Planeación Estratégica

Slide 1: Planeación Estratégica “Entre las dificultades se esconde la oportunidad” Einstein

Slide 2: 1a. Regla: ¡No suponer!

Slide 3: Toma de decisiones La peor decisión es no hacer ninguna

Slide 4: Cuadro de decisiones Conocimiento de los Posibilidad de que estos eventos que afectan la sucedan Tipo de decisión decisión Riesgo Conocidos Conocidos Incertidumbre Conocidos Desconocidos Ignorancia Desconocidos Desconocidos 4

Slide 5: La Naturaleza de la Planeación Estratégica – Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe ser un proceso de personas. El proceso es más importante que el resultado. – Consideraciones mundiales impactan virtualmente todas las decisiones estratégicas. Perspectiva global o mundial. – El ambiente natural se ha convertido en un tema estratégico importante. Perspectiva ecológica. 5

Slide 6: Definición de Planeación Estratégica • La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. 6

Slide 7: Etapas de la Planeación estratégica • Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. • Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. • Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. 7

Slide 8: Términos claves en Planeación estratégica • Estrategas. • Objetivos a Largo Plazo.   • Declaraciones de la Misión, Visión y • Estrategias. Objetivos.   • Objetivos anuales. • Oportunidades y Amenazas Externas.   • Políticas. • Fortalezas y Debilidades Internas. 8

Slide 9: Importante o Urgente + Importante + Importante - Urgente + Urgente Importante - Importante -Importante - Urgente + Urgente 9 Urgente

Slide 10: Ejecutar, Archivar, Tirar • Un principio básico de tres pasos sobre el uso y manejo de documentos es: – Ejecutar; Si el documento que tenemos en nuestras manos es importante, se lee y se ejecuta inmediatamente, cumpliendo la expresión “hacer que las cosas sucedan”. – Archivar; Si el documento que tenemos no es para el uso inmediato pero nos será útil en adelante, marcar fecha de revisión y seguimiento (follow up). – Tirar; Cuando el documento no es ni será útil ni necesario. 10

Slide 11: Gestión Administrativa • Planeación. • Organización. • Dirección. • Control. 11

Slide 12: MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Retroalimentación Efectuar auditoría Establecer Establecer externa para objetivos objetivos identificar de largo anuales oportunidades plazo y amenazas claves Identificar misión, Medir y Revisar la Asignar objetivos, evaluar misión del Recursos y desempeño negocio estrategias actuales Efectuar auditoría interna para Seleccionar Diseñar identificar las fortalezas estrategias políticas y debilidades a seguir claves Retroalimentación EVALUACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA 12

Slide 13: Beneficios de la Planeación Estratégica • Beneficios Financieros Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación – estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. – Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros • – Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. – Aumenta la capacidad de prevención de problemas. – Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales. – – Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. – – Disciplina y formaliza la administración. 13

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Slide 18: Integración hacia adelante • Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. • Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. • Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario • para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante • la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; • esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. 18

Slide 19: Integración hacia atrás • Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima. • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario • para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la • integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere • que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente. • 19

Slide 20: Integración horizontal • Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia. • Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas • competitivas. Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano • necesario para administrar exitosamente una organización expandida. Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de • experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee. 20

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Slide 22: Penetración de mercado Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro • producto o servicio. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser • incrementado considerablemente. Cuando la participación de mercado de los grandes competidores • ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre • pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas • competitivas. 22

Slide 23: Desarrollo de mercado Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que • son confiables, baratos, y de buena calidad. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. • Cuando existen mercados no explotados o no saturados. • Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos • necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando una organización tiene capacidad de producción en • exceso. Cuando la industria básica de una organización se está • globalizando. 23

Slide 24: Desarrollo de productos • Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización. • Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad • a precios comparables. Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento. • • Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo. 24

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Slide 26: Diversificación concéntrica • Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento. Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar • considerablemente las ventas de los productos actuales. Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios • altamente competitivos. Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas • estacionales que balancean los picos y valles de la organización. Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación • (ciclo de vida) Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo. • 26

Slide 27: Diversificación en conglomerado Cuando la industria básica de la organización está • experimentando ventas y utilidades decrecientes. Cuando una organización tiene el capital y el talento • administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar • negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se • adquiere. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de • la organización están saturados. 27

Slide 28: Diversificación horizontal Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios • actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando una organización compite en una industria altamente • competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria. Cuando los canales de distribución actuales de la organización • pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en • comparación con los productos actuales de la organización. 28

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Slide 30: Inversión Conjunta (Joint Venture) Cuando se desea obtener una administración local en un país • extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más • empresas se complementan una a otra muy bien. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica • demasiados recursos y riesgo. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para • competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología • rápidamente. 30

Slide 31: Retraer Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus • objetivos y metas consistentemente a través del tiempo. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria. • Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco • rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño. Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, • minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado. 31

Slide 32: Vender • Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. • Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer. • Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización. • Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no • puede ser obtenida de otras fuentes. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. • 32

Slide 33: Liquidar • Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado. • Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. • Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización. 33

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Slide 35: Estrategias genéricas de Porter 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 3. Rivalidad entre los competidores 5. Poder de negociación de los proveedores 7. Poder de negociación de los compradores 9. Amenaza de ingreso de productos sustitutos 35

Slide 36: El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: • El atractivo del mercado o el segmento depende de qué – tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 36

Slide 37: El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter • 2. Rivalidad entre los competidores: – Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 37

Slide 38: El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter • 3. Poder de negociación de los proveedores: – Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. – La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 38

Slide 39: El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter • 4. Poder de negociación de los compradores: – Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. – A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 39

Slide 40: El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter • 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: – Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 40

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Slide 42: Matriz BCG Participación Relativa en el Mercado Alta Baja Crecimiento de la Demanda Alto Bajo 42

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Slide 44: Rentabilidad vs Inversión 44

Slide 45: Estrella • Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización. • Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. • Las estrategias apropiadas incluyen: – Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. 45

Slide 46: Vaca • Generan más efectivo de lo que necesitan. • Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. • Sus estrategias pueden ser: – Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). 46

Slide 47: Signo de Interrogación • Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. • Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. 47

Slide 48: Perro • Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. 48

Slide 49: Beneficios de la Matriz BCG • El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. • Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. 49

Slide 50: Limitaciones • Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas. 50

Slide 51: Ejemplo 51

Slide 52: El Plan Estratégico Guía de trabajo

Slide 53: El plan estratégico paso a paso: guía de trabajo 1. Visión/Misión 2. Factores críticos de éxito 3. Variables ambientales 4. Diagnóstico 5. Escenarios 6. La estrategia 7. Objetivos 8. Tácticas 9. Presupuestos generales 10. Programación y coordinación de acciones 11. Establecimiento de controles 12. Plan de contingencias 53

Slide 54: 1. VISION/MISION Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual • nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar? • El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos • llegar?   Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla • en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo.   Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que • una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, 54

Slide 55: 2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO  Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo: Economía de escala en producción, Economía de escala en distribución, Determinado grado de desarrollo tecnológico, Imagen Profesional, Calidad del Servicio, Servicio Personalizado, Abastecimiento oportuno, Tener personal de calidad, otros.    Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:    Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. 55

Slide 56: 3. VARIABLES AMBIENTALES • Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias • Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situación actual   • Influyen sobre uno o más factores críticos de éxito en forma positiva o negativa  56

Slide 57: VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) • Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del análisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas   • Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no reúne las características deseadas   • Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que reúne las características deseadas  57

Slide 58: VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los • competidores, el ambiente económico, ambiente político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este análisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa • que al ser analizado se verifica que no reunimos las características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja   Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable • externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja 58

Slide 59: ¿Que significa FODA? Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas 59

Slide 60: FODA • Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan • Permite resolver dos preguntas – ¿qué tenemos? – ¿en dónde estamos? 60

Slide 61: Interior de la organización Entorno social (exterior) Oportunidades Fortalezas  ! (aprovechar) (aumentar) Debilidades Amenazas X  (disminuir) (neutralizar) 61

Slide 62: Fortalezas • Experiencia de los recursos humanos • Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización • Grandes recursos financieros • Características especiales del producto que se oferta • Cualidades del servicio que se considera de alto nivel 62

Slide 63: Debilidades • Capital de trabajo mal utilizado • Deficientes habilidades gerenciales • Segmento del mercado contraído • Problemas con la calidad • Falta de capacitación 63

Slide 64: Oportunidades Mercado mal atendido • Necesidad del producto • Fuerte poder adquisitivo • Regulación a favor del proveedor • nacional 64

Slide 65: Amenazas • Competencia muy agresiva • Cambios en la legislación • Tendencias desfavorables en el mercado • Acuerdos internacionales 65

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Slide 68: Estrategias E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros). E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea posible. E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstáculo. E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros). E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta) E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña). E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos) E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organización) E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está representando. 68

Slide 69: Estrategias 69

Slide 70: 4. DIAGNOSTICO •  Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa. • En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito • En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas. • "Con la informacion resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el analisis del mercado, intentando detectar la posicion estrategica de la empresa frente a la competencia" 70

Slide 71: 5. ESCENARIOS • Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro • Existen dos alternativas: – La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado" – La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto" • El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. 71

Slide 72: 6. LA ESTRATEGIA •  A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos. • Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito • Directrices Operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario • desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas 72

Slide 73: 7. OBJETIVOS • Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años • Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija 73

Slide 74: ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS • Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: Beneficio •   Crecimiento •   Seguridad •   Liquidación de la empresa • 74

Slide 75: ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES • Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles: – Expansión – Estabilización o consolidación – Retroceso parcial – Retroceso total • Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto- mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. • Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIORIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES   • El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, asi como el posicionamiento que deberá darse a cada producto75

Slide 76: ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación • se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión", asi como por ejemplo:  Costos mas bajos •    Recursos financieros superiores •    Amplia y organizada red de distribución •    Mejor imagen de productos, etc. • 76

Slide 77: ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES • Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar: • Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado    • Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores 77

Slide 78: Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de • grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situación y evolución politico-legal • La situación y evolución económica • La situación y evolución socio-cultural •   La situación y evolución del desarrollo tecnológico  • 78

Slide 79: Análisis PEST 79

Slide 80: Movimiento estratégico en la propia empresa • Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar: – Seguir con la misma dimensión – Incrementar la dimensión – Reducir la dimensión 80

Slide 81: Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la Comercial • • empresa Oficina técnica • Estructura financiera • Aprovisionamiento • Ubicación de la empresa • Producción • Edificios instalaciones • Logística • Mobiliario Administración • Estructura organizativa • Finanzas • Equipo Directivo • Etc. • Estilos y filosofía de gestión • Recurso, capacidades, • operatividad 81

Slide 82: Movimientos estratégicos con otras empresas • Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada. • En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:   • Integración vertical Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores – – Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo • Integración Horizontal Se produce entre empresas de la misma industria o sector – • Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores – 82

Slide 83: ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA • De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara. • La elección de la estrategia se aplicara en función de • Los gastos de implementación previstos • Los resultados que se espera conseguir • El nivel de riesgo que conlleva su aplicación • Las probabilidades de exito estimadas 83

Slide 84: LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados • que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a: • – Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos: • – Cuantitativos • Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios, Rentabilidad de las inversiones, Otros – Cualitativos • Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología propia, Otros 84

Slide 85: 8. TACTICAS • La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las • tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc, a la vez que mayor detalle en las especificaciones. • Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto de • planes de la empresa Cada plan operativo deberá constar de: • – Objetivos departamentales o funcionales – Acciones a realizar por el departamento o función – Programación y coordinación de dichas funciones entre sí – Presupuestos departamentales o funcional – Establecimiento de controles departamentales o funcionales 85

Slide 86: 9. PRESUPUESTOS GENERALES • Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a: Presupuesto Comercial – Presupuesto de Producción – Presupuesto de niveles de inventario – Presupuesto de compras – Presupuesto de gastos fijos o de estructura – Presupuesto de resultados atípicos – Presupuesto de inversiones – Presupuesto de gastos financieros – Presupuesto fiscal – Presupuesto de distribución de beneficios – 86

Slide 87: Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: • PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO – Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos – En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. – Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen • Ejemplo: en el mes de enero se constará las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas en marzo • Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo. • PRESUPUESTO FINANCIERO – Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual. – Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar • Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad • Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad 87

Slide 88: 10. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES estratégicas y Se constituyen para cumplir con las directrices • operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de • cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su • propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert • o Gant 88

Slide 89: 11. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude • controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede • establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su • propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o • control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia. 89

Slide 90: 12. PLAN DE CONTINGENCIAS • Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas • No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada • Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen • Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad • No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente 90

Slide 91: Como Vender un Producto o Servicio

Slide 92: Introducción • Preséntese brevemente y presente a sus compañeros. • Explique a grandes rasgos los productos o servicios que ofrece su empresa. • Ejemplo: – ABC ofrece soluciones completas para la planificación estratégica de mercados, desde informes globales de inteligencia empresarial hasta análisis de mercados concretos. 92

Slide 93: Oportunidades de negocio • Especifique el concepto que tiene de las necesidades y requisitos del cliente. • Ejemplo: – EDF tiene varios productos en fase de investigación y desarrollo cuyo lanzamiento al mercado está previsto para el año 2009. – Ahora es el momento de: • identificar el mercado objetivo de estos productos. • decidir cómo atribuirles mejor una marca y situarlos en el mercado. • identificar la competencia y medir su grado de éxito. – Plantéense también obtener una asistencia continua para 93 responder a los cambios experimentados en su mercado.

Slide 94: Nuestros productos y servicios • Enumere los productos o servicios que ofrece su empresa y que ayudarán al cliente a conseguir sus objetivos. • Ejemplo: – Usando distintas metodologías de análisis, ABC puede ofrecer asistencia en los siguientes aspectos: Estrategias de entrada en el mercado Análisis, revisión Lanzamiento de y supervisión del mercado productos y marcas Datos de inteligencia competitiva 94

Slide 95: Comparación de costos • Señale las ventajas económicas para el cliente. • Compare los costos de su producto o servicio con una o más empresas competidoras. 95 * El costo del servicio de investigación personalizado depende del alcance del proyecto

Slide 96: Nuestros puntos fuertes Dat osg lob ale s cia ren e Ref Red de investigación ias enc nd Bie Inte Finanz Te nes as lig de m encia dur a B arca der B2 os ca os óni ici ctr Medios rv Mercados de la Se Bienes y Ele tecnología y servicios el sector de consumo n Op c ió er nta ac me aria ion Sa uin Ali Maq es lud 96

Slide 97: Principales ventajas del producto o servicio • Resuma las principales ventajas que proporciona el producto o servicio que está ofertando. • Ejemplo: – La inversión en la investigación de mercado es una inversión en el éxito del producto. Conozca a su cliente • Conozca a la competencia • La planificación de tiempos lo es todo • Seguimiento y ajustes • 97

Slide 98: Siguientes pasos • Describa brevemente los pasos necesarios para solicitar o comprar sus productos o servicios. • Ejemplo: – Para encargar a ABC trabajos de investigación: • Definir el proyecto En primer lugar nos reuniremos con ustedes para definir el alcance del proyecto. • Enviar una propuesta de investigación A continuación, enviaremos una propuesta para someterla a su evaluación. • Comenzar la investigación Una vez aprobada la propuesta, reuniremos un equipo con experiencia para llevar a cabo la investigación y analizar los resultados. • Proporcionar asistencia continua Continuaremos trabajando con ustedes una vez entregado el informe, para que pueda sacar el máximo valor de los datos de la investigación.