes3.1. Producción en cantidades que satisfagan una demanda esperada3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestación deservicios4. Calidad del producto5. Eficiencia5.1. Relación efectiva con los empleados y control costo de mano de obra5.2. Control costo de materiales5.3. Control costo en la utilización de materiales6. Adaptabilidad para la supervivencia futuraEl sistema de conversión busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (nogastar recursos innecesariamente).1.6. LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIÓNEs un conjunto de objetos unidos entre sí por alguna forma de interacción (acción dedos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal.SISTEMAS ABIERTOS.1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero estánseparados y no tienen influencia sobre éstos.2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa3. La acción pasada no orienta a la acción futura.SISTEMAS CON RETROACCIÓN.a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura deenlace se sirve de la acción pasada para la acción futura.b. En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y elsistema trata de alcanzarla mediante la comparación del desempeño real con eldeseado.c. Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando laactividad origina más actividad.SISTEMA DE PRODUCCIÓN SIMPLIFICADOGERENTE DEPRODUCCIÓNINSUMOS VALOR PRODUCCIÓNSERVICIOS
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 11Este sistema simplificado de producción nos indica como el gerente a través de losreportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades comoson: reporte de inventarios, ajustes en la línea de fabricación, e inspecciones delproceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor querepresenta todo el proceso de transformación en un producto terminado.A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende elgerente de producción en un sistema de producción:GerentedeProducciónReportes recibidosReportes Inventariosa. Programas producciónb. Hojas de rutac. Reporte de producciónd. Registro de costose. Registro de tiemposReportes de InspecciónReportes de inventariosReportes de envíosInsumosMateria primaOperación 1Operación 2Operación 3Operación 4Operación 5Inspección final (control y calidad)Almacenamiento de procedimientosProductosPROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN•Localización de la planta•Problemas de diseño•Manejo de materiales•Factores humanos•Computarización y Automatización•Planeación y control de producciónGERENTE DE PRODUCCIÓN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓNGERENTE DE PRODUCCIÓNProducciónCostosCalidadInventariosInsumosMano de obraMaterialesProductosRETROALIMENTACIÓN
  • MÓDULO VI12Un sistema de producción involucra los insumos, mano de obra, materiales directos eindirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro delproceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativasque realiza el gerente de producción, tales como: control e inspección de la línea deproducción, optimización de costos, rotación de inventarios, calidad del producto,entre los más importantes.SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVASEste subsistema de operaciones nos indica los pasos más significativos que seproducen desde la compra de insumos, el proceso de transformación o conversión quese produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentación es permanenteen todo el subsistema.SUBSISTEMAS DE: CONVERSIÓN, ADAPTACIÓN,MANTENIMIENTO Y COORDINACIÓN.Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, así como los conjuntos tienensubconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones paralas áreas o subsistemas de: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.a) Subsistema de conversión: Se encarga de las funciones operativas de manufacturade cualquier organización. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos enproductos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales seinvolucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y demás recursos, alas fases de planeamiento (orientación y programación), recepción, manufactura ydespacho.El subsistema de producción (conversión) está enfocado principalmente hacia larazonabilidad técnico - económica, o dicho de otra manera, hacia la relación deeficiencia o productividad física.El subsistema de conversión (producción) se encarga de producir bienes (autos,alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, médicos, educativos, dediversión, etc.)b) Subsistema de adaptación: Este subsistema contempla las relaciones del sistematotal con su medio ambiente, el cual es dinámico y cambia continuamente, por lo queInsumosProductoTerminadoRETROALIMENTACIÓNProceso deConversión
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 13se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios.La actuación del subsistema de adaptación imprime un mayor grado de flexibilidad ycoordinación a los demás subsistemas de la organización, permitiéndoles hacer frentede manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera delsistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas,relaciones públicas y planeación y desarrollo.c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo losabastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugarapropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no sólo elsubsistema de conversión, sino también los otros subsistemas.No se debe confundir el término mantenimiento con los diferentes tipos demantenimiento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo.En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, demateriales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito ycobranzas y el departamento legal o Jurídico.d) Subsistema de coordinación: Este subsistema tiene encomendada la integración detodos los demás subsistemas, hacia la consecución del objetivo común de laorganización o sistema. Se contemplan estrategias y tácticas a largo plazo y cortoplazo, en las fases de planeación, organización, integración, orientación y control.La orientación directiva (o Dirección), a nivel de Gerencia General, Dirección General,Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinación con las Gerencias de área(Producción, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamadaempresa, hacia la consecución de objetivos comunes".1.7. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONOTROS DEPARTAMENTOS.a) Cada puesto al hombre adecuadoUna de las causas más comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia delpersonal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características delos puestos y las facultades de los empleados.Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajorendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia puedaaumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar,alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo óptimas, osea; la empresa debe “tener para cada puesto el hombre adecuado".Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quiénse convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar lasrelaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que sepretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursosPRODUCCIÓN RECURSOS HUMANOS
  • MÓDULO VI14humanos existentes.b) interrelación de los sistemasEl elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia, es lo queverdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo así, el factordominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema deproducción.Visto así, el sistema de producción recibe información de los insumos para constituiruna eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basadaen la efectiva planeación y control de los objetivos, las políticas, los procedimientos ylos programas que forman parte de la administración de personal.La planeación y el control de la administración de personal, debe llevarse a cabo enfunción de la subdivisión clásica:Objetivos: fundamentalmente, la obtención de la máxima eficiencia, el más alto gradode cooperación y el bienestar mayor posible del personal.Políticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales comoadquisición del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidasdisciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales,relaciones sindicales, etc., etc.Procedimientos: sistemas técnicos sobre selección del personal, adiestramiento,capacitación de supervisores, análisis y valuación de puestos, calificación de méritos,medidas de seguridad e higiene, etc., etc.Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideración los problemasmás urgentes y de inmediata resolución, las posibilidades económicas de la empresa yla capacidad de expansión de las actividades del departamento especializado,incluyendo la organización y desarrollo de éste. Es decir, ambos sistemas requieren defuncionarios, trabajadores y empleados.Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisanlos objetivos siguientes:
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 15• Respeto a la dignidad humana.• Los más altos salarios que permitan la estabilidad económica de la empresa y sunormal desarrollo.• Posibilidades de mejoramiento individual por méritos personales.• Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia,procurar la máxima integración de este personal a la empresa.En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos:• Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos señalados en el puntoanterior.• La más alta competencia técnica y administrativa de acuerdo con las funcionesbásicas de los puestos que desempeñen.• La justa correspondencia entre la remuneración que perciban y la competenciademostrada en su trabajo.• La máxima coordinación en sus actividades para acrecentar continuamente eltrabajo en equipo.• La responsabilidad solidaria en la realización de los objetivos generales de laempresa.Conclusión: “Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para laadministración como para el trabajador. La dirección competente; la adecuadaselección de personas y la asignación adecuada del trabajo; la creación de condicionesde trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambicioneshumanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos sonelementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espíritu decooperación y la lealtad requerida para el éxito en la dirección de una empresa".a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, todaempresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismotiempo que persigue un beneficio.Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y producción aprecienlos afanes legítimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema demercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de produccióntiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran númerode conflictos los cuales aparecen resumidos a continuación:Sistema de producción Sistema de mercadotecniaHace hincapié en: Hace hincapié en:Producción con grananticipaciónTandas grandes con pocosmodelosProducción con pocaanticipaciónTandas cortas con muchosmodelosPRODUCCIÓN MERCADOTECNIA
  • MÓDULO VI16Sin cambio de modelosPedidos estándarControl normal de calidadCambios frecuentes de modelosPedidos especialesControl estricto de calidadLa realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificacióndel producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema deproducción.Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando delpronóstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronóstico de ventas, surgenmuchos problemas en lo que respecta al control de producción. La falta de unpronóstico o el empleo de uno inadecuado o erróneo, impone un cambio continuo en eluso de las instalaciones del sistema de producción, pasando de un producto a otro, enun intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, unpronóstico cuidadoso del mercado proporcionará la información necesaria al sistemade producción, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, laplaneación de la producción e inventarios que resulten económicos, así comoprogramas adecuados de mantenimiento y conservación del sistema.b) Interrelación de los sistemas: la interrelación entre los sistemas de producción ymercadotecnia, se deriva de su objetivo común; la propiedad de la empresa.“Hoy en día, los medios económicos consisten sobre todo en el estimulante conceptode la producción de valor. A su vez, el valor de la división de producción está enproporción directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuantoa beneficios de una empresa, está en función del esfuerzo integrado de producción ycomercialización.Como el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de producción ycomercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintascompetencias y especialidades técnicas, en las grandes organizaciones de producción,resultó conveniente institucionalizar estas dos funciones asignándolas acompartimientos organizativos separados. Esta separación produce inevitablementetradiciones y procedimientos de planificación individuales. A consecuencia de todoello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones deeficiencia de división y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importanciaque revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientoscoordinados es por lo que surgen superestructuras de comités en las grandesorganizaciones en las que existen a la vez una fuerte división de producción y unafuerte división de comercialización.Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinaciónorgánica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la división va encontra del concepto de sistemas. La optimización del funcionamiento de la empresa
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 17total suele exigir con frecuencia una suboptimización de sus divisiones integrantes,pero siempre resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estasrestricciones sobre sus objetivos".Podemos generalizar la interrelación de los sistemas de producción y mercadotecnia,enfocando el cuadro que consta a continuación:c) Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia: el sistema convergenteproducción <-> mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productosde la línea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que soncomunes a los sistemas de producción y mercadotecnia. Dicho de otro modo, losmateriales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistemade producción, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes delsistema de mercadotecnia. Esta disposición la ilustramos a continuación:En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios deproducción. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas,empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismoequipo, los mismos métodos de fabricación, las mismas pericias técnicas deproducción, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por sersimilares en las características de mercado, una sola organización de comercializaciónpodría vender los tres productos.Una empresa fabricante de equipo metálico para oficinas, que produce escritorios,sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantería y papeleras, es un buenSistema decompras(Materiales)Producto xProducto yProducto zSistema deproducción(Medios)ProductosElaboradosSistema demercadotecnia(Recursos)Producción de Valor Producción de ValorVolumen de producciónInvestigación técnicaLocalización de plantaTamaño de la plantaMaquinaria y equiposInventariosPlaneación y controlPersona fabrilInvestigación de mercadosAnálisis de mercadosLocalización de oficinasEmpaquesUso de marcasPrecios, productosPublicidad, promocionesPronóstico de la demandaSISTEMA DE PRODUCCIÒN SISTEMA DE MERCADOTECNIA
  • MÓDULO VI18ejemplo de la producción y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrialexiste una producción convergente, porque todos los productos están hechos deláminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado delmetal.De manera similar, una misma organización de mercadotecnia podría distribuir todoslos productos, ya que están destinados a la venta en un mercado. Éste es uno de losesquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayoroportunidad de tener éxito a medida que se van agregando nuevos productos queconservan este esquema básico".3.Sistema de producción convergente y sistema de mercadotecnia divergente:En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes deproducción, pero requieren diferentes recursos y organización de mercadotecnia."En este caso, los productos añadidos a la línea se pueden fabricar con lasinstalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercadodifieren, no es posible que una sola organización de mercadotecnia comercialicedichos productos.Las líneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeronpapeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construcción, papeltapiz, paños para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluquerías. Todosestos productos se fabrican en máquinas básicamente similares, si bien se necesitandiversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso valecaracterizar a la producción como especialmente convergentes, mientras lacomercialización es divergente. Bajo esas condiciones ningún recurso único demercadotecnia, ningún medio individual de organización, puede abarcar por sí solouna gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivasprácticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras deartículos para salones de belleza y peluquerías y especialistas en decoración deinteriores, hacen poco probable que la comprensión de los problemas de losconsumidores, indispensable para una eficaz comercialización, esté dentro de lacapacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ahí la divergencia enla comercialización de dichos productos".e) Sistema de producción divergente y sistema de mercadotecnia convergente:Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia básica de una empresa yespeculan con su imagen ya establecida en el mercado, aún cuando algunos de susmedios de producción son independientes."Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes deaparatos domésticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos deeste esquema. Dichas firmas producen una línea de productos completa: receptores detelevisión, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentesequipos de producción. Todos estos productos se venden a un mercado común a través
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 19de una organización de mercadotecnia virtualmente común".f) Sistemas de producción y mercadotecnia divergentes:Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la producción comopara la mercadotecnia."Este modelo de diversidad es semejante a la acción de iniciar una serie de nuevasempresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producirni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que esteesquema presenta numerosas limitaciones en comparación con los otros, se estáhaciendo cada vez más común.".g) Conclusión:"Realizamos negocios en una economía dinámica. Su característica diferenciadora esel valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes económicas y delprogreso tecnológico han confluido para proyectarnos más allá de las primitivas reglasde "gramática parda" de la producción en masa. El principal centro de interés delempresario se ha desplazado desde la revisión de costos al incremento del valor.La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para elgusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La funcióndel valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de todaproducción. Al sector de comercialización le incumbe la labor continuada de intentarconstantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectoresdel mercado. Precisamente por esa función es por lo que la labor de comercializaciónactúa e incide en la eficiencia de la producción.a) Interrelación de los sistemas:Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de producción paracubrir sus gastos. El presupuesto, en términos de producción, está basado en unpronóstico aceptado de desempeño y costo, cálculo que toma en cuenta los requisitosvarios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos.Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande escomplicado. Ninguna tabulación sencilla de una página podría incluir todos losdetalles. Un presupuesto "maestro" para producción, visto esencialmente como unresumen general, indicaría las cuotas o gastos para las divisiones del sistema deproducción.Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control,mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos,respecto a los presupuestos que cubre este sistema.4.¿Quién decide? ... ¿Producción o finanzas?La importancia de los problemas de interrelación entre los sistemas de producción yfinanzas varía considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compañía.PRODUCCIÓN FINANZAS
  • MÓDULO VI20"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de producción adoptandecisiones que están comprendidas dentro de los límites de su autoridad. Lasdecisiones relativas a su función que no ponen ellos mismos correrán a cargo deldirector operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el título devicepresidente financiero. Las decisiones financieras pueden basarsefundamentalmente en análisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabopor unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Perola autoridad para tomar realmente la decisión final corresponderá normalmente alpresidente o a un comité de miembros de la dirección superior de la empresa.Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la funcióndel director de producción en la gestión financiera resulta muy clara. En primer lugar,el director de producción forma necesariamente parte del "equipo" de direcciónfinanciera, independientemente de que se dé cuenta de ello o no. En segundo lugar, lafunción financiera más difícil del director de producción consiste en proporcionar unosdatos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planesfinancieros de buena calidad. Es relativamente fácil cambiar planes que hayan sidoafectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. También esrelativamente fácil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclocerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parámetros decontrol. Pero es mucho más difícil que el director de producción prevea y descubra lasoportunidades de inversión que puedan surgir en su sector en algún momento futuro".5.Conclusión:"Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversión, aúnmás que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la función del directorfinanciero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedanfinanciarse, la función del director de producción consiste en crear o en encontrarproyectos que sean más rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetadosdebido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir enpersuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma másfondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste enencontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondosexteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada porla planificación de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del directorfinanciero, la labor del director de producción consiste en crear cada vez másproyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con elloelevar aún más el costo de capital. Si al hacer esto el director de producción obliga aldirector financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales ya ser más emprendedor y ágil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para latranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea deldirector financiero resulta fácil, esto indicará que el director de producción no estácumpliendo debidamente su misión.1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNLas empresas también son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 21porque están constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definicióndaris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos paraalcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales queexplotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. Éste puede ser el lucro osimplemente la atención de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupación delucrar.Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. Enla medida de que sean exitosas, en relación con sus objetivos. Las empresas tienden asobrevivir. Si el éxito es más grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, yprincipalmente crecimiento, son señales de éxito empresarial, por buenaadministración y gestión operativa.Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas características: propiedad,tamaño y tipo de producción. Veamos cada una de esas clasificaciones de lasempresas.a) Clasificación en cuanto a la propiedad:La manera más fácil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o seasegún quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresaspueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en:• Públicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razónson generalmente empresas no lucrativas, pues están volcadas hacia el beneficiode la sociedad en general.• Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada.Constituye el llamado sector privado de la economía del país. Su principalobjetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido.Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etcétera,• Mixtas.- Están constituidas como sociedades por acciones con participaciónpública y privada simultáneamente. Casi siempre, la Federación, el Estado o laDelegación son los socios mayoritarios que poseen la mayoría de las accionespor lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresasque presentan servicios de unidad pública o de seguridad nacional.En cuanto a propiedadEmpresasprivadasEmpresasmixtasEmpresaspúblicas
  • MÓDULO VI22b) Clasificación en cuanto al tamaño:El tamaño presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos quedispone para sus actividades. En cuanto al tamaño.Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeñas.• Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamaño y un enorme volúmen derecursos, tamaño de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numerode empleados). Las empresas grandes, en general, tienen más de 500 empleados.• Empresas medianas.- Son las de tamaño intermedio y de razonable volumen derecursos. Presenta un número de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianasson conocidas en la región, pero particularmente desconocidas a nivel nacional.• Empresas pequeñas.- Son las de pequeño tamaño, pocos recursos y con un númerode empleados inferior a 50. En la pequeña empresa ocurre un fenómenointeresante: el administrador, generalmente el propietario, reúne el mando de lasdiferentes áreas funcionales de la empresa (como el área comercial, producción,financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esasresponsabilidades. Las empresas pequeñas cuando son muy pequeñas pueden serllamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, ycuando son más pequeñas aún se las llama microempresas. También existen lasllamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no comoprofesional, sino como persona jurídica. Es enorme la diversidad y cantidad de laspequeñas empresas.c) Clasificación en cuanto al tipo de producción:En cuanto al tipo de producción, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresaspueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (otransformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios).1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades deextracción, como las empresas agrícolas, de pastoreo, de pesca, de minería, deMiniempresasMicroempresasEmpresas individualesEn cuanto al tamañoEmpresaspequeñasEmpresasgrandesEmpresasmedianas
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 23exploración y extracción de petróleo, salinas, etcétera, Son llamadas primarias porque se dedican básicamente a la obtención y extracción de materias primas, elelemento primario de toda producción.2. Empresas secundarias o de transformación: Son las que procesan las materiasprimas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (omercaderías), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aquí se clasifican lasindustrias en general., cualquiera sea sus productos finales.Tipos de Empresa Empresas Publicas Empresas PrivadasPrimarias o extractivasExploración yExplotación de petróleoAgricultura en generalMinería en generalSecundariastransformadorasRefinación del Petróleo Industria en GeneralTerciarias o prestadorasDe serviciosDistribuciónDe combustibles (puestos degasolinaBancos establesEscuelas publicasComercio en generalAgencias de propagandaConsultorios en generalBancos particularesEscuelas particulares3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan serviciosespecializados. Aquí se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, loshospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio,televisión, prensa, telefonía, télex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados porprofesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, médicos, dentistas,consultores, etcétera).Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementany relacionan entre si. Así puede haber una empresa pública grande y terciaria comoLuz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o unaempresa mixta, grande y que es, primaria (de extracción y exploradora), secundaria(refinada) y terciaria (distribuidora).1.9. FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALESLos economistas señalan que todo el proceso productivo depende de tres factores deproducción: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominadoempresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energía,En cuanto al tamañoEmpresasterciarias oprestadoras deserviciosEmpresasprimarias oextractivasEmpresassecundarias o detransformación
  • MÓDULO VI24etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a losempleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio deoperaciones manuales o de máquinas y equipos. Los insumos en productos acabados oservicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integraciónde los tres factores de producción sea lo más lucrativa posible.No obstante, en vez de factores de producción, preferimos hablar de recursosempresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de producción. Unrecurso es un medio a través del cual la empresa produce algo. A las empresas se lesdota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales sonlos siguientes:• Recursos Materiales o FísicosCorresponde, grosso modo, al factor de producción que los economistas denominannaturaleza. Los recursos materiales, o físicos, son las construcciones y edificios,máquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos losinsumos físicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son lasfábricas y todo lo que en ellas esté contenido. En las empresas de servicio loconforman los edificios, instalaciones, máquinas y equipos, etc.• Recursos FinancierosCorresponden, grosso modo, al factor de producción denominado capital. Losrecursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar,facturación, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma dedinero o crédito que la empresa posea.• Recursos HumanosCorresponde, grosso modo, al factor de producción denominado trabajo, con ladiferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todoslos niveles jerárquicos, desde el presidente hasta el operario.• Recursos MercadotécnicosNo tienen correspondencia con ningún factor de producción señalado por loseconomistas. Los recursos mercadotécnicos generalmente están fuera de laempresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos oservicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios:propagando, promoción, canales de distribución, equipos de ventas, etcétera.• Recursos AdministrativosComprende al factor de producción que los economistas denominan empresas yque actúa como integrador y sincronizador de todos los restantes recursosempresariales.Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero dela empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones,instalaciones, máquinas, equipos, materiales, etcétera) forman el capital económicoNaturalezaCapitalTrabajoEmpresa
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 25de la empresa. Buena parte de los recursos financieros está disponible, mientrasque casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto elcapital financiero, como el capital económico son valuados en moneda corrientedel país.Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de laempresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursosempresariales imposibilita o dificulta el proceso de producción de la empresa.RecursosEmpresarialesFactor deProducciónTerminologíaEstadounidenseEjemplosMateriales ofísicos NaturalezaMaterial &MachineryConstrucciones, edificios,Máquinas, equiposInstalaciones, materias primas, etc.Financieros Capital Money Capital, dinero, crédito,financiamientos, caja, etc.Humanos Trabajo Man Todas las personas desde el directorhasta el operarioMercadotécnicos Mercado Marketing Clientes y usuarios y los medios deinfluenciarlos: propaganda, ventas,promoción, etc.Administrativos Empresas Management Planeación, organización, direccióny control.Los norteamericanos tienen una terminología propia para denominar a los recursosempresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra quese indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing ymanagement. La figura siguiente permite una mejor apreciación:En la práctica los recursos empresariales son administrados por diferentes áreas de laempresa, conforme se muestra en la figura siguiente:Recursos Empresariales Áreas de Especialización SeccionesMateriales o físicos Administración de laproducciónProducción u operacionesFinancieros Administración financiera FinanzasHumanos Administración de recursoshumanosRecursos humanos opersonalMercadotécnicos AdministraciónmercadotécnicaMarketing o ventasAdministrativos Administración general Presidencia o direccióngeneralAsí es muy común abreviar las áreas de la empresa en el organigrama de la siguientemanera:
  • MÓDULO VI261.10. LA TOMA DE DECISIONESa) Naturaleza de la Toma de DecisionesEl proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importanciacapital para la empresa u organización. Una mala decisión puede hacer quebrar lacompañía o puede llevarla a su mejor momento económico. Los gerentes deben serespecialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organización.Cuando hay que tomar una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa, yel proceso de tomarla debe fundarse sobre algún método racional de elegir entre lasdiversas posibilidades.Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tantainformación como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de noser así recibirá una calificación baja. Del mismo modo, un empresario o gerente seesfuerza por estudiar toda la información que tenga a su disposición, antes de tomarsus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costarmiles, millones e incluso miles de millones de dólares cuando son económicas; perocuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difícil tomar la decisión másadecuada.b) Tipos de Decisionesc) La Toma de Decisiones en la ProducciónQuien decide debe tomar en cuenta las accionesde un competidorDIRECTORProducciòn VentasPersonalFinanzasCuando sabemos con certeza lo que una situaciónocurrirá en una situación (estado natural)Se refiere a condiciones donde hay variasalternativas (estado natural) y quien debe tomar ladecisión conoce las probabilidades de cada una.Cuando no se conoce la probabilidad de que algoocurra. Esto sucede cuando no se tiene lasuficiente experiencia para estimar lasprobabilidadesDecisiones Bajo CertezaDecisiones Bajo IncertidumbreDecisiones Bajo Conflicto
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 27Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tiposprincipales de decisiones: Las que se refieren al diseño del sistema y las que serelacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicacióninmediata).Decisiones de largo alcance relativas al diseño del sistema:• Selección y diseño de insumos (Materia Prima)• Selección de equipos y procesos• Diseño de artículos procesados en la producción (el costo de la produccióninfluye mucho en el diseño de los artículos procesados)• Diseño de funciones• Ubicación del sistema• Disposición de la plantaDecisiones y aplicación inmediata de manejo y control.1. Control de inventario y producción2. Mantenimiento y seguridad del sistema3. Control de calidad4. Conducción del personal5. Control de costos y mejorasPuede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administración dela producción, según el carácter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante,encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte delarte de administrar la producción es el sentido de la importancia relativa de losdiversos problemas en una situación dada.Proceso de la Toma de Decisiones.La toma de decisiones constituye los límites:1. Definición del problema2. Generación de alternativas3. Evaluación de alternativas4. Elección de alternativas e implantación de una alternativa5. ImplantaciónDEFINICI DELPROBLEMAGENERACIÒN DEALTERNATIVASIMPLANTACIÒNELECCIÒN DEALTERNATIVASEVALUACIÒN DEALTERNATIVASPROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
  • MÓDULO VI281. Definición del Problema.Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debereconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema ocomo una oportunidad de algún tipo. Como resultado, el proceso de la toma dedecisiones se pone en marcha. Es ahí donde el tomador de las decisiones identificará lanaturaleza del problema.Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como porejemplo:• ¿Qué tan grande es el problema?• ¿Se extiende más allá del área de operaciones o está limitada a alguna parte deésta?• ¿Qué otras partes de la organización se verán afectadas por la decisión y quérestricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta?Como resultado de la indagación de estas preguntas, el problema de decisión nosolamente quedará reconocido sino también definido.• Generación de Alternativas.Antes de tomarse una decisión se deben generar una o más alternativas para lasituación existente. La generación de una sola alternativa puede ser extremadamentedifícil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso denaturaleza política, cuando los tomadores de las decisiones no están de acuerdo sobrelas restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posibleconsiderar un gran número de alternativas, para lo cual al existir un sinnúmero dealternativas se tienen que utilizar los modelos matemáticos sofisticados para evaluartodas las posibilidades en forma sistemática.La generación de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo.• Evaluación de Alternativas.La evaluación de alternativas depende de la selección de criterios de decisiónadecuados, la evaluación de alternativas a menudo también requiere que el tomador dedecisiones se enfrente a criterios de decisión en conflicto. Por ejemplo: La decisión deintroducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, perotambién disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deberá realizartrueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto.En muchas ocasiones los modelos matemáticos facilitan la evaluación de alternativas.Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, asícomo evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura delmodelo.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 294. Elección de una Alternativa.A pesar de la calidad del análisis hecho para evaluar las alternativas, la elección de unade ellas rara vez será clara o sencilla. Esto se debe a que es difícil representar porcompleto, en términos cuantitativos, un problema de decisión y también a que suelenpresentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones tratageneralmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problemaantes de seleccionar una alternativa como la mejor.5. Implantación.No puede considerarse que una decisión haya terminado antes de que ésta haya sidopuesta en práctica. Por ello, la fase de implantación es tan importante como el resto delproceso de toma de decisiones. Esta ejecución requiere cambios en la conducta de losindividuos. La experiencia indica que es más fácil alterar el comportamiento de losindividuos cuando éstos han intervenido en el proceso mismo de la decisión. Por estarazón, el paso de implantación puede comenzar antes de que se haya dado el últimopaso del proceso de decisión.Como la implantación requiere modificaciones, el tomador de decisiones puedeconsiderarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debeconsiderar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, estoayudará a poner en práctica la decisión y a cambiar la organización. La clave paralograr una implantación exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de laorganización.APLICACIÓN PRÁCTICAEl estudiante realizará una síntesis de la fundamentación teórica de la Administraciónde la Producción mediante la elaboración de mapas conceptuales, mapas mentales,cuadros sinópticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son:Fundamentos de la Administración de la ProducciónHistoria de la AdministraciónDefiniciónFunciones del AdministradorObjetivos de la AdministraciónLos Sistemas y Subsistemas de ProducciónRelaciones del Departamento de Producción con otros departamentosLas Empresas y la Administración de la ProducciónFactores de Producción y Recursos EmpresarialesLa Toma de Decisiones
  • MÓDULO VI301.11. LOS PRONÓSTICOSCONCEPTOSegún los autores Mathur- Solow, el pronostico es: “Un proceso de estimación de unoo varios acontecimientos, futuros en base a datos estadísticos del pasado. Los datos delpasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer unaestimación de futuro”.El éxito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decirhacer un análisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tiposamplios de decisiones:1. Decisiones operativas en curso2. Decisiones estratégicas a largo plazo1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSOSe las considera como la asignación de pocos recursos, la compra de materia prima, ladeterminación de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo:La sobreestimación de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar unexceso en la compra de materia prima, la contratación de demasiados empleados o uninventario ocioso por el exceso de mercaderías. La subestimación de la demandaigualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, nopudiendo satisfacer la demanda de los clientes.2. DECISIONES ESTRATÉGICAS A LARGO PLAZOIgualmente dependen de las previsiones exactas. Una compañía puede abrir una nuevaplanta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente duranteun periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisionesoperativas y estrategias inteligentes, también surge en las empresas de servicios.Ejemplo:Una industria de aerolíneas debe predecir la demanda en la forma del número depasajeros en cada ruta. Esta información se la utiliza para tomar decisiones operativascomo la determinación del tamaño del avión, la tripulación a usar, ajustar tarifas ydecisiones estratégicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el número devuelos en la ruta.Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos parapronosticar, que implican construir un modelo matemático apropiado, y se usen datosdel pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidasfuturas. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicablespara prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial deinformación.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 311.12 LA PREDICCIÓNEs un proceso de estimación de un suceso futuro, basándose en consideracionessubjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estasconsideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manerapredeterminada.Por lo tanto una buena estimulación subjetiva se puede obtener a partir de la realidad,experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando vaha llover, porque están las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos quevamos a vender bastante.En cambio los pronósticos requieren técnicas estadísticas aplicadas a través deprocedimientos comprobados del pasado.1.13 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOSNormalmente están equivocados. Por extraño que parezca, esta es probablemente lacaracterística más ignorada y significativa de casi todos los métodos de pronóstico.Los pronósticos, una vez determinados, se consideran información conocida. Losrequerimientos de recursos y los calendarios de producción pueden necesitarmodificaciones si la demanda de pronóstico prueba ser inexacta. El sistema deplaneación debe ser lo suficientemente sólido para ser capaz de reaccionar ante erroresde pronóstico no anticipados.a) Un buen pronóstico es más que un simple número. Dado que los pronósticosgeneralmente están equivocados, un buen pronóstico incluye cierta medida deerror. Esto puede ser mediante un rango, o una medición de error como sería lavariación de la distribución del error de pronóstico.b) Los pronósticos agregados son más exactos. Recuerde, a partir de lasestadísticas, que la variación del promedio de una colección de variables aleatoriasindependientes distribuidas de manera idéntica es menor que la variación de cadauna de las variables aleatorias; esto es, la variación de la muestra media es menorque la variación de población. Este mismo fenómeno se presenta en lospronósticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadaspara una línea completa de productos generalmente es menor que el error cometidoen el pronóstico de ventas para un artículo individual.c) Entre más lejano sea el horizonte de pronóstico, menos exacta será lapredicción. Esta característica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor quetendrá mañana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el delpróximo año.d) Los pronósticos no deben usarse para excluir información conocida. Unatécnica particular puede resultar en pronósticos razonablemente exactos en lamayoría de las ocasiones. Sin embargo, puede haber información disponibleconcerniente a la demanda futura que no se mostró en la historia pasada de la serie.Por ejemplo, la compañía puede estar planeando una venta promocional especialpara un artículo en particular, por lo que la demanda probablemente será mayor quela normal. Esta información debe incluirse manualmente en el pronóstico
  • MÓDULO VI321.14 CLASIFICACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS1. Modelos Cualitativos:• Modelo Delhi• Técnicas del Grupo Nominal• Juicio de Opinión Ejecutiva• Agregados de la Fuerza de Ventas• Encuestas al Cliente• Consenso de grupo.2. Modelos Cuantitativos:• Promedio Simple• Promedio Mediana Móvil Simple• Promedio Móviles• Extrapolación3. Modelos CuantitativosCausales:• Regresión Lineal• Regresión Múltiple• Porcentaje del Monto• Modelos Logarítmicos• Modelo Cuadráticos y económicos1. Modelos CualitativosModelo Delphi.- Este método, al igual que el método del juicio de opinión ejecutiva,se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en laque se combinan las opiniones individuales. (El método se denomina así por el oráculode Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tenía el poder de predecir el futuro).El método Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinámica degrupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las deotros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, depreferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones serecopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, conespecial atención a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de lospromedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opinionesoriginales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que(idealmente) se alcanza un consenso general.Al igual que con cualquier otra técnica en particular, el método Delphi tiene ventajas ydesventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinión individualsin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su ladonegativo, el método es altamente sensible al cuidado en la formulación delcuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente delproceso, los expertos no cuentan con ningún mecanismo para resolver aspectosambiguos. Aún más, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algún
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 33momento.Técnicas del Grupo Nominal.- La suposición básica que respalda la técnica del gruponominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema está encondiciones de llegar a un pronóstico por consenso. La técnica del grupo nominal llegaa un pronóstico que es la alternativa que ha recibido el mayor número de votos porparte de él.Juicio de Opinión Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el casode nuevos productos, la opinión de un experto puede ser la única fuente deinformación para preparar pronósticos. El enfoque aquí es combinar sistemáticamentelas opiniones de los expertos para obtener un pronóstico. Para la planeación de nuevosproductos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las áreas demercadotecnia, finanzas y producción. La combinación de pronósticos individualespuede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronósticodirectamente a los ejecutivos y desarrollar un pronóstico a partir de los resultados quese obtengan de éstas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se reúnan como grupo ylleguen a un consenso.Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, unabuena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la compañía. La fuerzade ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, está en muybuena posición para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar unpronóstico con la fuerza de ventas, los miembros de ésta presentan sus estimados deventas de los productos que venderán durante el próximo año. Estos estimados puedenser números individuales o varios números, como estimados pesimistas, másprobablemente, y también optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregarcálculos individuales para llegar a pronósticos generales en torno a cada regióngeográfica o grupo de productos.El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensación alpersonal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivopara que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimación a la baja.Encuestas al Cliente.- Éstas pueden señalar tendencias futuras y cambiar los patronesde preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo seanefectivos, deben diseñarse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantessean estadísticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Loscuestionarios mal diseñados o un esquema de muestreo no válido pueden provocarconclusiones erróneas.Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensanmejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posicionespuede desarrollar una proyección más confiable que la de un grupo más pequeño.Las proyecciones de grupo se desarrollan a través de reuniones abiertas con libreintercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultadque se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se
  • MÓDULO VI34sientan intimidados por gerencias de niveles superiores.2. Modelos CuantitativosPRONÓSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE• Una empresa de ladrillo desea conocer su pronóstico de ventas para el mes deagosto del 2010. Si tienen las ventas estadísticas realizadas de enero a junio delmismo año.Conclusión: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, serán de 78.14• Estimar las ventas de vehículos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a juniodel 2010 se describen. Determinar el pronóstico de ventas de julio a diciembre delmismo año.Ps = 3261926363432252035==+++++Conclusiones: La empresa espera vender en el próximo mese un pronóstico de 32vehículos Hiunday• En clase resolver para los meses siguientes.APLICACIÓN PRÁCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo delpromedio Simple.Año2010VentadeLadrilloEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioJulioAgosto90110895510187105912010 Ventas PronósticoEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio352025323436JulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre32FórmulaPS = 91710587101558911090=++++++NDnDDDPS....321 +++=
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 35PROMEDIO DE LA MEDIANA MÓVIL SIMPLEEste modelo combina los datos siendo su pronóstico el promedio resultante para elperiodo sugerido.Formula 1Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el número decasos. Así encontramos la proyección de la demanda y obtención de los pronósticosFormula 2Ejemplo: La empresa “INDABLOCK” desea conocer el pronóstico de la demanda desus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes;Periodo2010DemandaDólaresPromedioDemanda0. Enero1. Febrero2. Marzo3. Abril4. Mayo5. Junio6. Julio86906580957589-0,05-0,280,230,19-0.210,19∑ 170.X =ND∑%Dpx =DaDaDp −Dp = Demanda posteriorDa = Demanda anteriorDpx = Demanda Promedio medianamóvil SimpleDpx =DaDaDp −1. Dpx = 050868690,_=2. Dpx = 280909065,-=-3. Dpx = 230657580,_=4. Dpx = 190808095,_=5. Dpx = 210959575,_-=6. Dpx = 190757589,_=
  • MÓDULO VI36Periodo2010DemandaDólares7. Agosto8. Septiembre9. Octubre10. Noviembre11. Diciembre91,4994,0596,6898,39102,17MÉTODO DE PROMEDIO MÓVILESPara determinar el pronóstico por promedios móviles nos valemos de las siguientesfórmulas:Ft = Promedio ponderado o suavizadoFt-1 = Promedio ponderado de un período anterior∝ = Incremento proporcional que se dará a futuroDi = Demanda real o actualDi+1 = Demanda nuevaT = Tendencia aparente actualTt = Ajuste de tendencia promedioTt-1 = Ajuste de tendencia promedio anteriorFt = ∝∝∝∝Di + (1 - ∝∝∝∝) Ft-1Tt = ∝∝∝∝(Ft - Ft-1) + (1 - αααα ) Tt-1Di = Ft + (1 / αααα) Tt-1X =ND∑%X = 02806170,,=7. 89 x 0,028 = 2,4989 + 2,49 = 91,49
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 37Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “X”.PERIODO DEMANDAREAL DiPROMEDIOSUAVIZADOFtTENDENCIAAPARENTEACTUAL TAJUSTETENDENCIAPROMEDIOTtPRONÓSTICODi +1Inicio 300 300 0 0 0Enero 320 301,6 1,6 0,128 300Febrero 285 300,27 - 1,33 0,01136 302,2Marzo 380 306,65 6,38 0,52085 300,49Abril 102 290,28 - 16,37 -0,8305 313,16Mayo 385 297,86 7,58 -0,1577 279,89Junio 300 298,187 0,17 -0,1315 295,888Julio 225 292,187 - 5,843 - 0,588 291,3861.-) Ft = ∝∝∝∝Di + (1 - ∝∝∝∝) Ft-1 = Ft = 0,08 (320) + (1-0,08) 300 = 300,6 Rta.2.-) T = Ft – Ft – 1 = 301,6 – 300 = 1,6 Rta.3.-) Tt = ∝∝∝∝(Ft - Ft-1) + (1 - αααα ) Tt-1 = 0,08 (301,6 - 300) + (1-0,08)(0) = 0,128 Rta.4.-) Di = Ft + (1 / αααα) Tt-1 = 300 + (1/0,08) 0 = 300 Rta.APLICACIONES PRÁCTICASa) Realice un ejemplo práctico con sus datos personales del promedio de lamediana móvil simple.b) Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “Y”,aplicando el método promedio móviles.PERIÓDO DEMANDAREAL DiPROMEDIOSUAVIZADOFtTENDENCIAAPARENTEACTUAL TAJUSTETENDENCIAPROMEDIOTtPRONÓSTICODi +1Inicio 30Enero 23Febrero 28Marzo 45Abril 18Mayo 38Junio 30Julio 34
  • MÓDULO VI38MÉTODO DE EXTRAPOLACIÓNConsiste en establecer una línea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo deun cierto número de años o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a latendencia de ajuste.Técnicamente se justifica la proyección si se acepta que los hechos en el pasadodeterminaron el ritmo de la producción o consumo, continuaron actuando en el futuroprevisible y tendrán un efecto sobre el crecimiento de la empresa.La forma de cálculo se la realiza sacando el porcentaje de variación o fluctuación delas ventas de año a año o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimospara el número de casos, y este valor lo incrementamos en la proyección para cadavalor. Ejemplo:La empresa textil “Creaciones PARIS.” tuvo la siguiente demanda de camisas decaballeros durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas paralos años 2010 a 2015, utilizando el método de extrapolación.AÑO VENTASCAMISETAS20052006200720082009608063226734684072133,986,511,575,45TOTAL 17,512010201120132014201575237846818385358902APLICACIÓN PRÁCTICALa empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando elmétodo de extrapolación.6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44– 100 = 24,44 Rta.17,51/4 = 4,37%7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 =7523 Rta. (Proyección 2010)
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 39AÑO VENTAS(Miles dólares)2005200620072008200914.09018.55012.99019.49319.9993. Modelos Cuantitativos CausalesMÉTODO EN FUNCIÓN DE LA FÓRMULA DEL MONTOEste método se lo realiza en función de la formula del monto que es igualPara aplicar este método se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y enfunción de ella formular su proyección. Ejemplo:La empresa Metal Mecánica XYZ tiene una demanda de pupitres metálicos de234.418 u. como promedio anual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa deincremento del 5,6 %, se desea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010a 2014, utilizando el método de la fórmula del monto.M = C (1+ i) n= 234.418 (1 + 5,6%)1= 247.545,40 Rta.AÑO VENTASPUPITRES20102011201220132014247,545,40261,407,95276.046,79291.505,41307.829,72APLICACIÓN PRÁCTICAM = C (1+ i) n
  • MÓDULO VI40EjemploLa empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedioanual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, sedesea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando elmétodo de la fórmula del monto.MÉTODO DE ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE.Es un método de tipo estadístico, que cuando se usa para elaborar pronósticos deventas, busca establecer una asociación conocida entre las ventas de la empresa y otrasvariables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas.La asociación entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por unaecuación matemática llamada ecuación de regresión y correlación y que va aconstituir una representación simplificada del mundo real.y = demanda pronosticada para un período.a = Valor de y en un punto base.b = Monto de aumento o disminución en y por cada cambio unitario en x.x = Período pronosticado.En donde:a y b son los parámetros que deben calcularse estadísticamente y cuyas formulas decálculo por las cuales se determina sus valores son:n ΣΣΣΣ (x . y) - ΣΣΣΣ x. ΣΣΣΣ yb = ------------------------------n ΣΣΣΣ x² - (ΣΣΣΣ x.)²Ejemplo:La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando elmétodo de regresión lineal simple.Y= a + b xa = y - b.x
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 41Años X Y XY X²0506070809123452382391233453672384783691.3801.8351491625TOT. 15 1.312 4.300 55El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier método de resolución de ecuacionesasí tenemos:5 (4.300) – (15) (1.312)b = ------------------------------------------------- = 36,4 Rta.5 (55) – (15) 2a = 262,4 – (36,4) (3) = 153,2 Rta.Obteniendo la proyección y mediante la ecuación y = a + b x en donde tenemos:Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta.PROYECCIÓNAÑOS. x Y1011121314678910371,6408444,4480,8517,2APLICACIÓN PRÁCTICALa empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando elmétodo de regresión lineal simple.
  • MÓDULO VI42Años Y( ventas)2005200620072008200934564567567867897890MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE O CORRELACIÓNEl método de regresión lineal múltiple o correlación es una metodología de pronósticomuy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importanteresaltar que para el análisis de regresión tenga mayor validez es que existen datoshistóricos. A través de este método existen 4 suposiciones:1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada conlas variables independientes.2 Que la varianza de los errores sea correlacional.3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados.4 Que los errores estén normalmente distribuidos.Las fórmulas a utilizar son las siguientes:Ecuación de Regresión Lineal Múltiple.∇ ∇ ∇Y = α + βX + r ZEcuaciones que permiten despejar la variable.∇∇∇∇ ∇∇∇∇ ∇∇∇∇∇∇∇∇1. ∑∑∑∑ Y X = ββββ∑∑∑∑ X² + r ∑∑∑∑ X Z∇∇∇∇ ∇∇∇∇ ∇∇∇∇ ∇∇∇∇2. ∑∑∑∑ Y Z = ββββ∑∑∑∑ X Z + r ∑∑∑∑ Z²Coeficiente de Correlación (r).- Es una varianza estándar que indica el margen devariación de la línea de regresión de cualquier pronóstico, partiendo de unadistribución normal.Ecuación Base para la proyecciónSistema de ecuación a despejarlas variables
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 43γyx =22 ∇∇∇∑∑∑YXXYCoeficiente de Determinación (r2).- Determina la variación de una variabledependiente de la ecuación de regresión, que se aplica mediante la variabledependiente.Simbología de los Parámetros∇∆=Estimadoα=Variable constante, es igual a Y , media aritmética de lacantidad demandadaβ=Coeficiente de la primera variable independienter=Coeficiente de la segunda variable independienteγ=Coeficiente de correlaciónr2=Coeficiente de determinaciónx=Periodosy =Cantidad demandadaz=Tasa de inflaciónZXY ,, =Medias aritméticasEJEMPLO PRÁCTICO:La empresa de producción y comercialización de pollo ahumados enteros y porpresas ha tenido los últimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandadoel producto), los propietarios de acuerdo con los referentes históricos que tienenquieren conocer la proyección de la demanda para los 6 próximos meses; se piderealizar esta proyección a través del método de regresión lineal múltiple, para ellotambién se conoce la tasa de inflación mensual , además se quiere conocer loscoeficientes de determinación y de correlación.VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROSD = (Ryx)2
  • MÓDULO VI44PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2009PERIODO MESES VENTA POLLOSAHUMADOSENTEROSTASA DE INFLACIÓNDE JULIO ADICIEMBRE.JulioAgostoSeptiembre.Octubre.Noviembre.Diciembre.7207507807657937940,500.400,360,280,380,48REQUERIMIENTO:b) Determinar la proyección de la demanda por el Método de Regresión Múltiple.c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendrá esta proyección.CUADRO PARA DETERMINACIÓN DE VARIABLESMeses PeriodoVtas.UnidadYTasaInflaciónZ∇∇∇∇X (X- X )∇∇∇∇Y(Y-Y )∇∇∇∇Z(Z-Z )∇∇∇∇X2∇∇∇∇Y2∇∇∇∇Z2∇∇∇∇X Y∇∇∇∇Y Z∇∇∇∇∇∇∇∇XZJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre0123457207507807657937940,500,400,360,280,380,48-2,5-1,5-0,50.51,52,5-47-1713-226270,10-0,04-0,12-0,020,086,252,250,250,252,256,25220928916946767290,010-0,0016-0,0144-0,00040,0064-1800,0-1125,0-390,0382,51189,51985,0720-31,2-91,8-15,8663,52-0,250,000,02-0,06-0,030,20TOTAL 15 4602 2,40 0 0 0 17,504076 0,0328 242,0 -3,34 -0,12PROMEDIOS:Y = Σ Y = 4602 = 767 = αN 6X = ∑ X = 15 = 2,5 Rta.N 6Z = ∑ Z = 2,40 = 0,40 Rta.N 6FORMULAS:
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 45Ecuación de Regresión Lineal Múltiple.∇ ∇ ∇Y = α + βX + r ZEcuaciones que permiten despejar las variables.∇ ∇ ∇ ∇1. ∑ Y X = β∑ X² + r ∑ X Z∇ ∇ ∇ ∇2. ∑ Y Z = β∑ X Z + r ∑ Z²Remplazando242 = 17.50β - 0,12r (0,12) 29,04 = 2,10β + 0,0144r-3,34 = -0,12β + 0,0328r (17,5) -58,45 = -2,10 β + 0,574r---------------------------------------29,41 = 0 + 0,5596rr =5596,041,29−= - 52,56r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuación en este caso en la primeratenemos.242 = 17,50 β - 0,12(-52,56)242 = 17,50 β - 6,3072242 – 6,3072 = 17,50 ββ =50,1769,235−ββββ = 13,47 Rta.Ecuación de la Proyección:∇ ∇ ∇Y = α + βX + r Z∇
  • MÓDULO VI46Y = 767 + 13.47X - 52,56Z1. Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z )2. Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40)3. Y = 767 + 13,47X - 34,675 - 52.56Z + 21,0244. Y = 754,35 + 13,47X - 52.56ZUna vez establecida la ecuación para la proyección se hace necesario establecer laproyección de la tasa de inflación, esta se la hará a través de los promedios. Y lafórmula para obtener los promedios es:100xZaZaZpPx−=10050,050,040,01 xP−= = -20 10040,040,036,02 xP−= = -1010036,036,028,03 xP−= = -22,22 10028,028,038,04 xP−= = 35,7110038,038,048,05 xP−= = 26,32Meses2009PeríodoXTasaInflac. ZVariación%Meses2008PeríodoXJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre0123450,500,400,360,280,380,48- 20,00- 10,00- 22,2235,7126,31EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio67891011TOTAL 2,40 9,80Donde:Px = Período xZp = Inflación posteriorZa = Inflación anterior
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 47Promedio del porcentaje. =68.9= 1,63% mensual x 100 = 0,0163Promedio de Crecimiento Mensual =64.2= 0,40Proyección Tasa de Inflación0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,490,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,500,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,510,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,520,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,530,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,54Tabla de ProyecciónMeses2009PeriodoXTasaInflac. ZVariación%Meses2008PeriodoXProyección Tasa deInflaciónJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre0123450,500,400,360,280,380,48- 20,00- 10,00- 22,2235,7126,31EneroFebr.MarzoAbrilMayoJunio678910110,490,500,510,520,530,542,40 9,80Luego de establecer la proyección de la tasa de inflación, realizamos la proyección delas ventas representada en la siguiente ecuación.∇Y = 754,35 + 13,47 X - 52,56ZEnero∇Y = 754,35 + 13,47 (6) - 52,56(0,49)= 754,35 + 80,82 – 25,75= 809,4156 = 809,42Febrero∇Y = 754,35 + 13,47 (7) - 52,56(0,50)= 822,36
  • MÓDULO VI48Marzo∇Y = 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51)= 835,30Abril∇Y = 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52)= 848,25Mayo∇Y = 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53)= 861,19Junio∇Y = 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54)= 874,14PROYECCIÓN VENTASMeses2010PeríodoXVentasunidades YTasa InflaciónZEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio67891011809,42822,36835,30848,25861,19874,140,490,500,510,520,530,54CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Y DETERMINACIÓNRelación Ventas - TiempoCorrelación Ryx =22 ∇∇∇∑∑∑YXXY=40765,17242x=08,267242= 0,906Determinación D = (Ryx)2= (0.906)² = 0,82 → 82%Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTEDE DETERMINACIÓN será 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82%Relación Ventas – Tasa de InflaciónCorrelación Ryz=22 ∇∇∇∑∑∑ZYZY=0328,0407634,3x−=6928,13334,3−=56,1134,3−= 0,288927Determinación D = (Ryz)2= (0.288927)² = 0,08346 → 8,34%El coeficiente de determinación será de 8,34%
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 49Relación Tiempo – Tasa de InflaciónCorrelación Rxz=22 ∇∇∇∇∑∑∑ZXZX=0328,05,1712,0x−=574,012,0−=7576,012,0−= 0,158389Determinación D = (Rxz)2= (0.158389)² = 0,025 → 2,5%EL coeficiente de determinación será de 0,025 o 2,5%Relación Ventas - Tiempo - Tasa de InflaciónDeterminar el Coeficiente de Correlación y de Determinación en relación a las tresvariables.Ryxz =)1)(1())((22yzRxzRRxzRyzRyx−−−=)08346,01)(025,01()15839,0)(2889,0(9060,0−−−−−Ryxz =)91654,0)(975,0()04576,0(9060,0 −=8936,086024,0=9453,086024,0= 0,91Ryxz = 0,91 Rta.APLICACIÓN PRÁCTICAEjercicio no. 1Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio -Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los mesesanteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el método de RegresiónLineal Multiple.
  • MÓDULO VI50PROYECCIÓN DE VENTASPeriodo Enero - Junio del 2010DATOS HISTÓRICOS.PERÌODOSMESESVENTAS(en miles)TASA INFLACIÒN %ENERO A JUNIOJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre3003403604705608003,102,702,103,153,903,25TOTALEjercicio no. 2Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio –Diciembre del presente año, se toma como base los datos de las ventas realizadas enlos meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el método deRegresión Lineal Múltiple.PROYECCIÓN DE VENTAS.Periodo Enero - Junio del 2009DATOS HISTÓRICOS.PERÍODOS VENTAS TASA INLACIÓN %MESES ENERO A JUNIOJulio 345 0.10Agosto 378 0.15Septiembre 399 0.09Octubre 415 0.99Noviembre 456 1,00Diciembre 653 0,23TOTALNOTA: El estudiante realizará un estudio práctico de todos los pronósticosabordados en esta guía de estudios, tomando en cuenta que luego de cadatipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicación Práctica loscuales deben resolverlos y están incluidos en la guía de estudios delmódulo.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 512. INICIACIÓN A LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)2.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓNPara alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas noproducen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear conanticipación y controlar adecuadamente su producción. Para esto existe la Planeación yel Control de la Producción. La planeación y control de la producción tiende aaumentar la eficiencia y eficacia de la empresa.La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilizaciónadecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos porla empresa.EFICIENCIA EFICACIA- Destaca los medios- Preocupación de los métodos yprocedimientos.- Mejorar la aplicación de losrecursos.- Ejecutar correctamente una tarea.- Resolver los problemas.- Jugar bien fútbol- Estudiar mucho y no faltar- Destaca los fines- Preocupación por los resultados- Alcanzar mejor los objetivos- Ejecutar la tarea que es importante.- Alcanzar sus objetivos- Anotar goles- Pasar el año.La eficiencia se encuentra ligada a los medios (métodos, normas, procedimientos,programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines(objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andanunidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente.Eficiencia.- significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. Laeficiencia está relacionada con los medios (métodos, procedimientos, normas,propagandas, procesos, etc). Reside básicamente en hacer las cosas correctas, esto es,de la mejor manera posible.Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia está ligada a losfines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de sufuncionamiento. Reside básicamente en hacer las cosas que son importantes para losresultados, o sea los objetivos.Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajoadecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursosfísicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significaejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr losobjetivos propuestos.
  • MÓDULO VI52El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces laproducción es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la producción nollega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deberá buscarconjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediantela racionalización.Racionalización.- Es la técnica que procura los mejores métodos y procesos detrabajo. Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de producción,reducción de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción detiempos de producción, etcétera.Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producciónes eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relación óptima entrerecursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción, entrebeneficios y costos. Una máquina es más productiva que otra a medida que, en elmismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es más productivoque el otro cuando produce más en el mismo periodo utilizando los mismos recursosde producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción sin aumentar elvolumen de recursos, esto es, sin aumentar el número de máquinas o de operarios.La productividad puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevastecnologías, de la mecanización, de la capacitación del personal, de la mejororganización del trabajo, etcétera. Es la productividad la que permite lacompetitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relación con las otras,cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Lacompetitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evalúe, para estoes importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluación tieneque ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los términos deeficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubieradesviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del planadministrativo o productivo.2.1.1. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIAa) La Eficacia.- Es una relación entre los resultados previstos y los resultadosobtenidos que es igual a los resultados ejecutados.Fórmula: Eficacia =tenidossultadosObevistossultadosRePrRe= Resultados ejecutados
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 53Ejemplo:Una institución ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el déficitde aulas escolares, terminando el año se constata que sea ha construido 20 aulas en laprovincia. En términos de eficacia se presentan los siguientes resultados.Eficacia = 5,12030RePrRe==tenidossultadosObevistossultados%)66.66(Esto quiere decir que los resultados ejecutados por está institución al final del año sondel 66.66%.Parámetro para medir la eficaciaCuando la eficacia es menor o igual a 1, está es positiva, pero cuando es mayor a 1 esnegativa.< o = 1, la eficacia es positiva> a 1, la eficacia es negativab) La Eficiencia.- Resulta entre la relación de las medidas utilizados en elproducto obtenido; dicho de otra forma también se puede decir que es larelación entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo estopara los resultados ejecutados.Fórmula: Eficiencia =EjecutadosResultadosObtenidosCostossProgramadoCostosEjemplo 1:Con el mismo caso anterior fórmula lo siguiente. Cada aula se programa suconstrucción en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al finaldel año determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de lasiguiente manera.Eficiencia =EjecutadosResultadosObtenidosCostossProgramadoCostos=%)66,66(5,178,0%)66,66(5.12700021000=%)66,66(5,1%57,128=30 →→→→ 100%20 →→→→ x = 66,66%
  • MÓDULO VI54Análisis de resultados de la eficienciaEn este caso se ha gastado 28,57% más de lo presupuestado y se ha obtenido unresultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo.Parámetro para medir la eficienciaSi el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con unaeficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador laeficiencia será positiva.Es importante acotar que los resultados se miden en términos relativos a que laempresa o institución a través de estos dos parámetros puede tener resultados o nivelespositivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de loplanteado, y se constituyen en parámetros de control evaluativo.Ejemplo 2:Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, lamisma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades depupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente seconstruyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para elpromedio correspondiente.Eficacia = ecutadossultadosEjtenidossultadosObevistossultadosReRePrRe=Eficacia = 33.13040= (75%)Eficiencia =EjecutadosResultadosObtenidosCostossProgramadoCostos=%)75(33,114,1%)75(33,121002400=%)66,66(5,1%5,87=21000 →→→→ 100%27000 →→→→ x = 128,57%128,57% - 100% programado = 28,57%40 → 100%30 → x = 75%
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 55Conclusión: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de losresultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se hagastado el 87.5% de los recursos financieros.Ejemplo 3:Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas demadera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas(paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre seconstata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.Eficacia = ecutadossultadosEjtenidossultadosObevistossultadosReRePrRe=Eficacia = 92,01211=Eficiencia =EjecutadosResultadosObtenidosCostossProgramadoCostos=%)09,109(92,095,0%)09,109(92,017401650=%)09,109(92,0%45,105=En este caso se ha gastado 5,45% más de lo presupuestado y se ha obtenido unresultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo.Conclusión.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque esmenor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; laeficiencia también es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) aldenominador (0,92).APLICACIÓN PRÁCTICA.Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia yEficacia, con su respectiva conclusión, siguiendo el procedimiento de estudio.2400 →→→→ 100%2100 →→→→ x = 87,5%11 → 100%12 → x = 109,09%1650 →→→→ 100%1740 →→→→ x =105,45%105,45% - 100% programado = 5,45%
  • MÓDULO VI562.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MÁQUINAEs otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del éxito ydel empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos comoson: la capacidad efectiva de la máquina, cual es la capacidad del empleo o instaladade la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio.Fórmula:cxE =Ejemplo 1:La capacidad de un torno eléctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en unahora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 6 horas en el día. Determine cuáles la capacidad y el uso real de la máquina, si la empresa labora según el CódigoLaboral Ecuatoriano 8 horas diarias.Datos:Capacidad torno eléctrico= 24 piezas en una horaMáquina encendida = 6 horas por díaTiempo que la empresa labora= 8 horas diarias.Capacidad de uso real de la maq. = ?1. Día trabaja 6 horas/día x 24 p/h144 piezas/día (uso real de la maquinaria).2. Capacidad efectiva24 p/1h x 24 h/día = 576576 p/día promedio diario3. Aprovechamiento de la maquinariaE = %)25(4144576==cx4. Capacidad productiva diaria1 hora → 24 piezas8 horas → x = 192 piezas /díax =1248x= 192 piezasE = Eficiencia de la máquinax = Uso real de la máquinac = Capacidad de la máquina
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 57Conclusión: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidadefectiva de la máquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al día, siendo ésteel uso real de la máquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si lamáquina funcionará las 8 horas diarias.Ejemplo 2:La capacidad de una máquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompasterminadas en una hora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 7 horas en eldía. Determine cuál es la capacidad y el uso real de la máquina si la fábrica labora 8horas diarias.Datos:Cap. máquina industrial= 10 chompas / horaMáquina encendida= 7 horas/díaSí la fábrica trabaja= 8 horas/diarias.Capacidad uso real= ?1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora70 ch/día (uso real de la maquinaria)2. Capacidad maquinaria10 ch/1hora x 24 horas/diarias = 240 ch/diarias3. Aprovechamiento de la maquinaria43,370240===cxE (29%)4. Capacidad productiva1 hora → 10 chompas8 horas → x = 80 chompas /díaAPLICACIÓN PRÁCTICAEjercicio Nº 1Una máquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vacíopor minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las docehoras de trabajo y cual es el uso real de la máquina, si la fábrica labora 16 horas en dostunos de trabajo diarios. Según el procedimiento y análisis de estudio.x =1108x= 80 chompas
  • MÓDULO VI582.1.3.CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓNPlanear es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son losobjetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor maneraposible.La planeación esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en elfuturo. A partir de la determinación de los objetivos a ser alcanzados, la planeacióndetermina a priori lo que debe hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo y de quemanera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes.El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado yorganizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores ydesviaciones a fin de corregirlos y evitar su repeticiónEL CONTROL Y SUS DIVISIONES* Medición del desempeño:Comparación conforme lo planeado.CONTROL* Corrección del desempeño: Identificación de errores ydesviaciones.La planeación y el control de la producción, planea y controla las actividades de laempresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderías, la planeación y control,planea y controla la producción de esos bienes y mercaderías cuidando de las materiasprimas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las máquinas y equipos y de laexistencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que elárea de ventas efectúe la entrega a los clientes. Si la empresa es productora deservicios, la planeación y control de la producción, planea y controla la producción deesos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las máquinas yequipos, y los demás recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y enespacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios.A partir de los objetivos de la empresa, la planeación y control de la producción,planea y programa la producción y las operaciones d e la empresa, así como controlaadecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia yeficacia.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 592.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DELA PRODUCCIÓNLa finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo enla empresa.Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de producción paraaumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de producción sean plenamentealcanzados para aumentar la eficacia.Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresadeberá producir y consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas,materiales, personas, máquinas y equipos, así como la existencia de productosacabados para proveer las ventas.Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeño de la producción en relacióncon lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedanseguir. LA PCP, actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes cuandoplanea el proceso productivo, programa materiales, máquinas, personas y existencia.Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo paramantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así la PCP, asegura la obtención de lamáxima eficiencia del proceso de producción de la empresa.Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las demásáreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la empresa,se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales,ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principalesrelaciones de la PCP con las demás áreas de la empresa son las siguientes:1. Con el área de Ingeniería Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de lasmáquinas y equipos basándose en Boletines de operaciones (BO) elaborados poringeniería industrial. A su vez este programa la paralización de máquinas y equipospara mantenimiento y reparaciones.2. Con el área de provisiones y compras: La PCP, programa la función demateriales y materias primas en el mercado proveedor, a través del organismo decompras y de provisiones. Así, el área de provisiones y compras funciona en base alo que planea la PCP.3. Con el área de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la manode obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso producción.El reclutamiento, selección y capacitación del personal son actividades que seestablece en función de la PCP.+4. Con el área financiera: La PCP, se base en cálculos financieros, proveeinformación al área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias dematerias primas y productos acabados, además de los lotes económicos deproducción.5. Con el área de ventas: La PCP, se basa en la producción de ventas, informe queprovee el área de ventas para elevar el plan de producción de la empresa y planear
  • MÓDULO VI60la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En lamedida que la previsión de ventas sufre alteraciones en función delcomportamiento de mercado la PCP, altera también el Plan de Producción y susdivisiones.6. Con el área de producción: La PCP, planea y controla la actividad del área deproducción. Esto significa que esta área funciona con lo que planea y programa laPCP.2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROLDE LA PRODUCCIÓNLa administración se basa en principios y no en leyes. Si fuese una cienciaexacta podría dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante,la administración es una ciencia que estudia los fenómenos sociales y humanos,y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio deprincipios generales y fundamentalmente que explican fenómenos típicos desistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes.Cuando se trata de planear la producción, la PCP, utiliza los principiosfundamentales de la planeación, y cuando se trata de controlar la producción,utiliza los principios fundamentales del control.Principios que rigen la Planeación:• Principios de la definición del objetivo: El objetivo debe ser definido en formaclara y precisa. La finalidad de la producción es determinar como se alcanzarán losobjetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeaciónserá muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar elobjetivo definido.• Principio de la flexibilidad de la planeación: La planeación debe ser flexible yelástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras,como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir ciertaflexibilidad y adaptación a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas.Principios que rigen el Control:• Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos através de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidascorrectivas oportunas.• Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándaresbien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o seaantes de la ejecución de los trabajos y deben servir claramente de criterios para elfuturo desempeño.• Principio de Excepción: Este principio afirma que el control debe concentrarseexclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre lasdesviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 61• Principios de Acción: El control solo se justifica cuando proporcionan medidascorrectivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nadasirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si elcontrol no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.Definición de ObjetivosPlaneaciónFlexibilidad de la planeaciónPRINCIPIOSObjetivoDefinición de los estándaresExcepciónAcciónEn conclusión se puede decir que de poco sirve una PCP, que no defineadecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mínimo de flexibilidad parapoder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo controlno defina los objetivos a alcanzar, los estándares de evaluación y medición, no detectalas excepciones y no permita una acción correctiva adecuada.2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓNLa planeación y control de la producción esta íntimamente ligada con el sistema deproducción adoptado por la empresa y de él depende para planear y controlar laproducción. Existen varios sistemas de producción como: Producción bajo pedido;producción por lotes y producción continua. Cada uno de estos sistemas de producciónexige un sistema específico de PCP.a) Producción bajo pedidoEs el caso cuando la empresa produce después de haber efectuado un contrato o haberrecibido un pedido de venta de sus productos.Las principales características de la PCP en producción bajo pedido son:• Cada producto es único, de gran tamaño y complejidad, lo cual exige muchotiempo para su producción. Es el caso de la producción de navíos, construcción deedificios, hidroeléctricas, etc. Cada producto es diferente de los demás y acorde alas características solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbraa ser considerado un producto específico, que exige su identificación a lo largo deControl
  • MÓDULO VI62toda la producción. Cada pedido requiere una PCP específica. Se trata pues, deproducción intermitente y sin continuidad.• Utilización de gran variedad de máquinas universales, de dispositivos detransporte y de equipos, así como un taller base donde se manufacturan las partesde lo que será el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller enel caso de la construcción de un navío es el patio de construcción; en el deconstrucción civil, es el terreno de obras.• Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en unade las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demandafluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizará el servicio.Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienenservicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipomédico especializado.• Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y quesignifican un compromiso de producción. El objetivo primordial de la PCP enhacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de losplazos solicitados por el cliente.• Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige uncomplejo trabajo que es diferente de los demás. Cada producto/servicio exige unaPCP específica.• Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentescomo supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades decada contrato o pedido, como la administración de la producción, mano de obra,costos. El éxito de la producción por pedido depende mucho de la habilidad deladministrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. Laconstrucción de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad delingeniero en obras, la atención de la empresa al cliente, depende mucho delsupervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atención de unpaciente depende mucho del médico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lotanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrán enpráctica,b) Planeación y control de la producción por lotesEs el sistema de producción utilizado por empresas que producen una cantidadlimitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote deproducción. Cada lote de producción exige una PCP específica. Pero, al contrario de laproducción bajo pedido (en la cual la PCP se hace después del pedido o encargo), laPCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, conmayor grado de libertad.Las principales características de la PCP de producción por lotes son:• La empresa es capaz de producir bienes/servicios genéricos de diferentescaracterísticas. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 63variedad de tejidos con diferentes características. Cada tipo de tejido es producidoen un lote de producción. El tejido anterior podrá o no ser nuevamente producidoen un lote futuro. Cada lote es identificado por un número o código.• Las máquinas son agrupadas en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de unabatería de maquinas hacia otra en lotes de producción en forma intermitente. Cadabatería de máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente seproduce un desequilibrio en la capacidad de producción de los diferentesdepartamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene unacapacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentosde la empresa. La PCP, deberá considerar ese desequilibrio por medio de diferentesnúmeros de horas trabajadas. Si la limitación esta constituida por el factor máquinao equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el procesoproductivo.• En cada lote de producción las herramientas deben ser modificadas y arregladaspara atender a los diferentes productos/servicios.• La producción por lotes permite una utilización regular de la mano de obra.• La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados ygran cantidad de materiales en o en vías de desarrollo.• La producción por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en losplanes de producción, a medida que los lotes son completados y deben planearsenuevos lotes. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente dela PCP.c) Planeación y control de la producción continuaLa producción continua también es llamada producción en serie o en línea. Es elsistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durantelargo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupcióno cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinasnecesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que elnúmero de operaciones necesarias para su producción. La PCP, en produccióncontinua coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que elmaterial de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y para quecuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montajedel producto final.
  • MÓDULO VI64La PCP, en producción continúa se hace anticipadamente y puede cubrir mayorextensión de tiempo,. Generalmente, se diseña para cubrir cada ejercicio anual yexplotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionandocondiciones ideales de eficiencia y eficacia.Las principales características de la PCP en producción continua o en serie son:• Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sincambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso deproducción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos losmateriales necesarios y la mano de obra involucrada.• Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia primanecesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.• Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas enformación lineal y secuencial para la producción de cada componente del productofinal. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, dematerias primas, materiales y de métodos de trabajo.• Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividirlas operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base enel tiempo estándar del ciclo de producción.• Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos deproducción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un períodomás largo, lo cual genera economía en el costo de producción.• Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización enel proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra, pormantenimiento de máquinas, etc.• Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos delproceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materiasprimas y materiales disponibles en existencia.• Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizadaantes de indicar la producción de un nuevo producto.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 65Los tres sistemas de producciónDiscontinuidad de Continuidad de laLa producción Producción(Intermitente)(Regular)Producida Producida Producidapor por ContinuaEncargo LotesAsí, la producción por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidaden la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayorcontinuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistemaintermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.ASPECTOSPRINCIPALESPRODUCCIÓNBAJO PEDIDOPRODUCCIÓNPOR LOTESPRODUCCIÓNCONTINUAProducto Único productopor una sola vezUn lote deproductos por vezSiempre el mismoproductoMáquinas yequiposVariedad y pocaestandarizaciónAgrupadas enbaterías delmismo tipoAlto grado deestandarizaciónMano de obra Variedad yespecializaciónCompensa elequilibrio entredepartamentosRegularmenteutilizada.Métodos detrabajoCambiables ygenéricosCambiables (conel lote) rígidos.Fijos y rígidosRitmo deproducciónDiscontinuo eirregularintermitenteContinuo en ellote y discontinuoen el cambio dellote.Continuo yregular a lo largodel tiempoÉxito del procesoproductivoDepende delsupervisor deltaller-base.Depende de laPCP, en planearlos lotes deproducción.Depende de laPCP, a largoplazo.
  • MÓDULO VI66SISTEMAS DEPRODUCCIÓNBODEGA DEMATERIASPRIMASSISTEMAS DEPRODUCCIÓNDEPOSITO DEPRODUCTOSACABADOSProducción porencargoPlaneación ycontrol de materiaprima en cadaencargo.Planeación ycontrol de laproducción encada encargo.Planeación ycontrol deProductosacabados en cadaencargo.Producción porlotesPlaneación ycontrol de materiaprima para elejercicio mensualo anual.Planeación ycontrol de laproducción encada lote o en elconjunto de lotesPlaneación ycontrol de PA encada lote y en elconjunto de lotes.Produccióncontinua.Planeación ycontrol de materiaprima paraejercicio mensualo anual.Planeación ycontrol de laproducción para elejercicio mensualo anualPlaneación ycontrol de PApara el ejerciciomensual o anual.2.1.7 FASES DEL PCP1) Proyecto de Producción2) Recolección de la Información3) Planeación y Programación de la Producción4) Control de la ProducciónLas cuatro fases de la Planeación Y Controlde la ProducciónProyectoDeProducciónRecolecciónDe laInformaciónPlaneacióny Programaciónde la ProducciónControlDe laProducción1 2 3 4FormulaciónDel Plan deProducciónPuesta enpráctica delPlan deProducciónEjecución delPlanProducción
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 67FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIÓNEsta fase también se la denomina como de reproducción o planeación de lasoperaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema deproducción y cuáles son sus dimensiones, para establecer parámetros de la PCP. Elproyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en eltiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevasmáquinas, nuevo personal, etc.El Proyecto de Producción constituye un esquema básico que se fundamenta en lossiguientes aspectos:1.- Cantidad y características de las Máquinas y Equipos2.- Cantidad de Personal Disponible3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas4.- Métodos y Procedimientos de TrabajoEsquema del Proyecto de ProducciónFASE DOS: RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓNEs la segunda fase de la PCP, resume la recolección de la información para que elEsquema de Proyecto de Producción pueda ser debidamente montado, calificado ydinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:1.- Capacidad de cada máquina, o grupo de máquinas, los factores de eficiencia ydemora de cada máquina.2.- La estructura de la secuencia sistemática del Proceso Productivo.3.- Los métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada tarea ejecutada.4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de producción, así el volumen deProyectodeProducciónCantidad de tipos de máquinasCantidad de personal disponibleExistencia de materias primasInforme de operación
  • MÓDULO VI68experiencias de cada artículo de materia prima y el control de existencias.Proyecto de Producción Recolección de InformaciónCaracterísticas de lasMáquinasCapacidad de producción de cada máquina, decada batería, de cada sección productiva.Personal EfectivoCantidad de empleados por cargos y por secciónproductiva. Horarios de trabajoExistencias de Materia PrimaÍTEMS de materia prima y volúmenes deexistencia de cada artículo. Control deexistencias, procedimientos de requisición demateria prima.Informe de OperacionesSecuencia y cadencia del proceso productivoMovimientos de materia prima, susembotellamientos y demorasFASE TRES: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓNA. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEsta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades queuna empresa debería producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por unlado, su capacidad de producción, y por otro, la previsión de ventas que debesatisfacerse.De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeación dela Producción, con parámetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productivaPROCESO PRODUCTIVOMáquinasMano de ObraMaterias PrimasMateriales en ProcesamientoInsumosEficienciaProductos AcabadosEficacia
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 69El Plan de Producción se ejecuta en tres etapas:PLANEACIÓNDE LAPRODUCCIÓN1. Elaboración del Plan de Producción2. Puesta en práctica del Plan de Producción através de la Programación de la Producción3. Ejecución del Plan de Producción mediante laemisión de órdenes1. Elaboración del Plan de ProducciónEl plan de producción o plan maestro representa aquello que la empresa pretendeproducir en un determinado ejercicio o periodo.La elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizadopor la empresa; esto es si se planifica una producción por pedido, el plan deproducción tendrá que ser por pedido.Plan de Producción en los tres Sistemas de Produccióna. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Pedido, el propio pedido delcliente es el que va a definir el plan de producción.b. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Lotes o producción continúa, laprevisión de ventas es transformada en el plan de producción.En la elaboración de un plan de producción, es importante tener en cuenta los factoresdeterminantes para su elaboración:PLANDEPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN POR PEDIDOPRODUCCIÓN POR LOTESPRODUCCIÓN CONTINÚAPLAN DE PRODUCCIÓNPOR PEDIDOPLAN DE PRODUCCIÓNPOR LOTESPLAN DE PRODUCCIÓNPOR PERIODO (AÑO)
  • MÓDULO VI70La Elaboración del Plan de ProducciónLos principales factores determinantes del plan de producción son:1.- Previsión de ventas2.- Capacidad de predicción3.- Disponibilidad de materia prima4.- Recursos financierosEl Plan de Producción.- Cualquiera que sea el sistema de producción que utiliza laempresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad deproducción de la empresa.La Carga de Trabajo.- Es el cálculo del volumen de trabajo que será atribuido asección o máquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de producción.La Medición de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera,puede provocar sobrecarga en la capacidad de producción; en la segunda cuando lamedición es menor a la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa que no esaprovechada y está sin utilizar.2. Puesta en marcha del Plan de Producción a través de la Programación de laProduccióna. Programar la producción es detallar el plan de producción, para que pueda serejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivosy de asesoramiento.CAPACIDAD DEPRODUCCIÓN(Lo que podemosvender)PREVISIÓN DEVENTAS(Lo que esperamosvender)NIVEL DEEXISTENCIAS(Lo que ya se haproducido)PLAN DEPRODUCCIÓN(Lo que tenemosque producir)
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 71b. La Programación de la Producción utiliza dos variables para detallar el Plan deProducción: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción(definida en cantidad de unidades, kilos, metros).En resumen, la Programación de la Producción trata de establecer cronogramasdetallados de la Ejecución del Plan de Producción.Esquemas de la aplicación de planes de produccióna) Programación de la Producción por SeccionesSECCIONES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL(SEMANAS) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4SECCIÓN AMÁQUINA 1 LOTE 402 LOTE 405MÁQUINA 2 MANTENIMIENTOMÁQUINA 3 LOTE 403SECCIÓN BTORNO 1 LOTE 398 MANTENIMIENTOTORNO 2 MANTENIMIENTO LOTE 399b) Programación de la Producción por MontajeDÍAS DEL MES DE ENERO1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24c) Programación por órdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesariasen un plan de Producción.Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejerciciopropuesto que a continuación se detalla y determinará el esquema planteado. Estoquiere decir que un plan de producción se puede ajustar según los requerimientosimplementados en la línea de producción.3. Ejecución del Plan de Producción mediante la emisión de órdenesProgramada la producción, los diversos organismos involucrados directa oindirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada ycoordinada. Para que eso pueda suceder, la programación de la producción trasformael plan de producción en un infinidad de órdenes que serán ejecutadas por los diversosCOMPRA DE MATERIAPRIMABODEGA SALIDA DE MATERIAPRIMA - SECCIONESREPARACIÓNDE MÁQUINAS 1º LOTE
  • MÓDULO VI72organismos de la empresa, como: Producción, Compras, Bodega, Depósito, Control deCalidad, Costos, Contabilidad, Personal, etcétera. Para esto existen varios tipos deórdenes:a. Orden de producción (OP): Es la comunicación para producir, que se envía a lasección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen deproducción.b. Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismosproductivos de montaje o de acabado.c. Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) omaterial que se envía al organismo de compras.d. Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna deservicios, como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones omantenimiento de máquinas, etcétera.e. Requisición de materias (RM): es la comunicación que solicita materia prima omaterial de la bodega para alguna sección productiva.Estas órdenes involucran un gran número de formularios destinados a los diversosorganismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepaexactamente qué hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinadopor la programación de la producción para integrar todo el proceso productivo.Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa oindirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En elfondo, las órdenes representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar paraque todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significacoordinación y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia yeficacia.PLAN DE PRODUCCIÓNProgramación de la producciòn yemisión de órdenes.Compras DepósitodeproductosacabadosSecciónASecciónBSecciónCProveedores Bodega de Materias Primas
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 73Plan de ProducciónEl Plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias enel momento adecuado y con un costo total mínimo, congruente con las exigencias decalidad. El plan de producción debe servir de base para el establecimiento de muchospresupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y lashoras que se habrán de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Además el Plande Producción determina las necesidades de equipo y el nivel de las existenciasanticipadas.Al establecer el plan de producción debemos tener muy presente que, si la demanda hade quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que puedenutilizarse: Producción corriente, Existencias que se tienen a mano, Produccióncorriente y existencias.Ejemplo Práctico de un Plan de ProducciónEn la siguiente tabla se da a conocer el pronóstico de la demanda mensual yacumulativa. Este pronóstico viene expresado en unidades del producto, y podemoselegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellasrepresentadas, o bien convertir las horas/hombre de la producción a unidades delproducto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y enlas soluciones se emplean los valores de éstas. En el ejemplo siguiente se exige 9horas /hombre.REQUERIMIENTOS:a)Cálculo de la demanda en horas de producción y en horas requeridas.∑ == 210012175xHNP175x 9 h/H =1575∑ == añohHhXHNP /18900/92100Esto nos indica que las horas necesarias para producir mensualmente son de 175 horasque multiplicadas por los 12 meses del año, obtenemos 2100 horas necesarias paraproducir al año. Así mismo al multiplicar las 175 horas por 9 horas/hombre, necesariastenemos una demanda programada mensual de 1575 horas. En tanto que las 2100horas multiplicadas por 9 horas/hombre, se tiene una producción de 18000 horas al añoque corresponden a la sumatoria de horas necesarias para producir (∑HNP ).En el siguiente cuadro se determina la demanda en unidades y horas de producciónanual:Demanda en unidades y horas de producción
  • MÓDULO VI74DEMANDA EN UNIDADESPERIODOPRONOSTICOMENSUAL DEDEMANDAPRONOSTICOACUMULADODEMANDAUNIDADES HORAS UNIDADES HORASEnero 175 1575 175 1575Febrero 175 1575 350 3150Marzo 175 1575 525 4725Abril 175 1575 700 6300Mayo 175 1575 875 7875Junio 175 1575 1050 9450Julio 175 1575 1225 11025Agosto 175 1575 1400 12600Septiembre 175 1575 1575 14175Octubre 175 1575 1750 15750Noviembre 175 1575 1925 17325Diciembre 175 1575 2100 18900b)Determinar las horas disponibles en el año considerando que no hayvacaciones, por ser una empresa nueva.Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar acontinuación el número de horas/hombre disponibles durante el año. En la siguientetabla se encuentra el número de días laborables de cada mes, el número de horas en lalínea (o sea el número de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y elnúmero acumulativo de horas en la línea durante el año.ORDEN PERIODO DÍASHORAS LÍNEAMENSUALESHORAS LÍNEAACUMULADAS01 Enero 21 21x 8 h/día 168 16802 Febrero 18 18x8 h/día 144 31203 Marzo 23 184 49604 Abril 20 160 65605 Mayo 20 160 81606 Junio 22 176 99207 Julio 22 176 116808 Agosto 21 168 133609 Septiembre 22 176 151210 Octubre 20 160 167211 Noviembre 19 152 182412 Diciembre 21 168 1992∑ 249 ∑ =1992Hd
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 75c)Determinar el número de obreros que se necesita para producir.49.9199218900===∑∑HdHNPNTPor consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horasextras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso.d)Alternativas para la empresaALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extrasa) Determinar h/extras= ( )∑ ∑− HdNTHNP= 18.900 – 9 (1992)= 18.900 – 17.928= 972 horas extrasb) Determinar los costosde horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36972 x 1.00 h/extra = $ 972.00=Costo total de mano de obra = $12,087.36ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas excesoa) Determinar h/exceso= ( ) ∑∑ − HNPHdNT10 (1992) – 18.90019.929 – 18.900= 1020 horas excesob) Determinar los costosde horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.001.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40=Costo total de mano de obra = $12,350.40c) Comparación de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente.En base a la comparación de los costos mínimos entre las dos alternativas, seestablece que la más conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores yhoras extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dólares.
  • MÓDULO VI76d) Elaboración del plan de producciónTrabajando con el costo mínimo y utilizando 9 trabajadores y horas extrasPERÍODO Enero – Diciembre 2007Costos Totales del Plan de Producción, par producir 2100 unidades.- Total Horas ordinarias x Costo de Hora Ordinaria (disponible) = 17,928 x 0.62 c/hora = 11,115.36- Total Horas extras x Costo Hora Extra = 972 x 1.00 h/extra= 972.00- Costo Mantenimiento x horas x Costo de recargo: = = 4.68Marzo 81 horas (0.04)+ junio 9 horas (0.08)+ julio 9 horas (0.04) +Septiembre 9 horas (0.04) Total= 3.24+0.72+0.36+0.36=$ 4.68COSTO TOTAL $ 12,092.04SUPUESTOS:En el presente plan de producción se trabajo con los siguientes supuestos:- La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora- La hora extra cuesta $1.00 cada hora- El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lorealizó en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, mesesen los cuales se requirió horas extras ( valores negativos en la tabla).- En el mes de junio se realizó un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08centavos/hora, por trabajar en día festivo (se paga doble).PERIODODemandaHorasProgramadasProducción deHorasDisponiblesHoras ExtrasEnero 1575 168 x 9 T = 1512 63Febrero 1575 144 x 9 T = 1296 279Marzo 1575 184 = 1656 -81Abril 1575 160 = 1440 135Mayo 1575 160 = 1440 135Junio 1575 176 = 1584 -9Julio 1575 176 = 1584 -9Agosto 1575 168 = 1512 63Septiembre 1575 176 = 1584 -9Octubre 1575 160 = 1440 135Noviembre 1575 152 = 1368 207Diciembre 1575 168 = 1512 63TOTALES =18.900 ∑ =17928Hd 972
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 77PLAN DE PRODUCCIÓN UTILIZANDO 18900 HORAS/AÑO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRASPERÍODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007H. N = Horas normales (ordinarias)HE = Horas extrasMES(Requerido)h/HNecesariaENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBR. NOVIEM. DICIEM CostodiskPlanificProduPlanificaHN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE HN HEENERO 1575 1512 63 1575FEBRERO 1575 1296 279 1575MARZO 1575 1656 -81 1575ABRIL 1575 1440 135 1575MAYO 1575 1440 135 1575JUNIO 1575 1584 -9 1575JULIO 1575 1584 -9 1575AGOSTO 1575 1512 63 1575SEPTIEMBRE 1575 1584 -9 1575OCTUBRE 1575 1440 135 1575NOVIEMBRE 1575 1368 207 1575DICIEMBRE 1575 1512 63 1575TOTALHORASPLANAEADASh / dispon. 1512 1296 1656 1440 1440 1584 1584 1512 1584 1440 1368 1512 17,928h/ extras 63 279 -81 135 135 -9 -9 63 -9 135 207 63 972ΣΣΣΣ HNP = 18900
  • MÓDULO VI782.2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓNUna vez elaborado el plan de producción, es necesario ponerlo en ejecución. Como elPlan de producción cubre un período generalmente largo, debe detallársele ytransformarlo en programas de ejecución diaria. Estos programas tienen que ser losuficientemente prácticos para dar órdenes claras y simples a todos los organismosinvolucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa, ademásestos programas deben conseguir la integración y coordinación de todos losorganismos involucrados. Así la programación de la producción corresponde el detalledel plan de producción y su transformación en órdenes de producción o de compra quedeberán ser ejecutadas por las respectivas secciones.Concepto de programación de la producciónLa programación de la producción consiste en determinar cuánto deberá hacerse ycuándo deberán ser realizadas las tareas y operaciones de producción. Programar laproducción es establecer una agenda de compromisos para las diversas seccionesinvolucradas en el proceso productivo de la empresa.La programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidadde órdenes de producción y de compra que deberán ejecutar los diversos organismosde la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales comoproducción, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programaciónde la producción se convierte en una etapa inmediata entre la planeación, la ejecucióny el control de la producción.Los objetivos de la programación de la producción son:- Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamenteen el proceso productivo de la empresa.- Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechasprevistas o prometidas.- Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que seránrequeridos por los organismos implicados.- Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismosproductivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de producción y mejorresultado en términos de eficiencia y eficacia.- Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la producción,por una parte, y desperdicios de capacidad por otra.- Aprovechar al máximo la capacidad instalada, así como el capital aplicado enmateria prima, productos acabados y materiales en proceso.- Establecer una manera racional de obtención de recursos como materias primas(compras), de mano de obra (personal), de máquinas y equipos (ingeniería), etc.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 79- Establecer, mediante órdenes de producción, estándares de control para que eldesempeño pueda ser continuamente evaluado y mejorado.Técnicas de programación de la producciónLa programación de la producción es la fragmentación del plan de producciónmediante dos variables principales de tiempo (definido en días, semanas o meses) y laproducción (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.)La programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados deejecución del plan de producción.Las técnicas de programación se resumen en:• Programación lineal de las instalaciones• El método de la recta crítica• El programa PERT• El programa PERT/COSTO• El programa de línea de equilibrio o balance.Fases de la programación de la producción:Emplazamiento significa atribución de plazos y determinación de fechas. Como elplan de producción es muy amplio y diseñado para un gran encargo o para el ejerciciode un período generalmente extenso, la programación busca fragmentarlo en períodosmenores (como días, semanas o meses) para poder establecer fechas específicas deejecución de la producción.Guión significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programación. Sila empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias baterías dePLANEACION DELA PRODUCCION CONTROL DELAPRODUCCIONPROGRAMACION DE LA PRODUCCIONEmplazamiento GuiónEmisión deórdenesPuesta enmarchaproducciónEJECUCIONDE LAPRODUCCION
  • MÓDULO VI80máquinas o por varias secciones productivas, el guión busca definir la secuencia oflujo más adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del procesoproductivo.El emplazamiento y el guión son efectuados mediante técnicas de programación de laproducción, como la gráfica de Gantt o la de montaje. Después del emplazamiento y elguión sigue la fase siguiente que es la de emisión de órdenes.Emisión de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre producción a lasdiversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicación se envía atodos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como lapropia producción, la bodega de materia prima, el organismo de compras, elorganismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuirde forma integrada a la atención de programación de la producción.La forma de elaborar y distribuir las órdenes es importante para la coordinación de lasdiversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisión de órdenes. La ordendebe aclarar qué, cómo, cuándo y cuánto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si esposible, documentada en impresos o formularios estándares, debe ser fechada yfirmada por la persona autorizada a emitirlas.Existen varios tipos de órdenes:• Orden de producción, consiste en comunicar la decisión de producir, que esenviada a una sección productiva, autorizando ejecutar las tareas.• Orden de Montaje, es una orden de producción destinada a los organismosproductivos de montaje.• Orden de compra, es comunicar la decisión de comprar materia prima o materiales,enviada al organismo de compras.• Orden de servicio, es comunicar sobre la prestación interna de servicios, comoservicios de inspección de calidad, de mantenimiento, de reparación de máquinas,etc.• Requisición de materiales, es la comunicación que solicita materia prima omateriales de bodega.La emisión de órdenes involucra la preparación de un gran número de ejemplares deformularios, cada cual con una denominación y destinarlo a un organismo diferente dela empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer.Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Producción,bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los másimportantes.Los sistemas se adoptan en la empresa según los requerimientos y sistemas deproducción.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 812.2.1. PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN EN LAS INSTALACIONESLas organizaciones tanto públicas como privadas se preocupan especialmente por elcomportamiento de los ingresos y de los costos, pues éstos pueden verse afectados porla ubicación de la empresa. Es necesario comprender cómo cada uno de estoscomponentes de rentabilidad varía según la ubicación de las instalaciones. En primerainstancia analizaremos la ubicación de las instalaciones, la planeación y distribuciónde la planta y la planeación de procesos. Luego se analizará la última fase el control dela producción.Razones para efectuar cambios de ubicacióna) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varíen el costo o laubicación de la mano de obra, de materias primas o de los recursoscomplementarios (como los subcontratistas, por ejemplo).b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican losmercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicación de lasinstalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.c) La fusión de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de lascuales deberán cerrarse.d) La introducción de nuevos productos quizás requiera de cambios en laubicación de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercadosde los productos sean accesibles a menor costo.PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA LA PLANEACIÓN DEUBICACIÓN DE INSTALACIONES.Estudio PreliminarEn el proceso de planeación para determinar sitios viables, desde el principio seemprende un estudio de selección. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivasalgunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el casode las cervecerías, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia.Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad desubcontratistas, los fabricantes de aluminio básico requieren de elevados flujos deenergía eléctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:
  • MÓDULO VI82RECURSOS CONDICIONES LOCALES• Habilidades de la mano de obra y laproductividad.• Materias Primas• Subcontratistas• Instalaciones y medios de transporte(carreteras, vías férreas,transportación aérea y marítima).• Disponibilidad y tarifas de servicios.• Receptividad de la comunidad a losnegocios.• Costos de construcción• Complejos industriales organizados.• Sistemas de vida: clima, condicioneshabitacionales, recreación, escuelas,etc.• Contribuciones.MODELOS DE UBICACIÓN DE INSTALACIONESSon diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinación dela mejor ubicación de instalaciones.Modelo de la Mediana SimpleEl modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localización de unanueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporteEjemplo:El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicación para unaestación central para el tratamiento de desechos sólidos. En la actualidad cuenta con 4subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes.Estación 150 – 130Estación 270 – 35Estación 3 120 – 100Estación 4 20 – 140Las toneladas que se llevarán a la estación central por mes serán de 400 de la estación1, 300 de la estación 2, 450 de la estación 3 y 500 de la estación 4. Utilizar el modelode la median simple para encontrar el mejor punto de ubicación.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 83CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIÓN DE DE PLANTA DE DESECHO SÓLIDOS1 2 3 4 5 6 7 8 910Instalacionesexistentes(i)X1 ParaInst.ExistentesX NuevaInstalaciónDist./Desp.de los emb.En ladirección X (X– X1)Y NuevaInstalaciónY NuevaInstalaciónDist./Desp.de losemb. En ladirección Y(Y – Y1)Dist. Totalpor CostoEmbarq.Costo$.1,004 + 7No deembarquesCostoTotal(8 x 9)123450701202012012012012070500100130351001401001001001003065030100115013040030045050040.00034.500065.000Costo Total 139.500
  • MÓDULO VI98Forma de desarrollar la Mediana Simple1. Se parte de los embarques de desechos sólidos de mayor cantidad (Xcoordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas).La fórmula a utilizarse es la siguiente:CT = Costo Total∑= SumatoriaND= Viajes existentesD= Planta nueva2. Determinamos el número de la mediana, en función de la sumatoria de losembarques.Para el caso del ejemplo tenemos:Estación 1400Estación 2300Estación 3 450Estación 4500TOTAL 1650NM=∑ND=1650=8252 23. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del númeromediano.8268258241 - 500No se encuentra el número mediano501 – 951 Si se encuentra el número medianoCT = ∑ ND.DIntervalos: 825 – 826824 - 825
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 99Para determinar la coordenada XEstación 4500 embarquesEstación 3 450 embarques-------Total 950 embarques1 - 500No se encuentra el número mediano501 - 951Si encuentra el número mediano, o sea 825Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estacionesesta entre la estación 4 y 3.Coordenada Y:Se toma los menores embarquesEstación 2300Estación 1400--------Total 7001- 300No se encuentra el número mediano301 -400No se encuentra el número mediano401 -851Si se encuentra el número mediano; 825En este caso como igual se encuentra en el número de embarques de 450, lacoordenada Y equivale a 100.EJEMPLOModelo de Programación LinealLa programación lineal puede ser útil después de que la fase de revisión inicial hareducido los lugares de alternativas factibles a un número finito.,Los sitios restantes,entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien lasinstalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejordesempeño del sistema global (red). Lo más frecuente, es que el costo global detransporte sea el criterio empleado para la evaluación del desempeño. Una claseespecial de programación lineal, llamada método de distribución o de transporte, se haencontrado útil en la planeación de la ubicación.Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideración lo siguiente:
  • MÓDULO VI1001) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un número finito defuentes y estos recursos están disponibles para su asignación.2) Destinos: Existe un número finito de destinos, cada uno de los cuales debe serabastecido con una cantidad específica de recursos que están disponibles en lascuentas.3) Unidades homogéneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursosdisponibles son homogéneos, esto es una unidad de recurso abastecido por unorigen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otroorigen.4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destinose conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones quedisminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas.a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual alos embarques requeridos.b) Obtener una solución inicial factiblec) Evaluar la solución existente para realizar las mejoras posibles.d) Modificar la solución existente.e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer más mejoras.Ejemplo:Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignación de unaunidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:DESTINOS UNIDA. MAXIMASORIGEN ABC DISPONIBLES113227522413253323300UNIDADESMAXIMASREQUERIDAS 350 400 150
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 101Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de LojaDESTINOCosto/Embarque es la cantidad deDólares en cada una de las celdasORIGENCosto Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300)= 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600= 1575DESTINOCosto/Embarque es la cantidad deDólares en cada una de las celdasORIGENCosto Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00(300) = 1875De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio deA B C UnidadesDisponibles1$1275$ 3 $.22752$.275$.4100$.11503253$.3 $.2300$.3300UnidadesRequeridas 350 400 140900900A B C UnidadesDisponibles1$1125$ 3 $.21502752$.2225$.4100$.13253$.3 $.2300$.3300UnidadesRequeridas 350 400 140900900
  • MÓDULO VI102Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dólares).A través de este método se puede minimizar costos y maximizar utilidades.2.2.2. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTAPara determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos deoperación y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintostipos de diseño de distribución de planta en diversas situaciones.La función operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tiposfundamentales: intermitente y continua.Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversión concaracterística de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambiosfrecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, así como productos hechos ala medida.Operaciones continuas: Las operaciones de producción continuas se caracterizan porun alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones decapital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productosestandarizados para la formación de inventarios.Diseños básicos de distribución físicaConsiste en la disposición o configuración de los departamentos, estaciones de trabajoy equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de losrecursos físicos prevista para fabricar el producto.Tres son los diseños de la distribución de planta:• El orientado al proceso• El orientado al producto• Componente fijoDistribución de la planta orientada al procesoEste tipo de diseño son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos detrabajo no están normalizados para todas las unidades de producción.Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gamade productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto básico conmuchas posibles variantes de proceso.Una distribución de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 103involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan.Ejemplo de una Distribución física orientada al proceso para una clínica deservicios médicos.Distribución de Planta orientada al productoEsta distribución se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comúnen gran volumen. Cada una de las unidades en producción de planta orientada alproducto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineadosidealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habrá deorigina la fabricación progresiva del producto.Flujo depacientesNeurología Pruebas deLaboratorioObstetricia yGinecologíaÁrea de espera depacientesFarmaciaRayos XCirugía plástica yreconstrucciónSala deRecepc.SanitarioPediatríaPediatría
  • MÓDULO VI104Distribución física orientada al producto en la industria de manufactura.Distribución de planta por componente fijoLas distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa deltamaño, conformación, o cualquier otra característica no es posible desplazar elproducto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar;herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin deejecutar etapas apropiadas de elaboración progresiva. Por ejemplo una reparacióncasera de plomería, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.2.2.3. DISEÑO EN LA PROGRAMACIÓNEl Diseño Del ProductoLos Diseñadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar ydiseñar productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista industriales crear un diseño que ofrezca la máxima satisfacción humana, tanto estética comofuncional. El aspecto más evidente es el atractivo visual y adecuación oportunas comoson: los efectos psicológicos de la forma, proporción, materiales, acabado, textura ycolor. Pero para el diseñador son los factores de conveniencia, utilidad, seguridad,mantenimiento y costo; esto verificará al productor distribuidor y el usuario.El diseño del producto ha sido durante años y continua siendo, la actividad básica de laprofesión; sin embargo hoy en día se acude cada vez más al proyectista industrial paratratar todos los aspectos materiales de la empresa, el público pueda observar y queinfluya en la utilización de sus productos o servicios.El propósito y resultado final de la utilización del diseño es cada vez más amplio -denominado programa de diseño corporativo, creando una personalidad socialconsistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de laempresa, así como una real confianza entre los empleados, y quienes están vinculadoscon las instalaciones.Por ello, el diseño industrial se conviene en un instrumento clave del marketing yTornoPrensa No.2Máquinapara pintarPrensa No. 1MáquinaempacadorProduceTerminada
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 105producción, como un medio de ejecutar planes de la empresa.Etapas de un Proyecto de DiseñoPROGRAMADEDISEÑO1. CONCEPC1ÓN. Es la etapa más importante proporciona las basespara controlar toda la actividad subsecuente de diseño como son:• Los requerimientos, técnicas o rendimiento - La apariencia oestilo.• Precio pretendido de producción, precio tope.- Fecha deempezar la producción. etc.2. ACEPTACIÓN. Es una función interna de los diseñadores ydibujantes (Dpto. Diseños) - Determinar el costo del diseño,anteproyecto de producción - Especificaciones preliminares, tipo demateria prima, insumos, cálculos, moldeados, maquetas, etc.3. EJECUCIÓN. Determinar el costo del producto final, el desarrollotécnico, se ponen en práctica consideraciones teóricas y prácticasdel diseño.4. ADECUACIÓN. Aquí se discuten, y se determinan las etapasoperativas por el Departamento de Producción y se establece enforma definitiva los ajustes5. REPRODUCCIÓN. Comprobación del diseño, a través de unaprueba piloto estableciendo una producción normal, grado dedestrezas aplicables a la producción final.Como Operar un Proceso De DiseñoSe desarrolla en tres fases:1.La indagación de hechos y establecimientos de los objetivos.Se recopila la información del mercado, actitudes del consumidor, situación de lacompetencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parámetros delproyecto.2.Desarrollo del DiseñoLos proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos vía al diseño.Se trabaja en intima relación con marketing; producción; investigación y con altoscargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener unconocimiento y consenso total del proceso del diseño.3. ImplantaciónEl proyectista crea sus diseños en colaboración con los ingenieros de producción,para establecer los límites propuestos técnicos - financieros.Control de un Proyecto de Diseño
  • MÓDULO VI106Parámetros:1. Se dice que un diseño nunca estará completo2. Pocos diseños son enteramente novedosos.3. “La ley de rendimiento en disminución4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseño.Aplicación del Análisis de Ruta Crítica al Diseño- La herramienta más efectiva para el control del Diseño es el análisis de la ruta crítica,permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado oplanificado.1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseño.2) Involucrar a los artífices del Diseño (trazado de la red)3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propósito deseado.4) Asignar tiempos de duración en cada actividad.5) Dividir las actividades interdependientes en partes más pequeñas (segúnexperiencias)6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado.2.2.4. PLANEACIÓN DE PROCESOSLa planeación de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseño de losproductos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega deplanos con las especificaciones exactas a realizar.a. Análisis del Flujo de Materia1esComo se indico anteriormente para llevar a efecto una planeación de procesos se debetener en consideración lo que es el análisis de flujos de materiales, para lo cual se debedescribir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo deanálisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son:Dibujos de ensamble, gráficos de ensambles hojas de ruta ‘, gráficas de diagramas oflujos de proceso.1. Dibujos de ensambleSon aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo queva a ser un producto terminado.Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniería y estos asu vez entregados al departamento de Producción. Por ejemplo: el diseño de una camay las partes que la conforman a la misma2. Gráficas de ensambleSe lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 107utilizarán para ensamblar el producto.Esta gráfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en elproceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final.3. Hoja de RutaEste documento es aun más detallado que una gráfica de ensamble, porque en ellas sedemuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Además sehacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o demaquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.HOJA DE RUTANombre del bien a producir:Fecha:Código:Emite:OPERACIÓN DESCRIPCIÓN DEPARTAMENTO HERRAMIENTATIEMPOREQUERIDOAl considerar en forma específica los dibujos de ensamble, las gráficas de ensamblaje,las hojas de ruta, se obtiene una especificación completa de como debe fabricarse unproducto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materialesque se indican en el diseño del producto a elaborar• Diagrama de FlujoSon aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo oproceso de transformación mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en elproceso de transformación y conversión, tomando en cuenta lo que es o los quecomponen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseñodel producto, diseño de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/oherramientas.Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema elmismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos elenfoque sistemático para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujodebe considerarse los siguientes pasos:a) Decidir acerca, de los objetivos del análisis Ejemplo mejorar la eficiencia. yefectividad; mejorar la capacidad de producción; y mejorar la moral del trabajador.b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad deurna operación o parte de ellac) Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y
  • MÓDULO VI108mediciones de eficiencia.d) Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de flujos de proceso.e) Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado.f ) Poner practica del diseño del nuevo proceso.• Diagramas de ProcesoFines y usos de estos diagramasMediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendoexplícito y resumido utilizando sencillos símbolos y convenios los principales usos delos diagramas de proceso son:1. Como medio auxiliar para analizar un procesoa). Localizar problemasb). Ayudar a resolverlos.2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras3. Como referenciaClases de diagramas de proceso• Diagrama del proceso productivo• Diagrama del proceso de recorrido• Diagrama del proceso del hombre – máquina• Diagramas de proceso del operario (movimiento).Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 109SÍMBOLOS DENOMINACIÓN RESULTADOOperaciones o Produce o cumple un cometidoTransportes o Se mueveInspecciones o Examina, identifica, compruebaEspera o VerificaAlmacenamiento o Demora, guardaSignificado de la Denominación de los SímbolosOperación o ActividadEs el trabajo realizado en la elaboración del producto asignado,, por lo común a unasola estación de trabajo.TransporteCualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en elproceso de producción.DemoraAlmacenamiento temporal antes o después de una operación de producción, al emplearel símbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categoría.InspecciónTodas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface lasnecesidades requeridas por el consumidor, así como la satisfacción de losrequerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento.AlmacenamientoIntervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o estainmóvil, a menudo se pone una T dentro del triángulo para indicar un almacenamientotemporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el procesode conversión. Una P dentro del triángulo indicará almacenamiento permanentecuando el producto terminado permanecerá almacenado en un depósito o bodega poruno o dos días.Actividad CombinadaCuando se produce una operación y al mismo tiempo una inspección.AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN PPRRÁÁCCTTIICCAA DDEELL DDIISSEEÑÑOO DDEELL PPRROODDUUCCTTOO YY EELL PPRROOCCEESSOO
  • MÓDULO VI110PPRROODDUUCCTTIIVVOO::CASO PRÁCTICO: LÁMPARAS DE VELADORa. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVOa.1. Concepción del Diseño del ProductoLa selección del producto a elaborar se realizó en base a varios criterios y diseñosencontrados en libros, esto nos permitió idear una forma innovadora de crear algoreutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismasque son en su mayoría arrojadas a la basura, a más de ello conociendo la actividadlocal que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad más limpia,juzgamos conveniente la elaboración de lámparas de velador. Otro aspecto tomado encuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboración, amás de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y alofrecer al consumidor una opción más en cuanto al tamaño, color, acabado, peso,cubriendo de esta manera las expectativas del mercado.a.2. El Diseño del ProductoLuego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivosque va a producir la empresa; las especificaciones técnicas requeridas, los materiales ydemás insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buendesarrollo serán claramente descritos y cumplidos.El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarán enel montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminadoconstan las especificaciones técnicas del producto, tal como va a quedar, cuyosdiagramas se describe en a.2.1. y a.2.2.a.3. Recolección de BotellasEn el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aquí cadaintegrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacías, todo esto se lohace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada producción paraesto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la producción.a.4. Compra de InsumosSe efectúa en base a una lista elaborada por el departamento de producción sobre lasmaterias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza unareposición de materiales continua para cada proceso empleándose en ello 2 horas.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 111a.2.1.Diagrama del Ensamble del Producto: Lámparas de Velador (en partes)EnchufePantallaBoquilla con interruptorLAMPESALoja-EcuadorBotella de vidrio acabadaDiseño (Decorado)FocoCable gemeloEtiqueta - Logotipo
  • MÓDULO VI112a.2.2.Diseño del Diagrama del Producto Terminado (ensamblado y armado)Especificaciones TécnicasPantallamedianaAltura: 18cmDiámetrosuperior: 9.5cmDiámetroinferior: 25cmFoco60watssBoquilla(bocaancha)Botelladevidrio(decoradayterminada)Perforación(¼deespesor)Cablegemelo(1.50metros)EnchufePlásticoAplique-decorativoColoresyfigurasvariadasInterruptorLLAAMMPPEESSAALLoojjaa--EEccuuaaddoorrEtiqueta(Nombredelaempresa)
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 113b. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVOUna vez realizados los diagramas del diseño del producto, el ensamble por partes y elproducto terminado, se procede a describir el proceso de producción, en base a laspruebas y puesta en marcha en la línea de producción. Descripción de las faces:b.1. Recepción de la Materia PrimaAquí se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales enla bodega, para ir despachando según las producciones que vayan efectuándose,constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevasadquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientesa cada producto y artículo, tiempo empleado 20 minutos.b.2. Selección del Producto RecicladoDe las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las más adecuadas encuanto al tamaño, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos.b.3. PerforadoUna vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismoque las recibe, verifica si están en condiciones de soportar la fase de perforación yprocede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamanteespecial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos.b.4. Control de CalidadLuego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla otrizado en las botellas, o si no están aptas para continuar con la siguiente etapadebiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrán retroalimentarse en elsiguiente proceso productivo sino que serán consideradas como inservibles;requiriendo 10 minutos.b.5. Lavado (Botellas)El paso siguiente consiste en la recepción del material semiprocesado entregado por eloperario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias delas mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior;demandando para esto 25 minutos. Es importante también señalar concomitantementecon el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano deobra.b.6. Lijado (Botellas)Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con elpropósito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejoresresultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos.b.7. SecadoPosteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejándolasexpuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos
  • MÓDULO VI114b.8. Pintado (Botellas)Cuando las botellas están completamente secas se procede a pintarlas, en primerainstancia se coloca una capa base sobre ésta, se ubica una segunda capa si fuerenecesario; ocupando para ello 15 minutos.b.9. Secado del Producto SemielaboradoUna vez pintadas se las ubica en la sección de productos semielaborados, con lafinalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; estafase de producción requiere de un día por lo menos, para poder seguir con la siguienteetapa.b.10. Control de CalidadAquí se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellaspintadas y secas; si alguna tuviere algún desperfecto regresa a la sección de pintadopara su refacción y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea enello 10 minutos.b.11. MontajeLa fase final es la del montaje, aquí se incluye la instalación eléctrica, introducción delalambre en la botella, conexión del enchufe en el cable, colocación de la boquilla yfijación en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50minutos.b.12. DecoradoAquí se procede a ubicar el diseño o aplique sobre la botella, para darle un mejoraspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15minutos.b.13. EtiquetadoUna vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lohace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos.b.14. Control de CalidadLuego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del productoacabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con losrequerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad,regresa a la sección de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando unproducto garantizado; tiempo requerido 10 minutos.b.15. AlmacenamientoUna vez que se tiene el producto acabado en óptimas condiciones se procede alalmacenamiento en la sección de bodega de la empresa para su comercialización,ocupando en ello 10 minutos.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 115c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIÓNDE LÁMPARAS DE VELADORACTIVIDAD TIEMPO(Minutos)CONTROL DECALIDADRECHAZORECEPCIÓN DE M. P.SELECCIÓN PRODUCTORECICLADOPERFORADOLIJADOLAVADOSECADOPINTADOSECADO, PRODUCTOSEMIELABORADOMONTAJEDECORADOETIQUETADOALMACENAMIENTOCONTROL DECALIDAD20´10´25´35´25´15´1440´50´15´5´10´30´CONTROLES DE CALIDADTotal Empleado 1680´RefacciónArreglo
  • MÓDULO VI116d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LÁMPARAS DEVELADORFASESOPERACIÓNINSPECCIÓNOPERACIÓNEINSPECCIÓNESPERATRANSPORTEALMACENAMIENTOFUNCIONARIOSDESCRIPCIÓN DELPROCESO(ACTIVIDADES)DISTANCIA(METROS)TIEMPO(MINUTOS)1 B Recepción de Materia Prima 0 152 B Almacenamiento 2 53 B Selección de las Botellas 2 104 OP1Entrega de materia primaoperario3 55 OP1Verificación estado demateria prima0 56 OP1 Perforado 1 157 JP Control de Calidad 4 108 OP2 Lavado de Botellas 3 259 OP2 Lijado 0 1010 OP2 Secado con franela 2 511 OP2 Secado al ambiente 3 2012 OP2 Pintado 3 1513 OP2 Secado 2 142014 OP3Transporte secciónsemielaborados6 1015 OP3Almacenamiento, Prod.Semielaborados0 1016 JP Control de Calidad 3 1017 OP3 Montaje 3 5018 OP3 Decorado 2 1519 OP3 Etiquetado 0 520 JP Control de Calidad 3 1021 B Almacenamiento 3 1021 10 4 1 2 1 3 5 Totales 45 1680SIMBOLOGÍA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3OP1 = Operario 1JP = Jefe de ProducciónOP2 = Operario 2
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 117e. GRÁFICA DE ENSAMBLE DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARADE VELADOR1. Recepción de Materia Prima2. Selección de Materia Prima3. Perforado4. Lavado5. SecadoA6. Lijado7. Pintado8. Secado9. Montaje• Pantalla terminados• Boquilla e interruptor• Foco 60 watts• Botella terminada• Ajuste de piezas• Cable gemelo No. 18• Enchufe plástico10.Decorado Final11.Etiquetado12.ControlABPRODUCTO SEMI-ELABORADO(Botella terminada)ENSAMBLE DE PIEZASPRODUCTO TERMINADOCONTROL DE CALIDAD YVERIFICACIÓNCDVerificaciónInspección
  • MÓDULO VI118f. DIBUJO DE ENSAMBLEMATERIA PRIMA Y MATERIALESLLAAMMPPEESSAALLoojjaa--EEccuuaaddoorrEtiqueta - LogotipoAgua y PinturaLijasBotella perforadaPistola de silicónMaterial eléctricoCaja de HerramientasLijasPinceles y cepillosMaterial eléctricoPistola de silicónTaladro y brocaBotella perforadaFranelaEtiqueta - LogotipoAgua y Pintura
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 119g. HOJA DE RUTA DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARA DEVELADOROPERACIÓNDESCRIPCIÓNSECCIONESMAQUINARIAS YHERRAMIENTASTIEMPOENMINUTOS1 Recepción de Materia Prima 1 ---------------- 152 Almacenamiento 1 Percha 53 Selección del Producto Reciclado 1 Lupa 104 Entrega del Producto Reciclado 2 Jabas plásticas 55 Verificación estado de Materia Prima 2 ---------------- 56 Perforado 2 Taladro, broca 157 Control de Calidad 9 Lupa 108 Lavado de Botellas 3 Cepillo 259 Lijado 3 Lija, guaype 1010 Secado con Franela 4 Franela 511 Secado al Ambiente 4 ---------------- 2012 Pintado 4 Pinceles, pintura 1513 Secado 5 ---------------- 142014Almacenamiento, Prod.Semielaborados5 Perchas 2015 Control de Calidad 9 ---------------- 1016 Montaje 6Desarmador, playo,martillo5017 Decorado 7 Pistola de silicón 1518 Etiquetado 7 Cola 519 Control de Calidad 9 ---------------- 1020 Almacenamiento (Prod. Terminado) 8 Percha 10TOTAL 9 1680
  • MÓDULO VI120XLampesaAv. Pío Jaramillo AlvaradoAbrahamLincolnh. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTAa)LocalizaciónAvenida Pío Jaramillo Alvarado y Abraham Lincolnb) Distribución de la Planta (9 SECCIONES)SeleccióndeproductoReciclado2Perforado3Lavado ySecado4Pintado5ProductoSemielaborado6Montaje7Decorado yetiquetado8Almacenado(Producto terminado)9JEFE DE PRODUCCIÓNSECCIONES:1. Recepción Materia Prima2. Perforado3. Lavado y Lijado4. Pintado5. Producto Semielaborado6. Montaje7. Decorado y Etiquetado8. Producto Terminado9. Jefe de Producción(Control de calidad)
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1212.2.5. LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN1. Objetivos:- Optima calidad en los tiempos convenidos- Aplicar un método óptimo y económico- Fabricar la mayor cantidad requerida de productos2. La Producción:Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posense una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas.a) Transformación por Desintegración:b) Obtención de la acera a partir del material fundido Transformación por Información oMontaje:c) Fabricación de muebles a través de una línea de producción Transformación deServicios:d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localización.3. Factores:Determinar la planificación de un proceso productivoa) La cantidadb) El tiempoc) La calidadd) El precio4. FasesPlaneaciónPlanificación Programación: OperacionesControl
  • MÓDULO VI122Planificación: Análisis de los datos del programa, según el programa de producciónOperaciones: Según el plan productivo de ejecuciónControl: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros,modificaciones o definir los planes y objetivos.5. Capacidad de los ProductosLa Capacidad.- Es dinámica esto sujeta a cambios para establecer las necesidadesexistentes y las tendencias de la demanda del mercado.El Tiempo De Producción.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempopara producir un producto.El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 días de la semanadando un total de tiempo de producción de 168 horas semanales y multiplicado por 52semanas al año tendrá un total de hora al año.En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando6. Cálculo Requerido del EquipoEjemplo:Un productor de hornos desea instalar un número suficiente de hornos para producir400,000 moldes al año, la operación del ornado requerirá de 2min, por molde, pero laproducción de hornos tiene un 6% de defectos en la producción.Cuantos hornos se necesitan si cada uno está disponible durante 1800 horas (capacidad *año)a) capacidad que requiere el sistemaProducción Real = añomañom/42553294.0/400000=b) Convirtiendo a unidades/hora = añomañohm/236/1800425532=c) Capacidad del Horno = horam /30min2min60=d) Número de hornos que se requieren = hornoshuhu86.7/30/236= = 8 hornos100% - 6% def. = 94% = 0.94
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 123RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000unidades de moldes al año.7. Diseño y Capacidad del Sistema• Diseño puede afectar.- la ubicación y la capacidad.• La capacidad puede determinarse.- en unidades físicas (kilos, libras, metros), tiempo deservicio u horas de trabajo, más no volumen de ventas• La capacidad del diseño.- de una instalación, constituye la estandarización de losproductos y se establecen políticas para determinar la demanda existente en el mercado.La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cadaactividad.Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en términos de recursos,por que en parte no hay una relación entre el número de camas disponibles y el número depacientes que se tratan en una semana.Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes deproducción dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, así tenemos:Ejemplo:Suponga que una fábrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo,un estándar y un económico.El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estándar en 1 hora; y el económicoen 0.75horas (45 min).La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamblepor semana (de lunes a domingo).Si la demanda de las unidades de lujo, estándar y económico están en razón de 2, 3, 4.Cuál es el tiempo para ensamblar y cuál es el número de unidades producidas.AireAcondicionadoTiempo deEnsamblajeMano deObraDemandaUnidades1. Modelo de flujo2. Modelo Estándar3. ModeloEconómico1.5 horas1.0 horas0.75 horas800 horassemana232
  • MÓDULO VI124(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horasEl número de unidades por semana es 7.5 horasmanalesUnidadesSe7.7465.7800=Si en la misma empresa la demanda cambia según la producción de unidades en los modelosde lujo, estándar y económico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:AireAcondicionadoTiempoEnsamblajeMano de Obra DemandaUnidades1. Lujo2. Estándar3. Económico1.5 horas1.0 horas0.75 horas800 horas124(1.5 * 1) + (1.* 2) + (0.75 * 4) = 65 horas = 6.5 horasmanalesUnidadesSe54.8617*5.6800=Capacidad Diseñada, Capacidad Efectiva y Capacidad Real del SistemaLa capacidad teórica es la que los diseñadores técnicos, determinan para una máquina, lacapacidad no siempre se logra en la práctica.Ejemplo 1.Una empresa de papel fotográfico tiene una línea de laminado cuya capacitación diseñadaes de 200 m2 por minuto, las 24 h/d y la 7 d/h, (186h/s). La capacidad diseñada es de 200m2 * 60 min. que tiene la hora, por 24 h/d y 7 días a la semana (2016000 m2 semana delaminado). Los registro de producción de una semana, muestran los tiempos perdidos, queson los siguientes:1. Preparación por cambio del producto, se pierde 20 horas.2. Mantenimiento preventivo normal, 16 horas
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1253. No hay programa de trabajo. 8 horas4. Verificación por muestreo de calidad de 8 horas5. por cambios de turnoPerdidas Planeados = 59 H006. Mantenimiento por descompostura 18 horas7. Inventario por falta de calidad 20 horas8. Falta de materia prima para laminar 8 horas9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas10. Espera por falta de papel 6 horasPerdidas Evitables = 58 H00Durante esta semana la producción real fue de solo 58200 m2, medida en horas deproducción. Tenemos:- La capacidad diseñada 168 h/s- La capacidad efectiva 168 h/s – 59h de perdidas planteadas = 109h.- La capacidad real 168h/s - 59h. plan – 58h.evit. = 51h.- La utilización esta dada por la producción real dividida para la capacidad diseñada. 51h/168h = 0.30- La eficiencia esta dada por la producción real dividida para la capacitación efectiva 51h/109h = 0.47 (47%)CapacidadDiseñadaPerdidas59hPlanteadasEF =10951= 0.468Utilización =ElectricaCapalod.Re.Pr204.051=Perdidas58hEvitables
  • MÓDULO VI126APLICACIÓN PRÁCTICAUna empresa tiene una capacidad diseñada en su línea de chocolates NOGUM de 14500unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el año.Determine la capacidad diseñada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas alaño.Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido alos controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros.Los tiempos por pérdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es porfallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia yausentismo del personal.Determinar: a) Capacidad Diseñada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d)Utilización, e) Eficiencia.Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓNLa palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo,restricciones. En administración, aún es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular lasactividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todosucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habría ninguna necesidadde control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fueplaneada.El control es una función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño, paraasegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo estahaciéndose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con lasordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar surepetición.Todo control tiene como fin:a. Corrección de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya seaen la planeación o en la ejecución y señalar las medidas correctivas.b. Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el controlseñala los medios para evitarlos en el futuro.El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fueplaneado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de quelas cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenestransmitidas.Concepto: Control de ProducciónEl control de la producción, es la última fase de la Planeación y Control de la Producción,que acompaña, evalúa y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 127que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos.Después de elaborar el plan de producción, emitidas las órdenes y liberados los recursos,todos los organismos productivos y los organismos de asesoría comienzan a funcionarcoordinadamente para la ejecución del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivocomienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener laseguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se estánalcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.El control como gráfica de eficiencia y la eficaciaEficienciaEficaciaLa eficiencia esta relacionada con la ejecución de la producción, con los métodos yprocesos aplicados y con la utilización de los recursos productivos, mientras que la eficaciaesta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/serviciosproducidos por el sistema.Fases del Control de la ProducciónExisten cuatro fases: Determinación de estándares, Evaluación de desempeño,Comparación del desempeño con el estándar establecido y Métodos de control de laproducción.a. Determinación de EstándaresEs la primera fase del control de la producción que establece los estándares o criterios deevaluación o comparación. Un estándar es una norma o criterio que sirve de base para laevaluación o comparación de alguna cosa.Planeación dela ProducciónControl de laProducciónEjecución de la Producción Producto
  • MÓDULO VI1281. Estándares de cantidad: volumen de producción, cantidad de existencias de materiaprima o productos acabados, número de horas, capacidad de producción, etc.2. Estándares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control decalidad de la producción, especificaciones de producto, etc.3. Estándares de tiempo: o tiempo estándar para productor un determinado producto,tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc.4. Estándares de costos de producción, costo de venta, costo por guardar enexistencias, etc.b. Evaluación del desempeñoEs la segunda fase del control de la producción y tienen como fin evaluar lo que se estahaciendo, monitoreando y acompañando.c. Comparación del desempeño con el estándar establecidoEs la tercera fase del control de la producción, que compara el desempeño con lo que fueestablecido como estándar de comparación, para verificar si hay desviación y variación, estoes, si hay errores o falla en relación al desempeño deseado.En realidad, el control es un proceso cíclico y repetitivo. En la medida que se respete, setiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relacióncon los estándares deseados.Así, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de producción, la tendencia del control dela producción es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que seael sistema de producción utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema deproducción continua y por lotes, ya que el sistema de producción por pedido no siempreinvolucra un proceso de producción repetitivo.El control como proceso cíclico14 2Medida correctivaComparación deldesempeñoEvaluación deldesempeñoDeterminación deEstándares.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 129d) Métodos de Control de la ProducciónEl control de la producción utiliza diversos métodos para acompañar y monitorear lasactividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepción yautocontrol.Control Visual: aunque poco valorizado en la teoría, es, en la práctica, el método de controlque más se utiliza. En las empresas pequeñas y medianas es común la utilización delcontrol visual para evaluar la carga de máquinas y el volumen de material que trabajarácada máquina.Control Total: Es el control global, más amplio y abarcador. Como el propio nombre loindica, envuelva todos los artículos, para comparar la cantidad programada y la cantidadrealizada.Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artículos, sin embargo, debetener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro.Control por demostración: Es un control parcial que se hace mediante muestrasescogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza latécnica estadística de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemáticas uocasionadas de determinados artículos.Volumen de producciónNivel de existenciaNo. De horas trabajadasControl de materias primasControl de P.ARectificaciones del productoTiempo estándar de proaTiempo medio existenciasEstándares de rendimientoCosto de producciónTiempo por guardar existenciaCosto estándarEstándares decantidadEstándares decalidadEstándares detiempoEstándares decostoEstándares deControl
  • MÓDULO VI130Control por excepción: está basado en el principio de excepción. Se efectúa sobre lasdesviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren.Así, todo lo que sucede de acuerdo con la planeación hacen todas las comparaciones, peroel control sólo se centra en aquello que se desvía de los estándares esperados. Se hacentodas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previstoo planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar laatención del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.Autocontrol: es un control que efectúa el propio organismos involucrado en la ejecuciónde lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparación de los datos y lacomparación de los artículos realizados con lo que se programó la hacen los propiosresponsables de la ejecución. La ventaja del autocontrol es que concientiza yresponsabiliza cada área por la acción correctiva cuando es necesario y nunca depende deun organismo extraño para hacerlo.EL CONTROL DE EXISTENCIASTodo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente parapoder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas ytransformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente.La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar,por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero elsistema que tiene más entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos portemor a demorarse por falta de ellos, también pierde eficiencia; pues tiene exceso derecursos no utilizados. Así, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyenextremos que deben evitarse en cualquier sistema de producción.METODOSCONTROL DELAPRODUCCIONControl VisualControl TotalControl porexcepciónControl pordemostraciónAutocontrol
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 131La bodega, el subsistema de producción y depósito como fuentes de existencia.El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierdeeficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tiendena quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles deexistencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a lasdel medio ambiente.Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en eldepósito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de producción(materiales en proceso o materiales semiacabados)Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante deparar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa conelevados niveles de existencias de materia prima tal vez esté perdiendo dinero al impedirque su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener losniveles de existencias dentro de los límites adecuados a las necesidades de la empresa y alas demandas del mercado.Concepto de ExistenciasGuardar en existencias es almacenar algo para su futura utilización. Si se utilizará muchotiempo después, su período en bodega será prolongado: ocupa espacio alquilado ocomprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contraincendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos dealmacenamiento. Sin embargo, si la utilización fuese inmediata, probablemente no habrátiempo para almacenar, lo que podría acarrear paralización en caso de que ocurra cualquieratraso en el abastecimiento.Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocerSUBSISTEMA DEPRODUCCIONBodegadeMateriaPrimaDepósitode Prod.AcabadosProveedoresClientes oConsumidores
  • MÓDULO VI132el término medio aplicable a todos los artículos de existencias.Artículo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta oproducto acabado. Mientras más complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayorserá la diversidad de artículos almacenados y más complicado será el control deexistencias.Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para elproceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de losinsumos o artículos necesarios para el funcionamiento de la empresa.La finalidad de las existencias son las siguientes:a) Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de:- Demora o atraso de la producción- Racionamiento de la previsión- Riesgos de dificultadas en la provisión.b) Realizar economías de escala:- A través de compra o producción de lotes económicos- Por la flexibilidad de los procesos productivos.La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos losniveles jerárquicos de su administración. La dirección casi siempre se preocupa sólo por elvolumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias específicas decada artículo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control específicode cada artículo de existencias.Tipos de existenciasLas existencias casi no se quedan en la bodega o depósito. Se distribuyen entre las diversassecciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una sección aotra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (queson los componentes que después del montaje serán el producto acabado). Así, en unextremo tenemos la materia prima, en vías de procesamiento, los materiales en proceso ylos materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.Existen cinco tipos de existencias:1. Existencias de materias primas
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1332. Existencias de materiales en proceso o en tránsito de una sección a otra.3. Materiales semiacabados, esto es, guardados después de algunas operaciones yque serán transformados en uno o más productos.4. Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes.5. Existencias de productos acabados.Además de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existenciasintermedias también llamadas existencias en tránsito o materiales en proceso. Las órdenesque disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situacionespueden ser resumidas así:El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a través de órdenes: Orden decompra (OC), requisición de materiales (RM), Orden de producción (OP) y orden de montaje(OM).Tipos de existenciasSistema de control de existenciasExisten varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus características,ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas básicos sobresalen:• Sistema de cajones o existencias mínimas• Sistema de renovación periódica• Sistema de existencias para fines específicos.BodegaExistenciasProductoAcabado.ExistenciasdeMateriasprimasPreparaciónMoldeamientoMontajeAcabadoDepósitoExistencias de:• Materiales en proceso• Materiales semiacabados• Materiales acabados (componentes)
  • MÓDULO VI134Movimiento de materialesFicha de ExistenciasLa ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias.Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de información.Existen también innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tamboresrotativos, ficheros móviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas deexistencias de acuerdo son sus necesidades específicas. Sin embargo, las principalesinformaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes:a. Disponibilidad del artículob. Valor monetario de las existencias y costo de cada artículoc. Rotación de existencias de acuerdo con la emisión de pedidos por reposición.d. Permitir identificar desviaciones o pérdidas de material.Las fichas de existencias pueden tener cuatro niveles de información:Primer Nivel: incluye la información sobre entradas (material recibido) y saldo enexistencias (entradas/salidas). Es el nivel más elemental y simple de ficha de existencias.Sin embargo, es el que se encuentra más frecuentemente. Es el nivel de información quetiene poca utilidad por la planeación y control de la producción o para la planeación decompras, pues no permite el análisis productivo o previsiones sobre el futurocomportamiento del artículo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema decomputación de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artículopuede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecerlas ordenes de producción que están por venir; la ficha de existencias no permite ver sihabrá falta de artículo. Si el saldo de existencias fuese pequeño o nulo, la FE tampocoBodegade Mat.Prima.Exist.Mat.enprocesoExist.Mat.Semiacab.Exist. DeMat.AcabadosDepòsitode Prod.Acabados
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 135indica cuándo se recibirá material.Segundo Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido,entregado y el saldo en existencias.Tercer Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo arecibir reservado para operaciones específicas y el saldo en existencias.Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones:• Cantidad de material encargado• Cantidad de material reservado• Saldo disponible• Salidas• Saldo en existenciaLa ficha de existencia con información en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a laplaneación y control de la producción y a la planeación de compras, pues permite conocer lacantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, además de las salidas ysaldo de existencias (el cual no siempre está disponible.Dentro de este nivel tenemos tres métodos:• Método promedio ponderado• Método PEPS O FIFO• Método UEPS o LIFOMétodo Promedio Ponderado
  • MÓDULO VI136Es aquel método donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materiasprimas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el último preciounitario promedio establecido.Pasos para el registro del Método promedio ponderado.1. El inventario inicial se registra en las columnas de existencias.2. Después de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario.3. Las compras se registran en las columnas de ingresos.4. Las compras incrementan el saldo del inventario5. Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras peroutilizando un color diferente o encerradas en un circulo.6. La última cantidad de existencias así como el valor respectivo equivale al inventariofinal.7. Las ventas se registran en la columna de egresos8. Las ventas disminuyen el saldo del inventario9. Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventasidentificándolas con otro color de tinta o mediante un círculo.10. Las ventas se registran con el último precio promediado.EJERCICIOLa empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de producciónpara el producto Z.1. Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una.2. Compra según factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una.3. Compra según factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una.4. Según orden de requisición No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una.5. Compras según factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una6. De la última compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado.7. Según orden de requisición No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una.8. De la última requisición se devuelven 100 unidades por encontrarse en malascondiciones.9. Compra según factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una.10. De la última compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado.11. Según orden de requisición No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una.12. De la última requisición se devuelven 110 unidades.Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registraren el libro diario.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 137LIBRO DIARIOFECHA DESCRIPCION0 PARCIAL DEBE HABEREn. 2Ene.3Ene.4Ene.5- 1 -COMPRASIVA EN COMPRASBANCOSv/r por la compra de 600unidades, según factura130LT.-2-COMPRASIVA EN COMPRASBANCOSv/r por la compra de 450unidades S/F No. 315 T.A.-3-REQUISICIÓNMATERIA PRIMAv/r por orden deproducción No. 001 de800 unidades.-4-COMPRASIVABANCOS$. 95,00$.97,00$.140,0057.000,006.840,0043.650,005.238,00112.000,0047.500,005.700,0063.840,0048.888,00112.000,00
  • MÓDULO VI138Ene.6Ene.7Ene.8Ene. 9v/r por compra de 500unidades S/F No. 127 LT.-5-BANCOSDEV. COMPRASIVA EN COMPRASv/r por devolución de 80unidades por encontrarseen mal estado.-6-REQUISICIÓNMATERIA PRIMA.v/r por requisición No. 002de 280 unidades a-7-DEV. REQUISICIÓNMATERIA PRIMAv/r por devolución enrequisición No. 002 de 100unidades.-8-COMPRASIVA EN COMPRASBANCOSv/r por compras segúnfactura 615 MB de 800unidades a$. 95,00$. 95,00$.140,00$.140,008.512,0039.200,0014.000,0078.400,009.408,0053.200,007.600,00912,0039.200,0014.000,00
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 139Ene.10Ene.11-9-BANCOSDEV. EN COMPRASIVA EN COMPRASv/r por devolución de 110unidades-10-REQUISICIÓNMATERIA PRIMAv/r por orden derequisición No. 003 de 520unidades-11-DEVOLUCIÓN POR REQ.REQUISICIÓNv/r por devolución deorden de producción No.003 de 110 unidades.$. 98,00$.98,00$.140,00$.140,0012.073,6072.800,0015.400,0087.808,0010.780,001.293,6072.800,0015.400,00
  • MÓDULO VI140MÉTODO PROMEDIO PONDERADOUnidad de Medida:Existencias máximas:Precio de Venta:Existencias mínimas:FEC.DESCRIPCIONINGRESOS EGRESOS EXISTENCIASCant.P.Unt.V/TotalCant.P.Unt.V/TotalCant.P.Unt.V/TotalSaldoinicialCompraS/F No.130 LTCompraS/F No.315 TARequisición No. 001CompraS/F No.127 LTDevolución encomprasRequisición No. 002Devolución enrequisiciónCompra600450500(80)800(110)959795(95)98(98)57.00043.65047.500(7.600)78.400(10.780)800280(100)520(110)93.3595.16(95.15)96.68(96.68)74.68026.644.80(9.515)50.273,6(10.634,8)10070011503508507704905901390128090,0094.2993.3595.3495.1495.1695.1595.1596.7996.6896.690006600010965033370808707327046625.256140.2134540.212376
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 141S/F No.615 MBDevolución encomprasRequisición No. 003Devolución Requis.No. 003760870996.690.273486.684121.4
  • MÓDULO VI142MÉTODO PEPS O LIFOEs otro de los métodos de registro de materias primas, productos en proceso o productosacabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales delas primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de laspalabras en inglés FIRST IN FIRST = OUT.En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso oproductos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero serán lasprimeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al último.Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el método PEPS sesobreestima toda vez que las mercaderías, materias primas, productos en proceso oproductos terminados en existencias corresponden a las de precio más elevado.Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto lasmercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan conprecios más elevados y quedan en el inventario las de precio más bajo.PASOS PARA EL REGISTRO DEL MÉTODO PEPS1. Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para elefecto, con el mismo procedimiento seguido por el método promedio ponderado.2. El inventario se registra separando la cantidad con su precio unitariocorrespondiente. El valor total del inventario se registra al final.3. Para registrar los egresos que se producen por requisición o ventas se comienzaegresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego lasque están en segundo lugar y así sucesivamente.4. Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisición deacuerdo a las normas establecidas por el Método Promedio ponderado, identificandocon círculos, otra tinta o en paréntesis.5. Las devoluciones en ventas se valoran con el último precio unitario del inventariopara poder sumar, la devolución con la mayor cantidad y el valor que se ubican alfinal.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 143MÉTODO LIFO O PEPSUnidad de Medida:Existencias máximas:PAG. 1-2Precio de Venta:Existencias mínimas:FEC. DESCRIPCION INGRESOS EGRESOS EXISTENCIASCant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/TotalEne.1 Saldo inicial 100 90 9.000En.2 Compra S/F No.130 LT600 95 57.000 1006009095 66000En.3 Compra S/F No.315 TA450 97 43.650 100600950909597 109.650En.4 Requisición No.0011006001009095979000570009700--350 97 33.950En.5 Compra S/F No.127 LT500 95 47.500 3505009797 81450En.6 Devolución encompras(80) (95) (7.600) 3504209795 73.950En.7 Requisición No.002280 97 27160 704209795 46.690En.8Devolución enrequisición(100) (97) (9700) 170420979553.390En.9Compra S/F No.615 MB800 98 78.400 1704209795
  • MÓDULO VI144800 98 134.790En.10 Devolución encompras(110) (98) (10.780) 170420690979598 124.000En.11 Requisición No.00317035097951649033250-70690-9598-74.270DevoluciónRequis. No. 003110 97 10670 -70690100-959897-84.940
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 145MÉTODO UEPS O LIFOEl nombre de este método es tomado de las iniciales de cuatro términos en españolÚLTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los términos en inglés LASTIN FIRST OUT (FIFO).Los ingresos de mercaderías, materias primas, productos en proceso o productosterminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el método PEPS. Lavariación radica en los egresos en donde se registran las mercaderías, materias primas,productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al último, luego laspenúltimas, las antepenúltimas y así sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir elinventario final estará subestimado ya que egresaron las mercaderías, MP, Productos enprocesos y PA más caros y quedan en existencia las más baratas, en cambio cuando losprecios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estará sobreestimado, ya que seegresa las mercaderías más baratas y quedan en inventario las más caras. El método UEPSse utiliza especialmente para aquellos productos que están de moda, se venden más prontolos productos adquiridos últimamente y quedan en stock los obsoletos.PASOS PARA EL REGISTRO DEL METODO UPES1. Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnasprevistas para el efecto.2. Al ingresar una mercadería, materia prima, productos en proceso o productosterminados con un nuevo precio se registra en forma similar al método PEPS.3. Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empiezaegresando las cantidades que se encuentran en último lugar, luego las anteriores yasí sucesivamente hacia arriba.4. Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el método PEPS.5. Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el método PEPS.6. No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, encambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si.7. Al igual que los métodos estudiados el inventario final de mercaderías se obtieneregistrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderías, materiasprimas, productos en proceso o productos terminados.
  • MÓDULO VI146METODO FIFO O UEPSUnidad de Medida:Existencias máximas:Precio de Venta:Existencias mínimas:FEC. DESCRIPCION INGRESOS EGRESOS EXISTENCIASCant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/TotalEne.1 Saldo inicial 100 90 9.000En.2 Compra S/F No.130 LT600 95 57.000 1006009095 66000En.3 Compra S/F No.315 TA450 97 43.650 100600450909597 109.650En.4 Requisición No.001450650979543.65033.250100250-9095- 32.750En.5 Compra S/F No.127 LT500 95 47.500 1007509095 80250En.6 Devolución encompras(80) (95) (7.600) 1006709095 72.650En.7 Requisición No.002280 95 26.600 1003909095 46.050En.8Devolución enrequisición(100) (95) (9500) 100490909555.550En.9Compra S/F No.615 MB800 98 78.400 100490800909598 133.950
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 147En.10 Devolución encompras(110) (98) (10.780) 100490690909598 123.170En.11 Requisición No.003520 98 50.960 100490170909598-72.210DevoluciónRequis. No. 003(110) (98) (10780) 10049028011090959897-82.990
  • MÓDULO VI148INCIDENCIA DEL INVENTARIO FINAL EN LA GANANCIA BRUTA ENVENTASAl utilizar los tres métodos paralelamente se obtienen resultados diferentes.La variación del inventario final de mercaderías, materias primas, productosen proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinaciónde la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayorinventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final seobtienen menores utilidades.En el siguiente período el inventario final se convierte en inventario inicial y seproduce la compensación del incremento o disminución de la ganancia brutaen ventas.A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventarioinicial se produce mayor utilidad.INVENTARIOS FINALES:METODOS UNIDADES PRECIOUNITARIOVALORTOTALPROMEDIO 870 96.69 84.121.40PEPS 7069011095.0098.0097.0084.940UEPS 10049028090.0095.0098.0082.990
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 149CUADRO COMPARATIVO FINAL:METODOS PROMEDIO PEPS UEPSVentas netasInventario Inicial+ Comp. Netas= Disp. Vend.Inv. FinalCost. Vta.Ganancia Neta133.048.609.000208.170217.17084.121,40133.048.600132.2309.000208.170217.17084.940132.230134.1809.000208.170217.17082.990134.1800Conclusión: según los resultados obtenidos en la aplicación con los tres métodos, sedetermina que el método PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos métodos,siendo el de mayor significación rentable para la empresa.Aplicación Práctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tresmétodos para el control de existencias, estudiados en la presente guía.3. PROCESO DETOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIONLa Teoría de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el análisis deuna amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece:• Un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la cantidad deinformación que está disponible respecto al problema• Un criterio de decisión, o sea una medida de la “ bondad” de una decisión para cada tipode problemaEn la administración existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtenermuestras (información objetiva), para estimar ciertas características de la población. Esnecesario recurrir a la información de un persona (información subjetiva). En otros términos,la teoría de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una
  • MÓDULO VI150situación en la que el resultado (rendimiento) de una decisión, depende de la acción de otrojugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisión es llevar paraguas o no, el rendimiento(mojarse o no) depende de la acción que realice la naturaleza.3.1.DEFINICIÓN O GENERALIDADES:La toma de decisiones se define como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factoresque afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.El análisis y toma de decisiones sobre problemas en la producción, es el caso donde algo otoda la información relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisióndebe tomarse.El análisis de decisiones es la técnica utilizada para ayudar a los administradores a escogerla "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemasSe resuelven según:Información Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza.Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabecuál es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla.Información Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la información, o no se tienedatos reales y seguros son de dos tipos:a- Decisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datosse representan a través de las funciones de probabilidad.b- Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datosb.1. No se conoce los datos y no se puede determinar una función de probabilidadb.2. Si el decisor además tiene un oponente inteligente se formularán teoría de juegosOBSERVACIONES:El propósito de la teoría de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenosresultados en un mundo de incertidumbre.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 151El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad decomprometer o asignar recursos de una organización de una organización.La calidad de la decisión dependerá de si esta es o no consistente con las alternativas,información y preferencias del decisor.A. DECISIONES CON RIESGO.La teoría de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas quecarecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama “Decisiones bajo Riesgo”.Cuando Hablamos de “decisiones de riesgo” nos referimos a la clase de problemasde decisiones para los cuales hay más de un estado de la naturaleza y para los quetomamos la suposición de que el que toma la decisión puede estimar la probabilidadcon la que ocurrirá cada estado de la naturaleza.Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: selas conoce cono evaluación de alternativas de una sola etapa, dentro de las cualesexisten varios criterios:CRITERIOS:Valor esperadoValor esperado y varianza combinadosNivel de aceptación conocidoOcurrencia más probable de un estado futuroOTROS CRITERIOS:Existe Evaluación de Alternativas de múltiples etapas, como son los árboles de decisionesB. DECISIONES CON INCERTIDUMBRE.Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, estees, según asuma una posición entre optimista y pesimista, existen varios criterios.3.2. CRITERIO DE VALOR ESPERADOSi se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone quele procedimiento de decisión se repite un número suficientemente grande de veces. Laesperanza implica que la misma decisión debería repetirse un número suficientementegrande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor máximoSi X es pérdida: Seleccionar la alternativa de valor mínimo
  • MÓDULO VI152EJEMPLO:Dada la información de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades:1- Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades novendidas se descartan y se consideran como egresos o pérdida.2- Elaborar la tabla de ganancias esperadas. ¿Qué nivel de inventario recomendaría?INFORMACIÓNUNIDADESVENDIDASPROBABILIDADVENTA25 0.1526 0.3027 0.4028 0.15El costo unitario de producción es de $ 5,00 dólaresEl precio de venta es de $ 10 dólaresSOLUCIÓN:1. Tabla de Ganancias Condicionales:Cálculos matemáticos para armar la 1 tabla de ganancias:OfertaCálculos matemáticosSuma(( ))Diferen Total
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 153Demand. Unidades producidas25 – 2525 – 2625 – 2725 - 28((25(10)-25(5)) -------( ( 25(10)- 25(5) ) – 1(5)( ( 25(10)- 25(5) ) – 2(5)( ( 25(10)- 25(5) ) – 3(5)12512512512551015125 nivel de venta120 perdida115 Perdida110 perdida26 – 25*26 – 2626 – 2726 – 28((25(10)-25(5))( ( 26(10)- 26 (5) )( ( 26(10)- 26(5) ) – 1(5)( ( 26(10)- 26(5) ) – 2(5)125130130130510125 se vende loofertado130 nivel de venta125 perdida120 perdida27 – 2727 – 28( ( 27(10)- 27(5) )( ( 27(10)- 27(5) ) – 1(5)135135 5135 nivel de venta130 Perdida28 – 28 ( ( 28(10)- 28(5) ) 140 140 nivel de ventaLa tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles óptimos deventa cuando se produce una unidad más o lo que queremos vender o teneren inventario.2. Tabla de Ganancias EsperadasOFERTA25 26 27 28DEMANDA25 125 120 115 110Se produce 2526 125 130 125 120Se produce 2627 125 130 135 130 Se produce 2728 125 130 135 140 Se produce 28
  • MÓDULO VI154Resolución tabla 2 de ganancias esperadas125x0.15 = 18.75 120x0.15 = 18.00 115x0.15 = 17.25 110x0.15 = 16.50125x0.30 = 37.50 130x0.30 = 39.00 125x0.30 = 37.50 120x0.30 = 36.00125x0.40 = 50.00 130x0.40 = 52.00 135x 0.40 = 54.00 130x0.40 = 52.00125x0.15 = 18.75 130x0.15 = 19.50 135x0.15 = 20.25 140x0.15 = 21.00DemandaProbab.25 26 27 28G.CondiG.EsperG.CondiG.EsperG.CondiG.EsperG.CondiG.Esper25 0.15 125 18.75 120 18.00 115 17.25 110 16.5026 0.30 125 38.50 130 39.00 125 37.25 120 36.0027 0.40 125 50.00 130 52.00 135 54.00 130 52.0028 0.15 125 18.75 130 19.50 135 20.25 140 21.00NIVELES INVENTARIO 125 128.5 129.00125.5Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidirá porabastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventariosACTIVIDAD PRÁCTICADada la información de unidades y sus respectivas probabilidades.a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que lasunidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.b). Elaborar la tabla de ganancias esperadas ¿Que nivel de inventario
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 155recomendaría?® Precio unitario de producción $ 12 dólares® Precio de venta el 25% más del precio de producción.UNIDADES VENDIDAS PROBABILIDAD VENTA30 0.2031 0.3032 0.3533 0.153.3. INTRODUCCIÓN DE LOS MODELOS EVALUATIVOS Y A LOS ÁRBOLES DEDECISIONESUn modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algúnresultado obtenido.Cuando se relaciona un modelo crítico la certidumbre en un modelo puede ser fácil pero escomplejo cuando el riesgo y los criterios son varios:3.3.1 CRITERIO ÚNICO DE CERTIDUMBREEl más simple y práctico es un modelo de evaluación en condiciones de certidumbre; si setiene la certeza, la elección será fácil así tenemos que la financiera dos paga intereses al 12% anual.Como es lógico la elección será la financiera dos.En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendrá con la financiera uno ($270), en tanto que con la financiera dos ($ 280).F1 = 8 % anual
  • MÓDULO VI156F2 = 12 % anualComo es lógico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de laparte económica, como en el caso señalado un beneficio de certidumbre será el interés másalto.3.3.2 CRITERIO ÚNICO DE RIESGOToda transacción o juego implica un riesgo en el resultado, así tenemos: los juegos dedados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y susprobabilidades directamente proporcionales.En tanto que un modelo de evaluación calcula el valor esperado de cada resultado el cual esigual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultadoEjemplo AplicativoLa compañía OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y susprobabilidades (en millones).ALTERNATIVASPRECIOSBAJOSPROB. 01PRECIOSACTUALESPROB. 03PRECIOSALTOSPROB. 04POSIBLEEMBARGOPROB. 021. Investigación2. Desarrollo oinvestigación3. Estudiointensivo-50150- 5000- 50- 20050100050150500Probabilidades:1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50 = 252. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 703. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10Suman: 95
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1573.3.3VALOR DE LA INFORMACIÓNTiene que ver con la información adecuada que llega de cuanto nos cuestasegún el ejercicio anterior “poco”SUCESOS POSIBILIDAD ESTRATEGIA RESULTADO TOTALESPrecios bajosPreciosactualesPrecios altosEmbargo0.10.30.40.2InvestigaciónInvestigaciónDesarrollo-Investigación.Estudio Intensivo-500100500-5040100Σ = 1Calculo:(0.1) – 50 + (0.3) 0 + (0.4) 100 + (0.2) 500 = 135 (millones)3.3.4.VALOR DE LA INFORMACIÓN FINALEsta se obtiene restando el valor de la información que esta dada en $ 135 millones dedólares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigación que es de 40 (millones)siendo el resultado final de $ 95 millones de dólares.Con este resultante de administrador obtiene una información precisa acercaValor de Información 135 millones dedólaresValor Alternativa-riesgo -40 millones dedólares
  • MÓDULO VI158de la mayoría de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentaren el futuro inmediato.Es siempre importante contar con investigaciones o nueva información delmercado con estimación adecuada que le permitan a la empresa llegar a teneruna información con valores creíbles.3.3.5. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓNEl proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas,seleccionando la más idónea y evaluando el desempeño de está con el logrode cada objetivo.Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas,para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.1. LA INCERTIDUMBRE DE LOS RESULTADOSSe incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad losresultados que producirá cada una de las alternativas de decisión.Se está bajo condiciones de riesgo cuando una decisión alternativa puedeproducir más de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidadesrelativas de las incurren días de cada resultado.Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tienemás de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento quecalcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades “deocurrencia” como probabilidad de obtener esas utilidades. Este
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 159procedimiento se lo conoce con el nombre de “valor esperado” el mismo quecontiene las siguientes etapas.1. Seleccionar las alternativas2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de susprobabilidades de ocurrencia4. Se suman los resultados obtenidos5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante.6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso deutilidades o el menor valor esperado en caso de costos.Adquisición de MaquinariaProbabilidad1. costo de maquinaria0.42. espacio físico0.13. Capacidad del Personal0.24. Capacidad del personal0.31.0MaximaxEste es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso dela maquinaria.MaximinEste es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia entener el menor costo.Razón InsuficienteNo se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.
  • MÓDULO VI1603.3.6. INDEPENDENCIA ENTRE LAS DECISIONESLos problemas decisión arios se pueden clasificar en dos.Estadísticos, Múltiples pasos o secuenciales.Estadísticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en sudecisión sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuenciasafectan a otras decisiones futuras.Múltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual seinterrelacionan entre sí las diferentes decisiones secuenciales.3.4 DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE DECISIONESEl diagrama del árbol tiene tres fases que son:1. Identificación de decisiones (alternativas) a tomarse según el orden(secuencia)2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse después de cadadecisión.3. Dibujar un diagrama del árbol que demuestre la secuencia de lasdecisiones y los eventos al azar.ESTIMACIÓNa) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultadob) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados yacciones posibles.EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 161a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posiblesb) Seleccionar la acción que ofrezca el valor esperado.DIAGRAMAEJEMPLO: Practico Desarrollado No.1La bloquera “PAUCAR” produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. LaFabrica tiene la necesidad de incrementar su producción en el 10 % (bloques semanales)para esto se requieren algunas alternativas.a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal queelabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador.b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisición de moldes por un valorde $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.Con este plan alternativo los dueños de la bloquera requieren saber si comprando lamezcladora y el contratar trabajadores, la producción crecerá o se mantendrá, ya que con laactual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivelde producción o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres años.La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segundaalternativa es de 0.5.La probabilidad de los eventos al azar se los indicará de acuerdo a su importancia yexperiencia en el trabajo.Nodosprobabilístico1PuntoDecisorioNodo dedecisiónABNodos dealternativasNodo oeventoEventos alazar o nodosterminales
  • MÓDULO VI162Los costos son los siguientes:Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mesEl costo por hora extra 60 % más de la hora normalCostos indirectos de fabricación $ 1360.Gastos de OperaciónAdministraciónVentasFinancierosTotal$ 1.2006003.100$ 4.900Activos FijosMuebles y enceresEquipo de oficinaMaquinariaTotal$ 4.1003.95012.350$ 20.400Materia Prima DirectaArenaArcillaGraba aguaTotal$ 78014016090$ 1.170Requerimientos1. Diagramar el árbol de decisión2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades3. Determinar los costos4. Estimación de los costos y probabilidades5. Determinar la mejor alternativa
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 163Ejemplo Práctico Aplicativo1. Árbol de DecisiónVer hoja de desarrollo del Árbol de Decisión (Diagrama)2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades2.1 10000 unid. Prod.-------------- 1 semanaX -----------------52 semanas/ año= 520000 unid/ año∆ + (10 %) 520000 + 52000 = 572000 Producción aumenta∇ - (10 %) 520000 – 52000 = 468000 Producción disminuye3. Determinar los Costos:COSTO A:a.1Cálculos MatemáticosM. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mesM. O. D.24000*1250 x 12 = 1500015000 añoC. I. F. 1360250 x 3T. = 750G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 añoA. F.20400Costo Total MOD.24000 año *Costo Total51830
  • MÓDULO VI164a.2M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 añoM. O. D.21500*250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo)C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dólares) total h/ext.A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 día 15000 año25.00 x 5 x 52 = 6500 año 6500 añoCosto Total49330 21500 año *b.1M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/día x 5 días = 40 h/semanaM. O. D.15000 * 40h/s x 4 semanas= 160h/mes.C. I. F. 13603620- maquinariaG. OP. 900+180 - anillosA. F.204003800Adq. Maq.3800Costo Total46630b.2M. P. D. 117046630 – 3800 = 42830M. O. D.15000C. I. F. 1360G. OP. 4900A. F. 20400Costo Total42830
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 165COSTO B.M. P. D. 117042830 x 3 años/expandirse = 128490M. O. D.15000C. I. F. 1360G. OP. 4900A. F. 20400Costo Total42830 x 3 = 1284904. PROBABILIDADES:a. 109.0572000051830==CUP10.052000051830==CUPa.209.057200049330==CUP09.05200051830==CUP11.046800049330==CUPb.1.Pr..odUnidTCCUP =
  • MÓDULO VI16609.052000046630==CUPb.207.057200042830==CUP08.057200042830==CUP09.046800042830==CUPB.22.0572000128490==CUP25.0520000128490==CUP27.0468000128490==CUPCOSTO TOTAL:U.P x C.U.P. x Prob.08.057200046630==CUP
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 167a.1572000 x 0.09 x 0.6 = 3088852000 x 0.10 x 0.4 = 20800a.2572000 x 0.09 x 0.5 = 25740520000 x 0.09 x 0.3 = 14040468000 x 0.11 x 0.2 = 10296b.1572000 x 0.08 x 0.7 = 32032520000 x 0.09 x 0.3 = 14040b.2572000 x 0.07 x 0.5 = 20020520000 x 0.08 x 0.3 = 12480468000 x 0.09 x 0.2 = 8424B.572000 x 0.22 x 0.4 = 50356520000 x 0.25 x 0.4 = 52000468000 x 0.27 x 0.2 = 252725. Determinar el Costo Estimado y la Mejor AlternativaCa2 = 50076 (0.5) = 25038Cb2 = 40924 (0.5) = 20462C∆A = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)
  • MÓDULO VI168= 25038 + 20462= 45545C∆B = 127.608Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es elcosto menor, ósea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en laempresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe acontinuación.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 169Diagrama del Árbol de Decisiones de la Empresa “PAUCAR”Cálculos de CostosUnid. Produc. Costo Unit. Probabilidad Costo Total572000520000----0,090,10----0,60,4----3088820800----$ 516885720005200004680000,090,090,110,50,30,2257401404012296$ 50076572000520000----0,080,09----0,70,3----3203214040----$ 460725720005200004680000,070,080,090,50,30,220020124808424$ 409245720005200004680000,220,250,270,40,40,2503565200025272$ 127608
  • MÓDULO VI170Igual Maquinaria1Aaa1a2b1b2bbAumentaConstanteDisminuye0,50,5Cont. personalIgual personal personalAumentaConstanteDisminuyeBAdquis. Maq.3 años expansión$ 51830$ 49330$ 46630$ 42830$ 128490AumentaConstanteDisminuyeAumentaConstanteDisminuyeAumentaConstanteDisminuye
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 171APLICACIÓN PRÁCTICA: (tarea para el estudiante)La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercialización demaderas, y tiene una sección de aserrado de madera. La misma que estacompuesta por dos aserradoras manuales que están operadas por 4 obreros yactualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 días a lasemana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al año.Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% más en laproducción. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar encuenta una decisión en base a las alternativas propuestas por los dueños dela empresa.Alternativas1. Que se haga la adquisición de maquinaria eléctrica a un costo de9.000 dólares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria.2. Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros máso trabajar con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras.Así mismo, los dueños requieren cubrir actualmente algunas deudascontraídas y luego de dos años realizar nuevas inversiones.Los datos económicos de esta empresa son:M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al añoM. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal)G. OP. = 9600 al añoG. I. F. = 3900 al añoA. Fijos = 12500 al añoEl costo por hora extra de trabajo es del 25% más de la hora normal, tomandoen cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Lasalternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4Requerimientos:
  • MÓDULO VI1721) Diagramar el árbol de decisión2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminución dela producción3) Obtener el costo de cada alternativa4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de producción5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresaEJEMPLO: Practico Desarrollado No.2ÁRBOL DE DECISIONESAplicaciones:• Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisión o unaserie de decisiones relacionadas.• Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de lasdecisiones alternativas.• Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y laforma en que deberá usarse la investigación.Procedimientos:1. Identificar alternativas de decisión y situaciones alternativas o “estados denaturaleza”.2. Diagramarlas en un árbol de decisiones.3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles eintroducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cadacombinación de decisiones y situaciones.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1734. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situación y ponderar losbalances para sus probabilidades para calcular los valores monetariosesperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga elvalor máximo esperado.Referencia Cruzada:Es aplicable a muchas áreas, incluyendo Organización y Recursos Humanosy Decisiones de Planeación Estratégica.Este método es útil para planear un proyecto o para tomar una serie dedecisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultadosposibles y ubicar las decisiones específicas necesarias y su impacto sobrelos resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionandouna estructura al proceso de decisión normal basado en juicios. Este métodose emplea fácilmente y, una ves que se denomina, es una técnica útil, rápiday práctica. También es útil para presentar un proyecto o un problema a ungrupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentación acerca acerca de una decisión a los supuestos sobre los que se basa.INSTRUCCIONES:1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opcionesde decisión que están a su disposición. También identifique las diferenteslas diferentes situaciones que podrían prevalecer después de la decisión,concertándose en una variable (o varias de) relevancia para el resultadofinal de su decisión.Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevoproducto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas:apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativasfactibles. Usted ve dos situaciones y probables después de la introduccióndel producto. Ausencia de competencia y una demanda más baja para sunuevo producto.
  • MÓDULO VI1742. Elaborar un árbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisión ylas situaciones. Cada decisión se ilustra con un cuadrado o un rombo, ycada situación con un círculo. Las decisiones y las situaciones se conectanmediante líneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).A = Apoyo elevado a = ventas bajasB = Apoyo medio b = ventas altasc = apoyo bajo3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinaciónde decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cadadecisión (números negativos) junto con los resultados (números positivos)de cada situación y súmelos para calcular los beneficios. Escriba losbeneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2).Decisiones SituacionesResultadosposiblesABCababab123456
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1754. Si lo desea, puede ser un refinamiento del árbol estimado la probabilidadde ocurrencia de cada situación (la suma de las probabilidades deberá serigual a 1). Multiplique después el beneficio por la probabilidad para calcularel “valor monetario esperado” de cada alternativa. Seleccione la decisiónque maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3.5.2,000,000Costos Rendimiento($)-1,000,000-500,000-100,0001,000,0005,000,00004,000,00050,0002,000,000350,0001,900,000550,0002,500,000450,000ABCCostosRendimientos($ millones)Beneficio-1-5-11(P = 0.6)5 (P = 0.4)0.004.000.052.000.351.902 (P = 0.4).55(P=0.6)2.5(P=0.4).45(P=0.6)ABCValor monetarioesperado ($millones1.600.830.97
  • MÓDULO VI176Cálculo: beneficiosVME (Decisióninvestigación y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97desarrolloProbabilidades3.4 ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS.La contabilidad de costos es un sistema de información, basada en los principios deContabilidad generalmente aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar einterpretar toda la información recopilada, en relación a los materiales, mano de obra ygastos de fabricación utilizados en la fabricación de los productos, con el fin de determinar elprecio de venta en los artículos y brindar información confiable y oportuna a través de laelaboración de los Estados Financieros.EL COSTO Y SUS ELEMENTOS.El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo útil. Loselementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricaciónMATERIALESSon los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases:Materiales Directos y Materiales Indirectos.•Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo: elalgodón en los tejidos, el petróleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc.Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la producción, así: podemosmedir la cantidad de hierro utilizado en la fabricación de un pupitre, la cantidad demadera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc.•Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal paraformar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, así: en lafabricación de pupitres metálicos, a más de las planchas metálicas de hierro, seutiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidadutilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en todala producción.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 177MANO DE OBRAEs el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y demás personas que elaboran enla fábrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta.•Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que estándirectamente involucradas en la producción o en la elaboración de los productos, así:el obrero que opera una máquina, el obrero que corta las partes que posteriormentese ensamblarán, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria.•Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeñada por las personas que seencuentran involucradas indirectamente en la producción, controlan el trabajo perono participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de lafábrica, el jefe de producción entre otros.Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en función del total de laproducciónGASTOS DE FABRICACIONSon todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materialesindirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientaspequeñas, luz, depreciaciones, etc.También se denominan gastos de fabricación, gastos de fábrica o cargas fabriles.Los gastos de fabricación se unen con los gastos de mano de obra directa paraobtener el costo de los artículos elaborados en la fábrica.CLASIFICACION DEL COSTOLos costos se clasifican en costos totales, fijos y variablesAsí mismo el costo, económicamente hablando representa toda la inversiónnecesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puededividir en costo de producción y costo de distribución, pero además toda empresapuede tener otros gastos, que también se integran al costo total.ESTRUCTURA DE LOS COSTOSLa suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto sedenomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra,gastos indirectos de fabricación, gastos en administración, en ventas y financieroscuya estructura es la siguiente
  • MÓDULO VI178•Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa•Costo de Producción = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricación•Costo de Transformación = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricaciónIndirectos.•Costo de Distribución = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + GastosFinancieros.•Costo Total = Costo de Producción + Costo de Distribución.•Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables•Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad•Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensablespara el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, ypor tanto es difícil preverse, ya que no se sabe cuando acontecerán y cualesserán.•Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relación con loscambios en el volumen de producción, por ejemplo: sueldos, alquileres,pólizas, depreciaciones, seguros, etc.•Costos Variables.- Estos varían en función directa al incremento en laproducción, a mayor producción mayor gasto, a menos producción menorgasto, ejemplo: teléfono, agua, luz eléctrica, etc.La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de losartículos elaborados en un periodo determinadoEn el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.PRECIO DE VENTACOSTO TOTALMargendeUtilidadCosto de Producción Costo de DistribuciónOtrosGastosCosto Primo GastosIndirectosFabricación GastosVentasGastosAdministrativosGastosFinancierosMateriaPrimaDirectaMano deObraDirectaCosto deTransformación
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 179COSTO DE PRODUCCION3.5 PUNTO DE EQUILIBRIOEn análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre loscostos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueranvariables, no existiría problema para calcular el punto de equilibrio.El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales losbeneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidadde una inversión, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,Materia PrimaDirectaMano de ObraDirectaGastosIndirectos de F.Gastos deVentaGastos deAdministraciónGastosFinancierosSueldos salariosTiempo extraGratificacionesVacacionesGastos-viaje y Repr.ViáticosLuz y FuerzaRep. YconservaciónAmortizaciónDepreciaciónImpuestosRentaSeguros y finanzasFletes y acarreosCuotas y sucrips.Gastos legalesVigilanciaAseo y limpiezaSeguro socialMateriales Indirs.DiversosOTROSGASTOSCOSTO TOTALSueldosGastos de Prev.Soc.Papelería y Ut.Escr.AlumbradoRentaPublicidad y Prop.Correo, Tel. Telégr.Seguros y fianzasDepreciaciónAmortizaciónImp. s/Ingrs.Mercs.Fletes y acarreosGratificacionesGastos viaje y Repr.ViáticosCuotas y Suscrip.Rep. yconservaciónAseo y limpiezaVigilanciaDiversosSueldosHonorariosGtos, viaje y Repr.ViáticosRentaCorreos Tel. Telégr.Cuotas y Suscrips.Seguros y fianzasGastos de Prev. Soc.Papelería y útilesEscr.DepreciaciónAmortizaciónRep. y conservaciónFletes y acarreosAseo y limpiezaVigilanciaLuz y fuerzaDiversosNo deduciblesSueldoscobranzasDescuentosdedocumentosGastos porcobranzaComisiones ysituacionesInteresespagadosDescuentospor prontopagoDiversosCastigo decuentasincobrablesGastosnoConsuetudinariosCOSTOS DE DISTRIBUCION
  • MÓDULO VI180además tiene las siguientes desventajas:a) Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a losbeneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluación económica.b) Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos ocomo variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menoresse alcanzará más rápido el punto de equilibrio.c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costosdados pero si estos cambian, también lo hace el punto de equilibrio.Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad elpunto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que estosignifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto.También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad deproductos y que puede fabricar otra inversión adicional, como es el caso de las compañíaseditoriales, las panaderías y las fábricas eléctricas, las cuales pueden evaluar fácilmentecuál es la producción mínima que debe lograrse en la elaboración de un nuevo artículo paralograr el punto de equilibrio.El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemática y en forma gráfica, como sedescribe a continuación:1. FORMA MATEMÁTICA:En función de la Capacidad Instalada:En Función de las Ventas:100xCVVTCFPE−=
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 181VTCVCFPE−=1En Función de las Unidades Producidas e Ingresos:CVUPVUCFPE−=oducidasUnidadesNCVCVUPrº=IngresosioecioUnitarodUnidNPEPr*.Pr.º=),( IngresoslesVentasTotaVT =2. FORMA GRÁFICA02000400060008000100001200014000160001800020000220002400026000280003000032000340000 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Ingresos(Dólares)CFVTCTPunto de EquilibrioPÉRDIDACV- Unidades producidas o- Capacidad Instalada(Costos Fijos)(Costos Variables)(Costos Totales)(Ventas o Ingresos Totales)IngresosoVentasVentasoPE
  • MÓDULO VI182Factores para Determinar el Punto de Equilibrio• Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia delnúmero de artículos que se produzcan.• Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el número deunidades producidas.• Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la producción, se lopuede controlar en corto plazo, modificando el nivel de producción.• Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientrasmás unidades se producen, más alto es• Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el númerode unidades producidas.• Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total.• Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el número deunidades producidas.• Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor poruna cantidad especifica de mercancía vendida. El ingreso total es igual alprecio por cada unidad producida.• Precio de venta al Público: Es el valor fijado por cada unidad producidamás el margen de utilidad.Ejercicio Práctico Aplicativo del Punto de Equilibrio:La empresa “MAKETSA” que se dedica a la elaboración de Maquetas, tienelos siguientes datos: (en miles de dólares)Costo Fijo:40,00Costo variable:30,00Ventas Totales:150,00Unidades Producidas:75 unidadesDesarrollar en forma matemática y gráfica el punto de equilibrio: a) en funcióna la capacidad instalada y ventas. b) en función a las unidades producidas eingresos. c) determinación del costo total, el precio de venta unitario,ingresos y unidades producidas.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 183a)En Función a la capacidad Instalada y Ventas.capacidad instaladaPE = 33% capacidad instalada//De las ventas00,15000,30100,40−=PE2,0100,40−=PE8,040=PE //00,50 enVentasPE =
  • MÓDULO VI184b)En Función de las Unidades Producidas e Ingresos.Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente elprecio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmenteaplicar la fórmula del punto de equilibrio para encontrar las unidadesproducidas.1.PUV = 2.002.CVU = 0.403.CVU = Costo Variable UnitarioPVU = Precio Venta UnitarioPE = 25 Unidades Producidasc)Determinación del Costo Total, el Precio de Venta Unitario,Ingresos ,y Unidades ProducidasCosto TotalCT = CF + CVC T = 40.00 + 30.00 = 70.00CT = 70.00 (dólares)Precio de Venta Unitario.PE = unidades Producidas x PVUPE = 25 x 2.00 = 50,00PE = 50 dólares ingresos//Unidades Producidas Anuales
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 18501020304050607080901001101201301401501600 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Ingresos(Dólares)CFVTCTP. E.33,33%$ 50,00Capacidad InstaladaVentasC. T. Unit. + Margen Utilidad = PVP0.93 + (115%) =1.0965 = $2.00El precio de venta al público es de$2.00Ventas por ingresos $ 150,00Precio Unitario Venta $ 2,00La empresa produce 75 unidades al añod)Representación Gráfica y Análisis del Punto de Equilibriod.1. Representación Gráfica en Función a la Capacidad Instalada y VentasANÁLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00dólares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto escuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.
  • MÓDULO VI18601020304050607080901001101201301401501600 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75Ingresos(Dólares)CFVTCTP. E.25 unidades$ 50,00Unidades Producidas (miles)Ventasd.2. Representación Gráfica en Función a las Unidades Producidas eIngresosDatos:CF = $ 40,00CV = $ 30,00UP = 25 UnidadesI = 50,00 DólaresUP = 75 UnidadesVT = $ 150,00
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 187ANÁLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa,en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 quecorresponde al costo variable unitario.El resultado gráfico y matemático nos determina que cuando la empresa produce 25unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dólares se produce el PE o punto muerto, donde nose obtiene ni pérdida, ni ganancias, para la empresa.Si la empresa trabaja produciendo más de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50dólares, comenzará a obtener utilidades o ganancias.APLICACIÓN PRÁCTICA PROPUESTA:La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque económicopara el primer año de vida útil CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada planchaes de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dólares.Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemática y gráfica. En funcióna la capacidad instalada y ventas; y en función a las unidades producidas e ingresos. Segúnel procedimiento demostrado en esta guía de estudios.3.6REDES PERT Y CPMPlanificación y control de proyectos.3.6.1Los gráficos PERT/CPM.Existen múltiples maneras de representar la evolución temporal de un proyecto. Los máscorrientes son los gráficos de Gantt y las gráficas de redes, PERT/CPM.Los primeros tienen a su favor la facilidad de representación e interpretación; sin embargo,son de difícil realización cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellascomplejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrirdurante la ejecución del proyecto. Además, suministra una información más pobre que lasrepresentaciones en forma de redes.En los gráficos de Gantt se emplean barras para la representación de una tarea. En estos
  • MÓDULO VI188gráficos, la longitud de la barra es a su vez indicativa de la duración de las tareas.Definición:“El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 técnica de evaluación y revisión deprogramas, es otro modelo de planeación operacional utilizado en actividades de produccióny proyectos de investigación y desarrollo.” Jorge Díaz Mosto“EL CPM (Critical Bath Method) o método de programación y control de proyectos basadosen un diagrama de flechas” F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre elmanejo del costo y el tiempo” Jorge Díaz MostoEn la figura se han representado diversas tareas, con duraciones de 5, 3 y 10,respectivamente.Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de generalaceptación, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea sellama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con elacontecimiento final.Bajo las siglas PERT/CPM hay dos técnicas de nombre diferente pero de aplicación similar,a las que nos referiremos, a partir de ahora, genéricamente como PERT.También, por convención, emplearemos un círculo dividido en tres partes, cuya misión yaexplicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes10
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 189para las actividades, ésta no es la única representación sino una más de tantas.Por tanto, una tarea quedará siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y porsu actividad.Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de lasiguiente manera:Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso deespacio, instalaciones y otros recursos.Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, niutilizan ningún tipo de recursos.Por tanto, una tarea tendrá la siguiente representación:Como hemos dicho, ésta no es la única representación, hay otra distintas, utilizadas en elsoftware para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representación de rectángulospara las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectángulo se inscribetoda la información pertinente a la actividad y los acontecimientos.La primera representación recibe el nombre de «Actividad sobre flechas», la segunda«Actividad sobre nodos». Esta última tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras,no necesitar de «actividades ficticias», que ya veremos lo que son posteriormente. Ambasrepresentaciones son de amplia utilización. Por un lado, la primera es la utilizada en laliteratura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso común en lasaplicaciones informáticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejorcompresión y empleo de las redes PERT.Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fasesde ejecución, y que tiene un principio y un fin.Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.DURACION = 77
  • MÓDULO VI190Con ella se quiere representar que la tarea B continúa, o se hace después que la tarea A. Latarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con losacontecimientos 1 y 2, ó 2 y 3.El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; porotro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para elacontecimiento 2 podrán interpretarse de dos maneras, según se analice como final, oinicial.Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relación. En realidad es lo mismocontemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en ungráfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.Ejemplo.Consideremos de forma simplificada las etapas de construcción de una casa, sinentrar en detalles sobre su duración, coste, ni empleo de cualquier otro tipo derecursos. 1 —Compra del solar2 —Excavación y cimientos.3 —Terminación de trabajos del sótano.4 —Construir los muros de la parte vista.5 —Instalar fontanería.6 —Instalar electricidad.7 —Construir la cubierta.8 —Finalización de obras.De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representanacontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumenrecursos.Estos acontecimientos no modifican en nada la representación del proyecto y seutilizan para marcar puntos de control en la representación. Se les llama PUNTOSDE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones.GRAFICA GANTTAB1 23
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 191TIEMPO123 045678 01 24576GRAFICA PERTSe habrá observado que los puntos de referencia sólo aparecen en el Gantt, mientras queen el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin deunas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitarla labor de control.El modelo PERT es un sistema lógico basado en cinco elementos principales:1 Red2 Asignación de recursos3 Consideración de tiempo y de costos4 Red de rutas5 Ruta críticaLa red PERT es un diagrama de actividades o pasos secuénciales que deben serejecutados, para realizar un proyectoEjemplos de resolución de una red PERT
  • MÓDULO VI192Apliquemos los conocimientos anteriores a un ejemplo.Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisión de un motor eléctrico requiereCompletar las siguientes tareas:—Desmontar la parte eléctrica (A)—Desmontar la parte mecánica (B).—Comprobar el desgaste de las partes móviles (C).—Reponer el aceite de engrase de las partes mecánicas (D).—Montar la parte mecánica (E).—Comprobar el estado de las conexiones eléctricas (F).—Montar la parte eléctrica (G).—Comprobación y puesta a punto de la máquina (H).La duración y secuencia de las tareas es:Tarea Orden de precedencia Ord.presid Tiempo DuraciónA Desmontar la parte eléctricaNo55 díasB Desmontar la parte mecánica No 7 7C Comprobar el desgaste de partes móviles B 5 5D Reponer el aceite de engrase de partes mecánicas B 6 6E Montar la parte mecánica C –D 6 6F Comprobar el estado de las conexiones eléctricas A 8 8G Montar la parte eléctrica F 4 4H Comprobar el estado de las conexiones eléctricas E - G 3 3Veamos ahora la red PERT asociada.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 193C =5B=7 E =6D=6H=3A=5 G =4F =8Esta podría ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y Dno pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendodiferente duración. Por tanto, hay que modificar esta representaciónincluyendo una tarea ficticia.23 5764
  • MÓDULO VI194C=5fB=7 D=6E=6H=3G =4A=5F=8En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardíos de los acontecimientos,cuyo cálculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecerá dificultad. En la tabla siguientese indican los cálculos y resultados de los márgenes totales.Tarea Margen Total Camino CríticoA 7-0-5=2 NoB 7-0-7=0 SiC 13-7-5=1 NoD 13-7-6=0 SiE 19-13-6=0 Si13 564f27 7722 22
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 195F 15-5-8=2 NoG 19-13-4=2 NoH 22-19-3=0 SiLas tareas B - D - E - H forman el camino crítico; como comprobación, puede verse que lasuma es la duración del proyecto, es decir, 22 días; lo que ha sido indicado en el PERTcorrespondiente por una línea doble.4. CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO4.1 DEFINICIÓN DE CALIDADHablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisitofísico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otrorequerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidadno tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quieredecir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en últimainstancia determina la clase y la calidad del producto que desea.Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación,determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durantesu uso”.Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términosque en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad delproducto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estascaracterísticas.El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:-· Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por unprecio determinado y lo que la función de diseño proyecta
  • MÓDULO VI196-· Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido-· Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la cual fuediseñado, cuando el consumidor así lo requiere-· Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le prestaatención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el usoEn general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicandorespuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad segúnel tipo de producto que se esté produciendoControlEn la terminología industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridadcon el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios paraasegurarse de que los resultados sean satisfactoriosLos pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento ypara la confiabilidad en el productoo Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el productomanufacturado y los estándareso Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria cuando serebasen los estándares.o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar losestándares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.4.1.1CONTEXTUALIZACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD.La definición de lo que es CALIDAD entraña serias dificultades y puede interpretarse de muchasmaneras. Por ejemplo:- Perfecta adaptación entre la función de un producto y su uso.- Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente.- Conformidad entre un producto y sus especificaciones.- Características o atributos que distinguen un producto de otros.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 197Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duración y precio.Desde el punto de vista del proceso de producción se asocia con cumplimiento deespecificaciones. Además, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; enlos inicios significaba inspección y control, más tarde se extendió fuera del área deproducción para incluir otras funciones y se acuñó el término de «Calidad Total», hoy día elconcepto está unido a la persecución, nunca alcanzada, de la «mejora continua».Este último concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:- Centrar la atención en la calidad de los procesos, no de los productos.- Crear un nexo de unión que enlace todas las etapas de la producción comprendidas entrelos criterios del mercado y la ingeniería de diseño.En la práctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende comocalidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera enconseguir productos dentro de los límites de calidad, no importa si tienen más o menoscalidad siempre que se encuentren dentro de los límites de admisión y en consecuencia lacalidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia.La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, además de obtenertodos los productos dentro de los límites, pone sus esfuerzos para que estos se concentrenen el punto central de máxima calidad.Limite LímiteInferior SuperiorEs fácil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto alas revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de losconceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas deCalidad Calidad
  • MÓDULO VI198productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamentese requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.No obstante, a pesar de estas nuevas técnicas de aplicación del la calidad como: «calidadtotal», «mejora continua», «cero defectos», etc., en una gran parte de los de procesos labase del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luegoinspeccionar lo producido, lo que origina pérdidas de tiempo y dinero. No obstante, por lasrazones que después veremos, parece ser una tendencia constante en la industria elabandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajasen calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cómo se produce.El Plan de CalidadSe trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad.Para conseguir esto debe haber una relación entre el cliente y producción, pero donde esténinvolucradas otras partes de la empresa.- El cliente establece las necesidades- Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de laempresa- Ingeniaría prepara el diseño y define especificaciones.- Operaciones fabrica el producto.- Control de Calidad evalúa lo conseguido- El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzandonuevamente el ciclo.Ahora bien, de todos estos cometidos los que atañen a Producción son:Los cometidos quedan reservados a Producción dentro del control total de la calidad son:1- Definición de los aspectos sobre la calidad del producto.2- Determinar el método de medida de esos aspectos.3- Fijar los estándares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos.4- Establecer un programa de inspección.5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.4.1.2 EL CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOSConceptos. Gráfico de Control.La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersión es estudiar laevolución de estos parámetros a través del tiempo, la representación de dichos valores enun gráfico es lo que se conoce como gráfico de control, de ellos el empleado de manerauniversal es conocido con el nombre de gráfico de Shewhart.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 199Volviendo a la medida de los parámetros media y dispersión no siempre es posible analizartodas las unidades producidas para conocer la media y la dispersión de la variable, no cabeduda que cuantas más unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dadorazones que imposibilitan esta opción. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidadesy analizaremos su valor medio y su dispersión y de ello interpretaremos la marcha de lavariable que representa la calidad.LimiteLímiteInferior SuperiorLimite medioPara elaborar gráficas de control de estadístico de calidad hay que utilizar lassiguientes ecuaciones:1 X = -----------------n2 X = -----------------m∑ Xi
  • MÓDULO VI2003 Sx = -----------------------m – 14UCL = X + k Sx (límite superior)5LCL = X - kSx (límite inferior)Xi = muestras a investigar.m = grupo de muestras recogidasSx = Desviación estándar de distribución.k = límite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estándarX = Promedio∑ = sumatoriaXj = media de las muestrasEjercicio:La empresa automotriz desea realizar un análisis de control estadístico decalidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando lossiguientes datos calcular la media de procesos y los límites superior e inferior.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 201Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadasen 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n =4).Cuadro de DatosMUESTRA(j)Dureza individual Xi∑ XiMediaXj =∑∑∑∑ Xi/41 65 – 50 – 70- 80 265 66.252 50 – 70 – 60 – 65 245 61.253 45 – 40 – 65 – 60 210 52.54 80 – 60 – 75 – 70 285 71.255 60 – 55 – 70 – 50 235 58.756 50 – 55 – 40 – 65 210 52.5Suma total 362.50Soluciones:Se busca el promedio de la distribución de las medias de la muestra∑ Xj 362.51. X = -------- = --------- = 60.41m 6
  • MÓDULO VI2022. Luego sacar la desviación estándar de la distribución de la muestra∑ (Xj – X) ²S x = √ -------------------m -1(66.25-60.41)²+(61.25-60.41)²+(52.50-60.41)²+(71.25-60.41)²+(58.75-60.41)²+(52.5-60.41)²= -----------------------------------------------------------------------------------------------------6 - 1280.20S x = √ ------------- = 7.4952. Sacar los límites superior e inferiorUCL= X + 3S x = 60.41 +3(7.48) = 60.41+22.44= 82.85LCL = X - 3S x = 60.41 – 3(7.48) = 60.41–22.44= 37.97Nos indica que el límite máximo de calidad deberá estar en 82.85 y el límite mínimo decalidad bajo 37.97, por lo que se deberá tomar la mejor decisión para mejorar la calidad deproducción.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 2034.1.3 EL CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIÓNLa base del éxito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemático deuna buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado tanto por loempleados, administrativos y jefes; así como también que los productos o servicios al llegara los clientes con un estándar óptimo, para que tenga una buena aceptación yposicionamiento en el mercado.El Control: Significa la aplicación de varias formas y medios para asegurar la ejecución delprograma de producción deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecución yvaloración como:• La emisión de órdenes de producción• La vigilancia del proceso• Corregir irregularidades del procesoFases del Sistema de Control de la Produccióna) Fase de Inicio: Orientación o señalamiento de RUTA a seguirseb) Fase del planeamiento: Programación o cuando se hará el trabajoc) Fase de acción: Despacho de las órdenes en el tiempo justod) Fase de cumplimiento: o Activación si el trabajo avanza o no como estabaplaneadoLa Inspección y el Control de CalidadLa Inspección: Es una misión esencial para determinar en cada fase en la fabricación; si elproceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones,características y calidad debidas previstas en el proceso productivo.La inspección interviene en la recepción de materias primas, elementos manufacturados ysemi manufacturados que han de ampliarse en la fabricación, comprobando que se ajustena las medidas, características y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada unade las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando almáximo que llegue al cliente el producto en condiciones óptimas.Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las técnicas y actividadesencausadas hacia la producción, con un mínimo costo de productos eficazmente utilizables,con la seguridad de funcionamiento y duración, y se apoya en la idea que la calidad puededefinirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un análisis formal a través de lassecciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de producción.
  • MÓDULO VI204Control Estadístico de CalidadLa medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y condefectos, encontrados en una inspección a la producción realizada.Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando setiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza.La conexión de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentajedefectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuosode un producto sometido a inspección, dada por la fórmula: productos defectuosos yproductos con defecto.Productos DefectuososDefectuoso =..#.).(#100InspUnidefectUnidProducto con DefectoDefecto =..#.)(#.100InspUnidefectEJEMPLO:d =NNu.100d =NNd.100
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 205En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrándoselos siguientes defectos:Una con 3 defectosTres con 2 defectosCuatro con 1 defectoEncontrar el porcentaje (%) defectuoso y el porcentaje (%) de número dedefectos.N = 15Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosasNd = 3, 6, 4 número de def.15)431(100 ++=d15800=dd = 53,33%15)463(100 ++=dEn la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% depiezas defectuosas.
  • MÓDULO VI206151300=dd = 87%Alcance de un Sistema de CalidadCONTROLCALIDADCALIDADTOTALREGISTRODE LAEMPRESAISO - 9000GARANTÍA DECALIDADBASESMEJORAMIENTOCONTINUOEn la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 87% depiezas con defectos.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 207Mapa Conceptual del Control de CalidadÍtems deProducciónIPProducto enejecución PEProductoterminado PT- Mejoramiento ycontrol de calidad- Políticas de calidad Estándar ÓptimaAceptación yposicionamiento del mercadoMercado deBienes (Bs)Retroalimentación de Inf.AsegurarELCONTROLAplicación, formas ymediosProducciónprogramada deseadaEjecución yvaloraciónFunción- Emisión deórdenes deproducción- Vigilancia delproceso- Corregirirregularidades delproceso
  • MÓDULO VI2081. Fase de Inicio: orientación y señalamiento de ruta2. Fase de Planeamiento: programación cuando se hará el trabajo3. Fase de Acción: despacho de órdenes en el tiempo justo4. Fase de Cumplimiento: o activación de los trabajos realizados según laplaneación4.2. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO)La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial deorganismos nacionales de normalización (Comités miembros de la ISO). Los comitéstécnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales.Los comités miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho deformar parte del comité técnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales,tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participanigualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la ComisiónElectrotécnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalización electrotécnicaLa publicación en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeció aexigencias básicas de los programas genéricos de gestión de calidad.LAINSPECCIÓNMisión en lafase de Prod.EspecificacionesCaracterísticasCalidadProcesoProductivoEspecificacionesCaracterísticasTécnicas- Recepción de M.P.- Procesamientoproductivo- ProductoIntervieneCondicionesÓptimasClientes
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 209Las normas de la serie ISO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmenteaplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes.Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relacionesentre comprador y vendedor. Esta última aplicación implicaba para las empresas laposibilidad de evaluaciones múltiples y, en cierto número de países, la práctica de confiar laevaluación de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se hadesarrollado rápidamente.En la actualidad no existe ningún mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo decertificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas decalidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normasnacionales, el Comité del Consejo para la evaluación de la conformidad (ISO/ CASCO) hapreparado y publicado guías que forman parte de la colección de guías ISO/CEI. Algunasguías son aplicables directamente, como es el caso de la guía ISO/CEI 40 “RequisitosGenerales para la Aceptación de Organismos de Certificación” y de la guía ISO/CEI 48“Requisitos para la Evaluación y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de unProveedor”, las cuales han sido adoptadas en muchos países tanto en sus reglamentossobre programas de certificación como en normas nacionales o en normas regionales comoes el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELECMientras que los certificados ISO 9000 en cuestión no se entregan en nombre de la ISO, seha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminación de informaciónsobre los programas nacionales que operan en los países miembrosBENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000.Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:· Mejor diseño del producto· Mejor calidad del producto· Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes· Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de una mayorproductividad· Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de trabajodistendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas· Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados enel trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa· Mejora de la confianza entre los clientes· Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
  • MÓDULO VI210es esencial para el éxito en la actividad exportadora4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000.El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para laEstandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de laestandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización no gubernamental estácompuesta por 130 países miembros. Cada país está representado por sus respectivosestándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio ointercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo lasactividades económicas, sino también las áreas de tecnología y ciencia.Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISO"que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por laaproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos altraducir el nombre en los diferentes lenguajes.SERIES ISO 9000.La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por elISO/TC 176 (Comité técnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear unaplataforma de los elementos genéricos fundamentales que formaría una base para unestándar reconocido internacionalmente para la administración de la calidad. El cualcompletaron en 1982 y se publicó en 1983.La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquierempresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega atiempo de sus bienes y servicios al mercado.ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad acualquier organización, cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" lacompañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben sercumplidos o él "como" van a ser cumplidos.Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificaciónde una organización para ser proveedor potencial de compañías que demandanconformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco hansido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas decalidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos sonISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 211¿CUÁL ES EL ESTÁNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?ISO 9001Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías yorganizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos asícomo la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para suimplantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización.Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo paraorganizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseñoen su sistema de calidad.ISO 9002Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene lasección de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil deinstalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte dela compañía. El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 perosigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.ISO 9003Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Esteestándar es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o notienen controles de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólorealizan inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguranque cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productosy servicios simples, es también una opción para empresas que no pueden justificar el gastode alguno de lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en suorganización.ISO 14000Las series ISO 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por elISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultoría previa que tuvieronlugar entre ISO y IEC s (Comisión Internacional Electroquímica). Estas series fueroncompletadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esencialesque cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y serviciosen el medio ambiente.
  • MÓDULO VI212ISO 17025Esta variación en ISO 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba ycalibración y recientemente fue referida como ISO 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba ycalibración. ISO 9000.Las series ISO 9000 de administración de estándares de calidad fue desarrollados por "LosTres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido ala industria en 1994. Los requerimientos están divididos en tres secciones, la primeraenvuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, lasegunda sección se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema,la tercera y final se titula “Sección de especificaciones de cliente” y contiene losrequerimientos que son únicos para cada fabricante automotriz que implante este estándar.4.2.2.ESTÁNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de EstándaresIndustriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchossentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos ysofisticados y van mucho más lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmenterealizan la misma administración del sistema de calidad.Q-Base.Q-Base es la alternativa más efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeños ymedianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Líder de Certificación de Sistemas de Calidad deNueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de lasseries ISO 9002 por ser la más popular de las series y los presenta sin rodeos y en unamanera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que por lo general noemplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.E-Base.Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseenimplantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por elrespetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y también toma sus
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 213cláusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fácilentendimiento y aplicación para compañías pequeñas que no cuentan con departamentosespecializados en el medio ambiente.Una vez seleccionada la serie ¿Cómo la implanto?- Obtener información de áreas específicas en la administración del sistema de calidad, acontinuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:•ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.•ISO 10007 Para la Configuración de la Administración. > ISO 10012 ParaSistemas de Medición.•ISO 10013 Para Documentos de Calidad.• ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad. ~ ISO10015 Para Entrenamiento.•ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias.• Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestrosistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puededeterminar mediante dos maneras.•Auto asesoría•Asesoría Externa-•Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productosa nuestros clientes, a continuación se listan algunos requerimientos que elsistema de calidad debe contener y amparar:•Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseño y/o desarrollo ~ Compras• Operaciones de Producción y Servicios• Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.•Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o noconfórmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir conlos requerimientos del punto anterior.•Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramientointerno (auditorias internas)•En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, yasean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deberácontratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad ycertifique que estamos en conformancia con la norma.•Por último, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejoracontinúa.4.2.3.PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDADEl sistema para la calificación de cada uno de los criterios de este premio se basa en tresdimensiones de evaluación: Enfoque, Implantación y Resultados.
  • MÓDULO VI214Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150puntos), Información y Análisis (60 puntos), Énfasis en el personal (150 puntos), Planeación(100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia lacalidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).PREMIO NACIONAL DE CALIDADInstituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la FederaciónInternacional de Normalización el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ochocriterios que son:• Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos máximo)• Liderazgo ( 110 puntos )• Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos máximo)• Información y análisis (60 punto máximo) .• Planeación (60 punto máximo)• Administración y mejora de proceso (100 puntos máximo) .• Impacto en la sociedad (50 punto máximo) .• Resultado de calidad (300 puntos máximo)Objetivo. Estimular la implantación de procesos de mejora continua hacia la calidad,promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos,fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.Categorías de premiación. Empresas grandes (más de 500 empleado o filiales), medianas(de 101 a 500 empleados), micro y pequeña (5 a 100 empleados). Se clasifican enIndustriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.PREMIO MALCOLM BALDRIGEEste premio nacional de USA se inició en 1987 para promover la Dirección Total de laCalidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios deEstados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga aempresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeñas, que demuestren una calidadejemplar en sus prácticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo decriterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarrolló un grupo consistente denormas que les permiten a los líderes empresariales evaluar sus organizaciones. Loscriterios que se examinan en este premio son:Liderazgo (90 punto máximo)Análisis e información (80 punto máximo)
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 215Planeación de la calidad estratégica (60 puntos máximo)Desarrollo y admón. De recursos humanos (150 punto máximo)Admón. Del proceso de calidad (140 punto máximo)Resultados de calidad y operativos (180 puntos máximo)Atención al cliente (300 punto máximo)Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada sección de la solicitud son:• Método• Desarrollo• ResultadosPara los consumidores:Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las característicasdel producto).Permite la comparación entre ofertas diferentes, (Simplifica la gestión de compras)Para el Gobierno.Simplifica la elaboración de los textos legales mediante la referencia a normas.Permite el desarrollo económico. Agiliza el comercioA nivel económico:Contribuye a la productividadAgiliza la producciónMejora la comunicación en todas las áreasEvita fabricaciones superfluasRentabiliza la inversiónReduce costos.
  • MÓDULO VI2164.3MEJORAMIENTO CONTINUOA través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metaslimitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos decalidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañíasde mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para susproductos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es unafilosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, yesta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho procesopermite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y lainnovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir loscostos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de losclientes.Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de suorganización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos losprocesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, yaque él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerzaimpulsadora de su empresa.Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamentodeterminado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dichoproceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficioque aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades desucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivelde desempeño logrado.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 2174.3.1.Conceptos:James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlomás efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoqueespecífico del empresario y del proceso.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en elmecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollocierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensiónhistórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por FrederickTaylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicarmejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidadtotal requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, dondela perfección nunca se logra pero siempre se busca.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia dela calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lolargo del tiempo.4.3.2IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUOLa importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puedecontribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en elmercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones debenanalizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente puedamejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser quelas organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.4.3.2Ventajas Mejoramiento Continuo1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
  • MÓDULO VI2183. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia unareducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cuales de vital importancia para las actuales organizaciones.5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.6. Permite eliminar procesos repetitivos.Desventajas Mejoramiento Continuo1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, sepierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros dela empresa.2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito esnecesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muyconservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.4. Hay que hacer inversiones importantes.4.3.3 PASOS PARA DESARROLLAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 219Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas demejoramiento).5º Paso: Definición y programación de soluciones6º Paso: Implantación de soluciones7º Paso: Acciones de GarantíaPRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DEMEJORA)Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidady productividad del departamento o unidad bajo análisis.A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideassobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas),en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición yescogencia de los problemas de calidad y productividad.Actividades:
  • MÓDULO VI220Este primer paso consiste en las siguientes actividades:a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes,productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumosutilizados.c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación deuna norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis(aplicar tormenta de ideas).e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicandotécnica de grupo nominal o multivotación.f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de laaplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo osu superior.Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listarlos problemas.Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma confrases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual enlos grupos poco experimentados. La preselección (actividad “e”) se hace a través deuna técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en cortotiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen laselección final (actividad “f”) con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita larealización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamentetienen diferentes impactos e importancia.Observaciones y recomendaciones generalesEste es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiemponecesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo detrabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en unasola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirselas tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la últimala «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, portanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detallesinnecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primerciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayorconocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 221actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primerosproyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es comouna persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmentecorrer a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicasde grupo nominal, matriz de selección de problemas.SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION YSUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADAEl objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación yla posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yopienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definicióngruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramascausales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, conpotencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un productose pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especí-fico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de lametodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problemaantes de entrar en las causas raíces.Actividades:Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, através de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con losmismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según eltipo de solicitud.Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de losequipos.
  • MÓDULO VI222c) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz deselección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) osubproblema(s) a analizar.Observaciones y recomendaciones generalesDebe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en losprimeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podráutilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica degrupo nominal, con un grupo conocedor del problema.Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante elproceso.Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo dela facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar losdatos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercerasesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas decorrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,diagrama de procesos.TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICASEl objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas delproblema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia delmismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien quehaya sido realizado el paso anterior.Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto oinfluencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manerade ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema serásuperado al erradicar la misma.Actividadesa) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrenciaaplicando la tormenta de ideas.b) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si elproblema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación enbase de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya queestas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se puedensubagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 223caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera unanueva subdivisión del subproblema bajo análisis.c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación conel problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En estaactividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto,matriz de selección de causas.d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.Observaciones y recomendaciones generalesDurante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que norequieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos debenser enfrentados sobre la marcha.Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente lamayoría de los procesos está fuera de control.Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3o 4 sesiones de dos horas cada una.En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para lasegunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En lassituaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nuevasesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar elanálisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y suanálisis (sesiones cuarta y quinta).Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama dedispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO(METAS DE MEJORAMIENTO)El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidady las metas a alcanzar sucesivamente.Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con lascriticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.No es posible definir una meta sin conocer la solución.La idea es mejorar, no importa cuánto.La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
  • MÓDULO VI224Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia alproceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien delas expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel dedesperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual setraduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente elerror no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que lameta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muybuenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudara un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por elnivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar losdefectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo ytiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo delmejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestracapacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, eldiseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.ActividadesLas actividades a seguir en este paso son:a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de loscompetidores.b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar lascausas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida quelos dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosasocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situacióndeseada.Observaciones y recomendaciones generalesEn los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o nivelesde desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración delequipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidady el aprendizaje.Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 225Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente serequieren de dos sesiones.Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad “a” para luego fijar metasparciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayorinformación, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONESEl objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidiránsignificativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde noha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones demantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias ya referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos másavanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad,un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas hasido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejosaparecen como obvias.Actividadesa) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles solucionesexcluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentesantes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad,impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la listapuede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnicade consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, esdecir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronogramarespectivo.
  • MÓDULO VI226Observaciones y recomendaciones generalesNo debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua queparezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte dela solución.Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlotodo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en laprogramación, en el quién y cuándo.A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verificalo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del procesoaprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustescorrespondientes:Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selecciónde soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONESEste paso tiene dos objetivos:Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar auna definitiva.Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamentepor la organización en el trabajo diario.Actividadesa. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa deacciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave duranteeste paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes quese vaya determinando necesarios sobre la marcha.b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados paraevaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.Observaciones y recomendaciones generales:Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación deresponsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo alnivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr suaprobación, colaboración e involucramiento.A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto quesirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
  • ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 227evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificarresultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales nodeseados-A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir losbeneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes yreplanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIAEl objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeñoalcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debidaatención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación deaprendizaje para profundizar el proceso.ActividadesEn este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimientopermanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, lascuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términosgenerales éstas son:a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestiónde la unidad.d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos ylogros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.Observaciones y recomendaciones generalesPuede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en unaspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que tambiénimpactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en losmismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces losresultados del mejoramiento.Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de lasgráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya
  • MÓDULO VI228que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de granutilidad.