A6. establecimientos de sistemas de control presentación
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A6. establecimientos de sistemas de control presentación

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  • 1. Julio Carreto, MBA
  • 2. 2
  • 3. I. Diseño programas de evaluaciónpara la organizaciónDefiniciones de controlHenry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. 3
  • 4. I. Diseño programas de evaluaciónpara la organizaciónGeorge R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. 4
  • 5. I. Diseño programas de evaluaciónpara la organizaciónRobert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. 5
  • 6. Principios del control1. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. 6
  • 7. Principios del control…2. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.3. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. 7
  • 8. Principios del control…4. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.5. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. 8
  • 9. Principios del control…6. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.7. De la función controlada: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 9
  • 10. Tipos de controlPreventivo. Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos.Ejemplo:Un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.Se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. 10
  • 11. Tipos de control…Concurrente. Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.Ejemplo:La mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. 11
  • 12. Tipos de controlCorrectivo. Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho.Ejemplo:Una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando. 12
  • 13. Etapas del control 1. Establecimiento de estándares 4. Acción 2. Evaluación del Correctiva desempeño 3. Comparación del desempeño 13
  • 14. Etapas del control…1. Establecimiento de estándaresUn estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.Existen cuatro tipos de estándares:1. Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.2. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. 14
  • 15. Etapas del control…3. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.4. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. 15
  • 16. Etapas del control…2. Evaluación del desempeñoTiene como fin evaluar lo que se está haciendo.3. Comparación del desempeño con el estándar establecidoCompara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.4. Acción correctivaBusca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. 16
  • 17. Técnicas para el controlContabilidad Procedimiento hombre maquina,Auditoria mano izquierda, mano derechaPresupuestos etc.Reportes, informes Estudio de métodos, tiempos yFormas movimientos, etc.Archivos (memorias de Métodos cuantitativos expedientes) RedesComputarizados Modelos matemáticosMecanizados Investigación de operacionesGráficas y diagramas EstadísticaProceso, procedimientos, Gantt, Cálculos probabilísticas etc. 17
  • 18. Reportes e informes1. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.2. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.Para diseñar un informe se considera:• Unidad del tema• Concentración sobre las acepciones• Claridad y concisión• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales• Equilibrio entre la uniformada y la variedad• Frecuencia de los reportes• Evaluación de la información 18
  • 19. Administración por objetivosDebe resaltarse que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. 19
  • 20. Principios generales de laadministración por objetivosLa A.P.O. constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. 20
  • 21. Descripción general del sistemaAPO1. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.2. Ordinariamente deben operar por años.3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 21
  • 22. Descripción general del sistemaAPO…6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 22
  • 23. Descripción general del sistemaAPO…9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. 23
  • 24. Gráfica de GanttUno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. 24
  • 25. Gráfica de Gantt 25
  • 26. Las técnicas de trayectoria críticaEntre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. 26
  • 27. Técnica PERTRecibe su nombre de las siglas Aunque inicialmente esta técnica Programs Evaluation and Review fue creada para controlar y Technique, que traducido al evaluar la duración de proyectos, español significa Técnica de por lo que se conoció como Evaluación y Revisión de PERT/tiempo, posteriormente se Programas. ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectosConsiste en un instrumento con de control presupuestal, y aun bases en una red de actividades y para estudiar el tiempo mínimo eventos, y mediante la compatible con el menor costo estimación de tres tiempos, se posible, dando lugar al sistema evalúa la probabilidad de PERT/costo. terminar un proyecto para una fecha determinada. 27
  • 28. Técnica PERT 28
  • 29. La técnica CPMSimultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación.Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas.Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. 29
  • 30. La técnica CPM 30
  • 31. RAMPS y SchedulingLa técnica RAMPSEs el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Projects.SchedullingPrograma de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado. 31
  • 32. AuditoríasEl término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales.Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas. 32
  • 33. Auditorías ExternasEs un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización.Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos.La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.Consiste en verificar si la empresa se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. 33
  • 34. Auditorías internasSon realizadas por miembros de la organización.Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.Sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa. 34
  • 35. 35
  • 36. II. Diagnósticos organizacionales.Control permanente de GestiónEn cualquier organización, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la planificación. Esta actividad detecta e identifica, a través del control, cualquier variación de los planes existentes y las estrategias.El control es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una de las actividades de la gestión. 36
  • 37. Otros elementos en el proceso decontrol• El control financiero, que es llevado a cabo a través del seguimiento de la política presupuestaria y la corrección de las desviaciones.• El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en línea.• El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.• El control de producción, para observar la evolución de los costos, rendimiento de la maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc. 37
  • 38. Otros elementos en el proceso decontrolEl control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento de la gerencia, su personal y demás elementos de la gestión.La delegación de responsabilidad y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de control deberán ser más eficientes. 38
  • 39. El concepto de controlKast y Rosenzweig definieron el término control como: “La fase del proceso de la dirección por la cual ésta mantiene la actividad de la empresa dentro de los límites establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo”.Estas expectativas pueden ser:• Implícitas, es decir, lo que se desea hacer.• Explícitas, en términos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad, etc. 39
  • 40. Elementos de las expectativas delcontrol 2) Prestar 1) Mantener especial constantemente atención a los la actividad de la clientes empresa. establecidos. 4) Comparar los 3) Ejercer algún resultados con tipo de medida o las expectativas contraste. previstas. 40
  • 41. Elementos de las expectativas delcontrol…Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener en cuenta en todos los sistemas de control implantados.Existen algunas actividades en la empresa a las cuales se les asignan distintos niveles de actuación esperados.En el proceso de la actividad se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que posteriormente son comparadas y valoradas con las que definitivamente se han alcanzado. 41
  • 42. Función del controlLa función del control es hacer que los sistemas operen del modo más eficaz posible. El Director de Producción propone planes que incorporan:• La compra de materias primas.• Personal necesario para alcanzar los niveles de producción.• La logística en la expedición de mercancías y servicios.Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo.En cualquier etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosa información que nos sirve para contrastarla con la que habíamos planificado, permitiendo introducir y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia alternativa. 42
  • 43. Áreas claves de controlTodo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar. En la mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus características pueden ser fácilmente medidas y controladas.Un director de producción puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo.Siguiendo con el ejemplo anterior, a los empleados de producción se les pide que cumplimenten unos formularios donde deben anotar sus niveles de producción y detallando cualquier problema o variaciones que se hayan producido. 43
  • 44. Áreas claves de control…Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el director de producción tendrá unas metas muy concretas en el control de calidad dentro de unos límites de aceptación definidos, precisos e inalterables.Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las condiciones ambientales.En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de salud y seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las normas de calidad utilizadas en la fabricación de los productos. 44
  • 45. Control por fasesLa coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de control.No tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control de producción que detecte los fallos y problemas “después” de que el producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza. Por ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de producción, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque una avería mayor. 45
  • 46. Control por fases…El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso productivo.El supervisor de una fábrica realizará chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo, controlará el funcionamiento de los equipos de producción, verificará la calidad de la materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no servirá de nada que un analista esté controlando la calidad de la arcilla después que la serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el proceso de cocción. 46
  • 47. Control y motivaciónUna de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite al gerente controlar su propia actividad.Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y desde la propia Dirección General.Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales.Para muchos significa la dominación de una persona sobre otra. Es más, una de las importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos es que nos permite sustituir “gerencia a través del autocontrol” en vez de “gerencia por dominación”. 47
  • 48. Control y motivación…El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los objetivos de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser muy rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atención directa y un gran esfuerzo personal.El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de su actuación. Para que esto ocurra solo él debe controlar la situación, aunque debe actuar dentro de las normas operativas diseñadas por la propia empresa.Dentro de esos límites, el gerente debe tener plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer. 48
  • 49. Ejemplo práctico ILa mayoría de las empresas fabricantes de automóviles disponen de un servicio de control especial a través de auditores de calidad.Estos profesionales analizan funcional y económicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la compañía y lo hacen periódicamente, por lo menos una vez cada seis meses.Estos informes son enviados posteriormente al gerente de la unidad estudiada.Esto demuestra el sentido práctico de los responsables del sector, ya que esta información se usa de forma efectiva para los propósitos de autocontrol a los niveles de gerencia. 49
  • 50. Ejercicio IPiense en una empresa en la cual Ud. haya trabajado en el pasado o que conoce bastante bien Trate de identificar los sistemas de control que configuran la operación de su propia área de trabajo.Preguntas1) ¿Por qué el control es un elemento fundamental del proceso moderno de la dirección participativa?2) Resuma los cuatro elementos de control.3) Defina el término “control”.4) Resuma las fases más importantes del Control de Producción.5) Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y cualitativa.6) ¿Qué tipo de metas básicas podrían ponerse para el control de calidad? 50
  • 51. Ejercicio I…7) ¿Cuántos prototipos tendrán que ser modificados para enfrentarse con las condiciones en los cambios ambientales?8) Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de pre-control.9) ¿Cómo funciona el control simultáneo?10) ¿Cuál es el mejor sistema para ejercer el control?11) ¿Cómo están relacionados el MBO (Management by Objectives) y el Control?12) ¿En que condiciones debe un gerente ser totalmente responsable de su actuación? 51
  • 52. Control PresupuestarioEl presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustar estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de mes.Los presupuestos de una empresas son más complejos y enunciados bajo términos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. 52
  • 53. Control PresupuestarioLos sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables.La actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos que le han sido confiados.El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización que requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de costos. 53
  • 54. Propósito del presupuestoUnos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluación o síntesis crítica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional de la empresa.El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costos, permite a la dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles.Si cada director de departamento es consciente de su participación y responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el equilibrio de la política de inversiones y de ganancias de la empresa. 54
  • 55. Propósito del presupuestoDe todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos:1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados.3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costos.4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención. 55
  • 56. Propósito del presupuestoEstos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado.El proceso de planificación presupuestario tiene cinco fases bien definidas:1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Dirección Comercial.2) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.3) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas. 56
  • 57. Propósito del presupuesto4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y planificados correctamente y como retornará a la empresa el capital invertido o cual serían las ventas mínimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una combinación de dichas medidas. 57
  • 58. Propósito del presupuestoDeberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables involucrados en esos presupuestos.Sin embargo, sigue siendo un requisito previo para cualquier proceso de planificación, ofrecer un modelo de cálculo y control permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario. 58
  • 59. Planificación de los presupuestosLos primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser en principio: La cifra de venta a conseguir o el volumen de producción.Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principio de cada ejercicio económico.En condiciones de excesos de mercancías o productos almacenados, las ventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor crítico; sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados. 59
  • 60. Planificación de los presupuestosLas cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por los respectivos directores funcionales (Ventas, Producción y Administración).Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben preparar simultáneamente los de producción y fabricación en términos de utilización de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de producción, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el programa de fabricación. 60
  • 61. Planificación de los presupuestosEs importante distinguir entre los costos sobre los cuales se le puede exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y los costos que surgen de las decisiones tomadas por la Dirección General.Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energéticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto específico de cada departamento.Sin embargo, otros costos indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como los referidos a la Dirección General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma particular a ningún departamento funcional, sino al conjunto operativo de la empresa. 61
  • 62. Cálculo de los presupuestosLa planificación y cálculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable claro y dinámico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda.Cuanto más grande es la empresa, es más difícil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un número o dígito que facilita su contabilización en un sistema muy similar a la clasificación de los libros en las bibliotecas (C.D.U. Clasificación Decimal Universal). 62
  • 63. Cálculo de los presupuestos Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyará en los datos que le aporta la contabilidad para estar informado periódicamente sobre la evolución económica de la empresa. Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de resultados. Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con mas detalle, si analizamos individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento. 63
  • 64. Control presupuestarioEs importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado.Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables.Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costos. 64
  • 65. Ejercicio IIDespués de lo que Vd. ha estudiado en este tema y en los anteriores, trate de contestar la siguiente pregunta: “¿Cuál es el propósito del control financiero y en qué forma permite al Director General de la empresa lograr una actuación más efectiva?”Preguntas1) ¿Cuál es la prueba final de la eficiencia del Gerente?2) ¿Cuál es la función del comité de presupuestos?3) ¿Cuál es el resultado más útil obtenido con la aplicación de los presupuestos?4) Indique los propósitos objetivos del control presupuestario.5) ¿Cuál es el punto de partida de cualquier presupuesto? 65
  • 66. Ejercicio II…6) ¿Qué tipo de puntos se deben incluir en un presupuesto departamental?7) ¿Qué otros puntos no son razonables incluir en un presupuesto departamental?8) Indique los procesos principales en la planificación del presupuesto.9) ¿Qué seguridad se puede esperar en las planificaciones de los presupuestos?10) ¿Por qué existen problemas con la contabilidad en las grandes empresas?11) ¿Qué es un sistema contable codificado?12) ¿Qué función cumple la contabilidad en la tarea de dirección? 66
  • 67. Datos estadísticos y operacionalesEl control presupuestario no es el único sistema para efectuar el cálculo y control permanente la empresa; existen otros métodos disponibles como: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y económicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos de control deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que forman parte de la filosofía y prácticas de la misma, por ejemplo: la descentralización, la gerencia temporal, el out sourcing, etc. que son elementos importantes en el control del proceso de la dirección. 67
  • 68. Datos estadísticos y operacionalesEl control funcional y económico necesitan estar vinculados entre sí para que el control total sea lo más efectivo posible.Un encargado de producción ejercitará un control particular para observar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin dilación, que las averías de la maquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc. 68
  • 69. Características del control integralExisten distintas características dentro de un sistema de control integral y son, los efectos subjetivos de dicho control.El término “control” tiene connotaciones emotivas en la reacción que provoca dentro del individuo.Consideremos, por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir la Dirección General un nuevo sistema de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la defensiva porque este nuevo sistema lo percibirá como una amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa. 69
  • 70. Características del control integralLos controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que realiza la Dirección.Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los cambios ambientales. Pero no tendrá mucha validez un sistema de control que detecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la información que aporta dicho control.De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario para una correcta gestión, equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema del control integral. 70
  • 71. Especificaciones del controlExisten una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican cómo: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo, práctico, apropiado, correcto.Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vista operativo es caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores de costo.Otra especificación importante es que el sistema de control aporte resultados significativos y que éstos sean los apropiados a la actividad que se está controlando. 71
  • 72. Especificaciones del controlLa coherencia es definida como la calidad del sistema y está relacionado al concepto de control integral.Todo buen sistema de control debe ser también simple; este es el componente secreto de muchas empresas de éxito.La importancia de los sistemas está asociada con el concepto de ser oportunos y operativos.Finalmente los sistemas deben ser prácticos y poder ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la mayoría de los casos están muy ocupados y agobiados. 72
  • 73. Diseño de los sistemas de controlEl equipo de Dirección es el responsable de diseñar los sistemas de control, pero necesita plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.¿Cuál es la información mínima que necesitamos conocer para disponer de un perfecto control?¿Cómo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativos de la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para cualquier actividad de la gerencia.Estas medidas, ¿se relacionan en su contexto apropiado? 73
  • 74. Diseño de los sistemas de control¿Hasta qué punto los datos obtenidos del control podrán aportar una evaluación acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en consideración porque la sutilidad de cualquier ocasión, en la práctica, puede perderse en un laberinto de cifras, por lo tanto el sistema debe introducir controles en su propio seno para contrarrestar esta eventualidad.¿Cuál es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuación? Esto es importante y es vital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde y el problema sea irreversible. 74
  • 75. Diseño de los sistemas de control¿Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad el funcionamiento de los sistemas de control?¿Las personas encargadas de vigilar el sistema de control serán capaces de tomar las acciones apropiadas?Aquí deberemos considerar los problemas derivados de la delegación, o por lo menos deberemos asegurarnos que una decisión excepcional nos sea notificada rápidamente para intervenir en su solución. 75
  • 76. Ejemplo práctico IIIUna empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector.Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc. 76
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  • 78. Ejemplo práctico III…Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:“Nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante”“Sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados”“No nos molestamos en controlar los gastos generales”Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultaron rentables y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación. 78
  • 79. Ejercicio IIIConsidere los tipos de sistemas de control que esperaría usted encontrar en: • Una entidad bancaria. • Una fábrica de calzados.Resuma las diferencias más relevantes entre ambas actividades empresariales.Preguntas1) ¿Cuáles son los efectos subjetivos del término “control”?2) ¿Qué valor y significado tiene el control para la organización?3) ¿Por qué los sistemas de control deben disponer de receptores sensitivos?4) Defina el concepto de “control global”. 79
  • 80. Ejercicio III…5) ¿Cómo se aplica el concepto de coherencia al sistema de control?6) ¿Cuál es la importancia del análisis beneficio/coste en la aplicación de los sistemas de control?7) ¿Cuál es el principal problema de los sistemas de control al ser implantados en la empresa?8) ¿Cómo se relacionan los sistemas de información de la gerencia con los sistemas de control?9) ¿En qué momento deben comenzar las actividades de planificación?10) ¿Por qué es necesario incluir factores de evaluación en el sistema de control global?11) ¿Qué autoridad debe delegar un gerente para asegurarse que los sistemas de control son operativos? 80