A1. Planeación estratégica

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A1. Planeación estratégica

  1. 1. Planeación Estratégica<br />“Entre las dificultades se esconde la oportunidad”<br />Einstein<br />
  2. 2. 1a. Regla:<br />¡No suponer!<br />2<br />
  3. 3. Toma de decisiones<br />La peor decisión es no hacer ninguna<br />3<br />
  4. 4. Cuadro de decisiones<br />4<br />
  5. 5. Gestión Administrativa<br />Planeación.<br />Organización.<br />Dirección.<br />Control.<br />5<br />
  6. 6. Importante o Urgente<br />+ Importante<br />- Urgente<br />+ Importante<br />+ Urgente<br />Importante<br />- Importante<br />+ Urgente<br /><ul><li>Importante</li></ul>- Urgente<br />Urgente<br />6<br />
  7. 7. Ejecutar, Archivar, Tirar<br /><ul><li>Un principio básico de tres pasos sobre el uso y manejo de documentos es:
  8. 8. Ejecutar; Si el documento que tenemos en nuestras manos es importante, se lee y se ejecuta inmediatamente, cumpliendo la expresión “hacer que las cosas sucedan”.
  9. 9. Archivar; Si el documento que tenemos no es para el uso inmediato pero nos será útil en adelante, marcar fecha de revisión y seguimiento (follow up).
  10. 10. Tirar; Cuando el documento no es ni será útil ni necesario.</li></ul>7<br />
  11. 11. ¿Qué es estrategia?<br />Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. <br />Proviene del griego:<br />Στρατηγικης (Stratos) = Ejército y<br />Agein (Agein) = conductor, guía. <br />La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”<br />8<br />
  12. 12. Definición de Planeación Estratégica<br />La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.<br />9<br />
  13. 13. Definición de Planeación Estratégica<br />“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler<br />“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff<br />“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter<br />10<br />
  14. 14. La Naturaleza de la Planeación Estratégica<br /><ul><li>Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe ser un proceso de personas. El proceso es más importante que el resultado.
  15. 15. Consideraciones mundiales impactan virtualmente todas las decisiones estratégicas. Perspectiva global o mundial.
  16. 16. El ambiente natural se ha convertido en un tema estratégico importante. Perspectiva ecológica.</li></ul>11<br />
  17. 17. Algo sobre la Estrategia<br /><ul><li>La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.
  18. 18. Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
  19. 19. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.
  20. 20. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas par su medición.
  21. 21. ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!</li></ul>12<br />
  22. 22. Barreras para aplicar la Estrategia<br />Menos del 10 % de las<br />organizaciones<br />cumplen su estrategia<br />Barreras para la ejecución de la Estrategia<br />Barrera Gente<br />Barrera Visión<br />Barrera Gerencial<br />Barrera Recursos<br />Solo 25% de los<br />Gerentes tienen<br />Iniciativas ligadas<br />a la estrategia<br />Solo el 5% del <br />Personal entiende<br /> la estrategia<br />85% de los equipos<br />Gerenciales invierten<br />Menos de 1 hora en<br />la estrategia<br />60% de las<br /> organizaciones no<br />ligan el presupuesto<br />a la estrategia<br />13<br />
  23. 23. 14<br />Aclaración<br /><ul><li>Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.
  24. 24. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.
  25. 25. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.</li></li></ul><li>Etapas de la Planeación estratégica<br />Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.<br />Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.<br />Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.<br />15<br />
  26. 26. Términos claves en Planeación estratégica<br /><ul><li>Estrategias.</li></ul> <br /><ul><li>Declaraciones de la Misión, Visión y Objetivos.</li></ul> <br /><ul><li>Oportunidades y Amenazas Externas.</li></ul> <br /><ul><li>Fortalezas y Debilidades Internas.</li></ul>Objetivos a Largo Plazo.<br />Estrategias.<br />Objetivos anuales.<br />Políticas.<br />16<br />
  27. 27. Beneficios de la Planeación Estratégica<br />Beneficios Financieros<br />Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.<br />Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.<br />Beneficios No Financieros<br />Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.<br />Aumenta la capacidad de prevención de problemas.<br />Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.<br />Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.<br />Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.<br />Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.<br />Disciplina y formaliza la administración.<br />17<br />
  28. 28. El Plan Estratégico<br />18<br />
  29. 29. Visión<br />Estrategia<br />Objetivos<br />Estratégicos<br />Misión<br />Análisis<br />situacional<br />Valores<br />El camino de la estrategia<br />19<br />
  30. 30. VISION/MISION<br />Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos<br />Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.<br /> <br />Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?.<br /> <br />Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?<br />20<br />
  31. 31. OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA<br /><ul><li>Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años
  32. 32. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:
  33. 33. S (specífics): específicos.
  34. 34. M (measurables): medibles.
  35. 35. A (achievables): alcanzables.
  36. 36. R(realistics): realistas
  37. 37. T (time related): acotados en el tiempo.</li></ul>21<br />
  38. 38. Los objetivos no declarados<br />Rentabilidad.<br />Crecimiento.<br />Permanencia.<br />Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas<br />22<br />
  39. 39. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO<br /><ul><li>Los factores críticos de éxito (KPI Key Performance Indicator) son muy importantes para determinar las etapas que deberán atenderse con mayor exigencia para que no fracase el plan estratégico y debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo
  40. 40. Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica
  41. 41. Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito</li></ul>23<br />
  42. 42. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO<br /><ul><li>Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:
  43. 43. Economía de escala en producción, Economía de escala en distribución, Determinado grado de desarrollo tecnológico, Imagen Profesional, Calidad del Servicio, Servicio Personalizado, Abastecimiento oportuno, Tener personal de calidad, otros.
  44. 44. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:
  45. 45. Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.</li></ul>24<br />
  46. 46. 3 KPI’s imprescindibles<br />Rentabilidad<br />Crecimiento.<br />Permanencia.<br />No solo son los objetivos no declarados sino que no lograrlos implica el fracaso del plan estratégico.<br />25<br />
  47. 47. La cadena de valor como KPI<br />26<br />
  48. 48. Interior de la organización<br />Entorno social (exterior)<br />Oportunidades<br />Fortalezas<br />!<br />(aprovechar)<br />(aumentar)<br />Amenazas<br />Debilidades<br />X<br />i<br />h<br />(disminuir)<br />(neutralizar)<br />27<br />
  49. 49. Análisis PEST<br />28<br />
  50. 50. Análisis PEST<br /><ul><li>El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
  51. 51.  
  52. 52. Una empresa viendo su mercado
  53. 53. Un producto viendo su mercado
  54. 54. Una marca en relación con su mercado
  55. 55. Una unidad de negocios local
  56. 56. Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.
  57. 57. Una adquisición potencial
  58. 58. Una sociedad potencial
  59. 59. Una oportunidad de inversión</li></ul>29<br />
  60. 60. 30<br />
  61. 61. 31<br />
  62. 62. Estrategias<br />E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros).<br />E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea posible.<br />E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstáculo.<br />E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros).<br />E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)<br />32<br />
  63. 63. Estrategias<br />E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña).<br />E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)<br />E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organización)<br />E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está representando.<br />33<br />
  64. 64. Estrategias<br />34<br />
  65. 65. DIAGNOSTICO<br />Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa. <br />En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito <br />En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.<br />"Con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el análisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia"<br />35<br />
  66. 66. ESCENARIOS<br />Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro<br />Existen dos alternativas:<br />La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado“<br />La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto"<br />El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.<br />36<br />
  67. 67. LA ESTRATEGIA<br /> A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos. <br />Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito <br />Directrices Operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. <br />Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas<br />37<br />
  68. 68. Matriz BCG<br />Participación Relativa en el Mercado<br />Alta<br />Baja<br />Alto<br />Crecimiento de la Demanda<br />Bajo<br />38<br />
  69. 69. 39<br />
  70. 70. Rentabilidad vs Inversión<br />40<br />
  71. 71. Estrella<br /><ul><li>Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización.
  72. 72. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante.
  73. 73. Las estrategias apropiadas incluyen:
  74. 74. Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.</li></ul>41<br />
  75. 75. Vaca<br />Generan más efectivo de lo que necesitan.<br />Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible.<br />Sus estrategias pueden ser:<br />Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).<br />42<br />
  76. 76. Signo de Interrogación<br />Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.<br />Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.<br />43<br />
  77. 77. Perro<br />Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación.<br />44<br />
  78. 78. Beneficios de la Matriz BCG<br />El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.<br />Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.<br />45<br />
  79. 79. Limitaciones<br />Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.<br />46<br />
  80. 80. Ejemplo<br />47<br />
  81. 81. 48<br />
  82. 82. 49<br />
  83. 83. Matriz Mc Kinsey<br /><ul><li>A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad, ... )</li></li></ul><li>Invertir/crecer<br />Selectividad/beneficios<br /><ul><li> Tamaño
  84. 84. Crecimiento del ?mercado
  85. 85. Diversidad de ?mercado
  86. 86. Cambio en estructura ?competitiva
  87. 87. Rentabilidad del ?sector
  88. 88. Vulnerabilidad a la ?inflación
  89. 89. Entorno social
  90. 90. Entorno legal
  91. 91. Entorno humano</li></ul>Atractivo del sector<br />Cosechar/desinvertir<br /> Alta Media Baja <br /><ul><li> Tamaño
  92. 92. Crecimiento
  93. 93. Participación
  94. 94. Posición
  95. 95. Márgenes
  96. 96. Rentabilidad
  97. 97. Posición ?¡tecnológica
  98. 98. Fortalezas/ ?Debilidades
  99. 99. Imagen
  100. 100. Personas</li></ul>Alta<br />Posición competitiva<br />Media<br />Baja<br />Matriz Mc Kinsey<br />
  101. 101. 52<br />
  102. 102. Matriz Mc Kinsey<br />
  103. 103. Matriz Mc Kinsey<br /><ul><li>La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos: </li></ul>En vez del crecimiento del mercado, se emplea el atractivo del mercado (industria), que incluye una gama más amplia de factores <br />En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza competitiva, que incluye una gama más amplia de factores <br />Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación<br />
  104. 104. Matriz Mc Kinsey<br />Ventajas<br /><ul><li>Mas completa, realista y flexible
  105. 105. Dimensiones multicriterio</li></ul>Inconvenientes<br /><ul><li>La globalización de las variables esconde diferencias
  106. 106. La medición es subjetiva</li></li></ul><li>Matriz Arthur D Little ( ADL )<br /><ul><li>Representa la madurez del sector industrial frente a la posicioncompetitiva de la empresa.
  107. 107. La madurez del sector se descompone en lasmismasfasesque el ciclo de vida de un producto.
  108. 108. La posicióncompetitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con unaescala de 5 en lugar de tresdivisiones</li></li></ul><li>Matriz Arthur D Little ( ADL )<br />57<br />
  109. 109. Matrices de gestión estratégica<br /><ul><li>Resumen:
  110. 110. Estas matrices pueden proporcionar indicaciones sobre las estrategia adecuadas para cada producto/negocio.
  111. 111. Tienen sus carencias. Ninguna de ellas trata la tecnología de manera específica.
  112. 112. La situación óptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash flow, y productos en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores.</li></li></ul><li>Ventaja Competitiva de Porter <br />La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:<br />El liderazgo en costos totales bajos <br />La diferenciación <br />El enfoque <br />59<br />
  113. 113. El liderazgo en costos totales bajos <br />Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante. <br />Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas. <br />60<br />
  114. 114. El liderazgo en costos totales bajos <br />Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. <br />61<br />
  115. 115. La Diferenciación<br />Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. <br />62<br />
  116. 116. La Diferenciación<br />Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. <br />Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.<br />63<br />
  117. 117. El Enfoque<br /><ul><li>La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. </li></ul>64<br />
  118. 118. El Enfoque<br /><ul><li>Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-BrowerCo., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).</li></ul>65<br />
  119. 119. 66<br />
  120. 120. Ventaja competitiva<br />La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. <br />La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.<br />Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.<br />67<br />
  121. 121. La mente del estratega de Ohmae<br />68<br />Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:<br /> <br />La corporación <br />El cliente<br />La competencia<br /> <br />
  122. 122. La mente del estratega de Ohmae<br /><ul><li>La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.
  123. 123. Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.</li></ul>69<br />
  124. 124. La mente del estratega de Ohmae<br /><ul><li>A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.</li></ul>70<br />
  125. 125. Las tres C’s de Kenichi Ohmae<br />71<br />
  126. 126. Estrategias basadas en la corporación <br /><ul><li>Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.
  127. 127. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.</li></ul>72<br />
  128. 128. Estrategias basadas en la corporación <br /><ul><li>Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.  </li></ul>73<br />
  129. 129. Estrategias basadas en el cliente<br /><ul><li>Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
  130. 130. Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.</li></ul>74<br />
  131. 131. Estrategias basadas en el cliente<br /><ul><li>En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.</li></ul>75<br />
  132. 132. Estrategias basadas en los competidores<br /><ul><li>Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:
  133. 133. El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
  134. 134. Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
  135. 135. Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.</li></ul>76<br />
  136. 136. Estrategias genéricas de Porter<br />Amenaza de entrada de nuevos competidores<br />Rivalidad entre los competidores<br />Poder de negociación de los proveedores<br />Poder de negociación de los compradores<br />Amenaza de ingreso de productos sustitutos<br />77<br />
  137. 137. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<br />1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:<br />El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.<br />78<br />
  138. 138. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<br />2. Rivalidad entre los competidores:<br />Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.<br />79<br />
  139. 139. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<br />3. Poder de negociación de los proveedores:<br />Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.<br />La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.<br />80<br />
  140. 140. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<br />4. Poder de negociación de los compradores:<br />Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. <br />A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.<br />81<br />
  141. 141. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<br />5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: <br />Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. <br />82<br />
  142. 142. 83<br />
  143. 143. 84<br />
  144. 144. 85<br />
  145. 145. 86<br />
  146. 146. 87<br />
  147. 147. 88<br />
  148. 148. 89<br />
  149. 149. 90<br />
  150. 150. 91<br />
  151. 151. 92<br />
  152. 152. Integración hacia adelante<br /><ul><li>Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
  153. 153. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.
  154. 154. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.</li></ul>93<br />
  155. 155. Integración hacia adelante<br /><ul><li>Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
  156. 156. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.
  157. 157. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.</li></ul>94<br />
  158. 158. Integración hacia atrás<br />Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.<br />Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.<br />Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.<br />95<br />
  159. 159. Integración hacia atrás<br />Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.<br />Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.<br />Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente. <br />96<br />
  160. 160. Integración horizontal<br />Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.<br />Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.<br />Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.<br />97<br />
  161. 161. Integración horizontal<br />Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.<br />Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.<br />98<br />
  162. 162. 99<br />
  163. 163. Penetración de mercado<br />Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.<br />Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.<br />100<br />
  164. 164. Penetración de mercado<br />Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.<br />Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.<br />Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas. <br />101<br />
  165. 165. Desarrollo de mercado<br /><ul><li>Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.
  166. 166. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.
  167. 167. Cuando existen mercados no explotados o no saturados.</li></ul>102<br />
  168. 168. Desarrollo de mercado<br /><ul><li>Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.
  169. 169. Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.
  170. 170. Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.</li></ul>103<br />
  171. 171. Desarrollo de productos<br /><ul><li>Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.
  172. 172. Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.
  173. 173. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.</li></ul>104<br />
  174. 174. Desarrollo de productos<br /><ul><li>Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.
  175. 175. Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.</li></ul>105<br />
  176. 176. 106<br />
  177. 177. Diversificación concéntrica<br /><ul><li>Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.
  178. 178. Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.
  179. 179. Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.</li></ul>107<br />
  180. 180. Diversificación concéntrica<br /><ul><li>Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.
  181. 181. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)
  182. 182. Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.</li></ul>108<br />
  183. 183. Diversificación en conglomerado<br />Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.<br />Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.<br />Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.<br />109<br />
  184. 184. Diversificación en conglomerado<br />Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.<br />Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.<br />110<br />
  185. 185. Diversificación horizontal<br /><ul><li>Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se agrega productos nuevos y no relacionados.
  186. 186. Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.</li></ul>111<br />
  187. 187. Diversificación horizontal<br /><ul><li>Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.
  188. 188. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.</li></ul>112<br />
  189. 189. 113<br />
  190. 190. Inversión Conjunta (Joint Venture)<br /><ul><li>Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).
  191. 191. Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.
  192. 192. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.
  193. 193. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
  194. 194. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.</li></ul>114<br />
  195. 195. Retraer<br /><ul><li>Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.
  196. 196. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.</li></ul>115<br />
  197. 197. Retraer<br /><ul><li>Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.
  198. 198. Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado. </li></ul>116<br />
  199. 199. Vender<br /><ul><li>Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.
  200. 200. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.
  201. 201. Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.</li></ul>117<br />
  202. 202. Vender<br /><ul><li>Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.
  203. 203. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.
  204. 204. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. </li></ul>118<br />
  205. 205. Liquidar<br />Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.<br />Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.<br />Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización. <br />119<br />
  206. 206. 120<br />
  207. 207. REPLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS<br /><ul><li>Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años
  208. 208. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:
  209. 209. S (specífics): específicos.
  210. 210. M (measurables): medibles.
  211. 211. A (achievables): alcanzables.
  212. 212. R(realistics): realistas
  213. 213. T (time related): acotados en el tiempo.</li></ul>121<br />
  214. 214. REPLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS<br />Es importante que siempre se tenga en mente que el plan estratégico espera cumplir puntualmente la visión de la organización.<br />Los objetivos estratégicos nos ayudarán a cumplir las etapas del plan estratégico<br />122<br />
  215. 215. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS<br /><ul><li>Se elegirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:
  216. 216. Beneficio</li></ul> <br /><ul><li>Crecimiento</li></ul> <br /><ul><li>Seguridad</li></ul> <br /><ul><li>Liquidación de la empresa</li></ul>123<br />
  217. 217. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES<br /><ul><li>Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles:
  218. 218. Expansión
  219. 219. Estabilización o consolidación
  220. 220. Retroceso parcial
  221. 221. Retroceso total</li></ul>124<br />
  222. 222. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES<br /><ul><li>Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.
  223. 223. Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIORIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES</li></ul> <br /><ul><li>El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, así como el posicionamiento que deberá darse a cada producto</li></ul>125<br />
  224. 224. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES<br />Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión", así como por ejemplo:<br /> Costos mas bajos<br />  <br />Recursos financieros superiores<br />  <br />Amplia y organizada red de distribución<br />  <br />Mejor imagen de productos, etc.<br />126<br />
  225. 225. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES<br /><ul><li>Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar:
  226. 226. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado</li></ul>  <br /><ul><li>Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores</li></ul>127<br />
  227. 227. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa<br />Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:<br />La situación y evolución politico-legal <br />La situación y evolución económica<br />La situación y evolución socio-cultural<br /> <br />La situación y evolución del desarrollo tecnológico<br />128<br />
  228. 228. Movimiento estratégico en la propia empresa<br />Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar:<br />Seguir con la misma dimensión<br />Incrementar la dimensión<br />Reducir la dimensión<br />129<br />
  229. 229. Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados:<br />Nombre y propiedad de la empresa<br />Estructura financiera<br />Ubicación de la empresa<br />Edificios instalaciones Mobiliario<br />Estructura organizativa<br />Equipo Directivo<br />Estilos y filosofía de gestión<br />Recurso, capacidades, operatividad<br />Comercial<br />Oficina técnica<br />Aprovisionamiento<br />Producción<br />Logística<br />Administración<br />Finanzas<br />Etc.<br />130<br />
  230. 230. Movimientos estratégicos con otras empresas<br />Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada.<br />En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:<br /> <br />Integración vertical<br />Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores<br />Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo<br />131<br />
  231. 231. Movimientos estratégicos con otras empresas<br />Integración Horizontal<br />Se produce entre empresas de la misma industria o sector<br />Conglomerado<br />Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores<br />132<br />
  232. 232. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA<br /><ul><li>De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.
  233. 233. La elección de la estrategia se aplicará en función de:
  234. 234. Los gastos de implementación previstos
  235. 235. Los resultados que se espera conseguir
  236. 236. El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
  237. 237. Las probabilidades de éxito estimadas</li></ul>133<br />
  238. 238. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA<br /><ul><li>En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa
  239. 239. Estos deben trazarse a:
  240. 240. Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo
  241. 241. Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos:</li></ul>134<br />
  242. 242. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA<br /><ul><li>Cuantitativos
  243. 243. Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios, Rentabilidad de las inversiones, Otros
  244. 244. Cualitativos
  245. 245. Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología propia, Otros</li></ul>135<br />
  246. 246. El análisis estratégico prepara para crear objetivos y metas<br />Para llevar a cabo la misión<br />Para cumplir con la definición de negocio<br />Para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas<br />Para reducir las áreas de vulnerabilidad<br />Para mantener o desarrollar factores clave de éxito<br />Para aprovechar las fortalezas y reducir las debilidades<br />
  247. 247. Objetivos<br /><ul><li>El futuro preferible para la empresa
  248. 248. La definición de los logros mediante los cuales se lleva a cabo la misión
  249. 249. El medio para juzgar el éxito en la administración de una organización</li></li></ul><li>Características deseables en los objetivos<br />SMART<br />S (Specífics): específicos.<br />M (Measurables): medibles.<br />A (Achievables): alcanzables.<br />R(Realistics): realistas<br />T (Time related): acotados en el tiempo.<br />Pocos<br />Evita las generalidades:<br />Maximizar, minimizar, reducir, tan pronto como sea <br />Posible, mejorar, hacer nuestro máximo esfuerzo<br />
  250. 250. Prueba de un objetivo sano<br />SANO<br />INADECUADO<br />Medible (cuantitativo)<br />Específico<br />Centrado en resultados (salidas)<br />Realista (obtenible)<br />Ligado a tiempos<br />No medible (cualitativo)<br />General<br />Centrado en actividades (entradas)<br />Mínimo o exagerado<br />Sin considerar el tiempo<br />
  251. 251. TACTICAS<br /><ul><li>La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa.
  252. 252. Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc, a la vez que mayor detalle en las especificaciones.
  253. 253. Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo
  254. 254. La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto de planes de la empresa </li></ul>140<br />
  255. 255. TACTICAS<br /><ul><li>Cada plan operativo deberá constar de:
  256. 256. Objetivos departamentales o funcionales
  257. 257. Acciones a realizar por el departamento o función
  258. 258. Programación y coordinación de dichas funciones entre sí
  259. 259. Presupuestos departamentales o funcional
  260. 260. Establecimiento de controles departamentales o funcionales</li></ul>141<br />
  261. 261. PRESUPUESTOS GENERALES<br /><ul><li>Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a:
  262. 262. Presupuesto Comercial
  263. 263. Presupuesto de Producción
  264. 264. Presupuesto de niveles de inventario
  265. 265. Presupuesto de compras
  266. 266. Presupuesto de gastos fijos o de estructura
  267. 267. Presupuesto de resultados atípicos
  268. 268. Presupuesto de inversiones
  269. 269. Presupuesto de gastos financieros
  270. 270. Presupuesto fiscal
  271. 271. Presupuesto de distribución de beneficios </li></ul>142<br />
  272. 272. Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:<br /><ul><li>PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO
  273. 273. Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos
  274. 274. En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. </li></ul>143<br />
  275. 275. Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:<br /><ul><li>Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen
  276. 276. Ejemplo: en el mes de enero se constará las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas en marzo
  277. 277. Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo.</li></ul>144<br />
  278. 278. Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:<br /><ul><li>PRESUPUESTO FINANCIERO
  279. 279. Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual.
  280. 280. Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar </li></ul>145<br />
  281. 281. Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:<br /><ul><li>Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad
  282. 282. Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad</li></ul>146<br />
  283. 283. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES<br />Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas <br />Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. <br />147<br />
  284. 284. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES<br />Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. <br />Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant<br />148<br />
  285. 285. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES<br />Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes <br />El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. <br />149<br />
  286. 286. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES<br />Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. <br />Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.<br />150<br />
  287. 287. PLAN DE CONTINGENCIAS<br />Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas <br />No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada <br />Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen <br />151<br />
  288. 288. PLAN DE CONTINGENCIAS<br />Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad <br />No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente<br />152<br />
  289. 289. Como Vender un Producto o Servicio<br />
  290. 290. Introducción<br />Preséntesebrevemente y presente a suscompañeros.<br />Explique a grandesrasgos los productos o serviciosqueofrecesuempresa. <br />Ejemplo:<br />ABC ofrecesolucionescompletaspara la planificaciónestratégica de mercados, desdeinformesglobales de inteligenciaempresarialhastaanálisis de mercadosconcretos. <br />154<br />
  291. 291. Oportunidades de negocio<br /><ul><li>Especifique el conceptoquetiene de lasnecesidades y requisitos del cliente.
  292. 292. Ejemplo:
  293. 293. EDF tienevariosproductos en fase de investigación y desarrollocuyolanzamiento al mercadoestáprevistopara el año 2009.</li></ul>155<br />
  294. 294. Oportunidades de negocio<br /><ul><li>Ahoraes el momento de:
  295. 295. identificar el mercadoobjetivo de estosproductos.
  296. 296. decidircómoatribuirlesmejorunamarca y situarlos en el mercado.
  297. 297. identificar la competencia y medirsugrado de éxito.
  298. 298. Plantéensetambiénobtenerunaasistencia continua para responder a los cambiosexperimentados en sumercado.</li></ul>156<br />
  299. 299. <ul><li>Enumere los productos o serviciosqueofrecesuempresa y queayudarán al cliente a conseguirsusobjetivos.
  300. 300. Ejemplo:
  301. 301. Usandodistintasmetodologías de análisis, ABC puedeofrecerasistencia en los siguientesaspectos:</li></ul>157<br />Nuestros productos y servicios<br />Estrategia de entrada en el mercado<br />Análisis, revisión y <br />supervisión del mercado<br />Lanzamiento de producto y de marcas<br />Datos de inteligencia competitiva<br />
  302. 302. Comparación de costos<br /><ul><li>Señalelasventajaseconómicaspara el cliente.
  303. 303. Compare los costos de suproducto o servicio con una o másempresascompetidoras. </li></ul>* El costo del servicio de investigaciónpersonalizadodepende del alcance del proyecto<br />158<br />
  304. 304. Énfasis en los puntos fuertes.<br />Red de<br />investigación<br />Datos globales<br />Referencia<br />Bienesduraderos<br />Bienes y <br />servicios<br />de consumo<br />Tendencias<br />Inteligencia <br />de marca<br />Electrónica<br />Finanzas<br />Mercados de la<br />tecnología y<br />el sector<br />Servicios B2B<br />Alimentación<br />Medios<br />Salud<br />Operaciones<br />Maquinaria<br />159<br />
  305. 305. Principales ventajas del producto o servicio<br /><ul><li>Resumalasprincipalesventajasqueproporciona el producto o servicioqueestáofertando.
  306. 306. Ejemplo:
  307. 307. La inversión en la investigación de mercadoesunainversión en el éxito del producto.
  308. 308. Conozca a sucliente
  309. 309. Conozca a la competencia
  310. 310. La planificación de tiempos lo estodo
  311. 311. Seguimiento y ajustes</li></ul>160<br />
  312. 312. Siguientes pasos<br />Describabrevemente los pasosnecesariosparasolicitar o comprarsusproductos o servicios.<br />Ejemplo:<br />Para encargar a ABC trabajos de investigación:<br />Definirel proyecto<br />En primer lugarnosreuniremos con ustedesparadefinir el alcance del proyecto.<br />Enviarunapropuesta de investigación<br />A continuación, enviaremosunapropuestaparasometerla a suevaluación.<br />161<br />
  313. 313. Siguientes pasos<br />Comenzarla investigación<br />Unavezaprobada la propuesta, reuniremos un equipo con experienciaparallevar a cabo la investigación y analizar los resultados.<br />Proporcionarasistencia continua<br />Continuaremostrabajando con ustedesunavezentregado el informe, paraquepuedasacar el máximovalor de los datos de la investigación.<br />162<br />
  314. 314. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES<br />Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas <br />Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. <br />163<br />
  315. 315. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES<br />Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. <br />Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant<br />164<br />
  316. 316. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES<br />Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes <br />El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. <br />165<br />
  317. 317. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES<br />Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. <br />Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.<br />166<br />
  318. 318. “Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias, extraordinariamente bien”<br />JimRohn<br />

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